跨國廣告公司的激勵約束機制

1、廣告?zhèn)鞑サ倪\作與管理研究課堂作業(yè)題 目：著名跨國廣告公司對經(jīng)營管理者的激勵約 束機制專 業(yè)：傳播學(xué)（高校教師班）指導(dǎo)教師：姚 曦 教授2011年 3月 12日著名跨國廣告公司對經(jīng)營管理者的激勵約束機制一、著名跨國廣告公司對企業(yè)管理人員的激勵 激勵是對被激勵者行為有目的的引導(dǎo)，調(diào)動其積極性，更快更好地完成工 作任務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)良績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制是關(guān)于企業(yè)所有 者與經(jīng)營者如何分享成果的一種契約，其目的是吸引最佳的經(jīng)營人才，且最大 程度地調(diào)動他們的主觀能動性，努力實現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化?？冃гu價是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù) 所規(guī)定的職責(zé)和履行程度，以確

2、定其工作業(yè)績的管理方法。人力資源管理的績 效評價對于加強企業(yè)管理、提高企業(yè)的管理水平具有積極而重要的意義。經(jīng)營 管理者對市場的敏感性往往出于天生直覺，最重要的素質(zhì)是組織管理與決策能 力，最大的績效是引導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功，如比爾蓋茨以他的聰明才智創(chuàng)立 了巨大的金錢和技術(shù)帝國。既要反映經(jīng)理人員短期的經(jīng)濟業(yè)績，又要符合企業(yè) 的長期戰(zhàn)略要求，任何單一指標(biāo)都不可能全面反映經(jīng)理人員的各方面的努力情 況及戰(zhàn)略實施的狀況。為了全面衡量經(jīng)理人員的經(jīng)濟業(yè)績，很多著名跨國廣告 公司對企業(yè)的經(jīng)營狀況通常采用財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)濟業(yè)績的評 價系統(tǒng)。財務(wù)評價指標(biāo)一般是建立在財務(wù)會計資料基礎(chǔ)之上的，主要有利潤、

3、投資報酬率、剩余收益，銷售收入，現(xiàn)金流量以及各種財務(wù)比率。由于公司的規(guī)模不同、面臨的市場環(huán)境不同、采取的生產(chǎn)技術(shù)及管理技術(shù) 不同，非財務(wù)指標(biāo)所確立的標(biāo)準(zhǔn)也有所不同，每一個公司根據(jù)自己獨特的環(huán)境 及戰(zhàn)略計劃設(shè)計出符合自己特點的業(yè)績評價體系。著名的跨國廣告公司DDB公司采用以下幾個方面評價一個利潤中心的業(yè)績 : 獲利性、市場地位、生產(chǎn)率、 產(chǎn)品領(lǐng)先情況、個人發(fā)展、雇員的態(tài)度、社會責(zé)任、長短期目標(biāo)之間的平衡。 著名跨國公司對整個公司及每個子公司、分部采用編制預(yù)算來引導(dǎo)經(jīng)理人員的 行為和作為評價業(yè)績的依據(jù)，為激勵系統(tǒng)的運行提供支持性信息。智威湯遜公 司實行控股式組合，形成以專業(yè)為特點的獨立股份公司，不

4、但業(yè)務(wù)上獨立經(jīng)營， 而且有獨立的法律地位， 可單獨發(fā)行股票， 把取得超過平均水平利潤作為公 司的努力目標(biāo)， 自有資本凈利潤率要達到 15%。在現(xiàn)代企業(yè)中，通常是股東作為委托人雇用高級管理人員作為他們的代理 人，同時公司高級管理人員作為委托人雇用各部門及子公司或分公司的經(jīng)理人 員作為他們的代理人，公司內(nèi)部存在股東及董事會對高級管理人員的激勵， 同 時高級管理人員對各部門及子公司或分公司經(jīng)理人員的激勵。通過激勵可以激 發(fā)管理人員的創(chuàng)造性與革新精神， 提高工作效率。國際上很多著名企業(yè)通常采 取利益激勵、精神激勵等激勵手段。企業(yè)內(nèi)部實行民主管理、規(guī)范使用、激勵 上進，企業(yè)給人才以充分施展才干的空間。一

5、批近二三十年成長起來的新企業(yè) 比如惠普、英特爾、微軟等知名企業(yè)更是從一開始就以有效的激勵機制調(diào)動各 級管理人員及職工的積極性，充分發(fā)揮他們創(chuàng)造性為成功之本。企業(yè)經(jīng)理人員，特別是高層經(jīng)理人員，是企業(yè)的主要決策者，對企業(yè)的好 壞負(fù)有特殊的責(zé)任。為了調(diào)動經(jīng)營管理人員實現(xiàn)公司目標(biāo)的積極性，所有者都 是運用分享公司剩余作為激勵方式。報酬激勵的依據(jù)是企業(yè)管理者人力資本的 價值、勞動創(chuàng)造的價值和人才市場的供求狀況。報酬與績效掛鉤，股東與經(jīng)理 二者利益兼顧，固定收入與風(fēng)險收入相結(jié)合，以風(fēng)險收入為主，直接確定與間 接確定相結(jié)合，風(fēng)險收入部分是由市場調(diào)節(jié)機制間接確定。世界上很多著名跨 國公司的經(jīng)理人員大多采取結(jié)構(gòu)

6、工資的報酬模式，即“經(jīng)營者報酬” =基本年薪 + 年度獎金 +長期激勵?；竟べY與基本福利只占企業(yè)家總收入中的很小比重， 為經(jīng)理人員提供一個穩(wěn)定的收入來源。效益獎金是與短期效益如季或年度的經(jīng) 營業(yè)績掛鉤，盡管具有靈活性和刺激性但易誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為。與經(jīng)營者 長期利益掛鉤的獎勵是采取經(jīng)營者持股的方式，是為經(jīng)營者努力改善企業(yè)的長 期盈利能力所給予的獎勵，實施這一計劃對經(jīng)營者來說風(fēng)險太大。著名跨國廣 告公司經(jīng)營管理者的報酬與一般職工相比存在著數(shù)量上的巨大差別，報酬結(jié)構(gòu) 也與一般職工存在明顯不同。美國上市媒介公司高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)是 : 基本工資占 42%，獎金占 19% ，股票期權(quán)占 28%

7、。美國的大型企業(yè)經(jīng)營管理人 員的收入數(shù)額是相當(dāng)驚人的， 1993 年迪斯尼的總經(jīng)理艾斯納的年收入超出 2 億 美元， 1998年韋爾奇的總收入超過 27億美元。 1992 年美國大公司總經(jīng)理的平 均收入接近 350 萬美元， 為一般職工平均工資的 150 倍以上。在講究“團隊 精神”和“平均主義”的日本大企業(yè)總經(jīng)理的平均工資是普通職工的 17 倍。松 下電器公司總經(jīng)理年薪為 80 萬美元，公司其他內(nèi)部董事年薪也達到了幾十萬美 元，為普通職工的幾倍甚至是十幾倍。在法國和德國大公司總經(jīng)理的平均收入 是普通工人的 24 倍。不同發(fā)達國家之間經(jīng)理人員的報酬雖然在形式和數(shù)量上 都有重大差別，但在收入隨公

8、司規(guī)模的增加而增加這一點上卻沒有不同。經(jīng)營 管理人員的巨額收入絕大部分來自激勵工資，紅利的數(shù)額通常與基本工資成正 比， 1990 年艾斯納的紅利收入超過 1000 萬美元。經(jīng)理人員的分紅無論取決于 哪個具體指標(biāo)，總的原則是分紅數(shù)額與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤， 波音公司以稅前 凈收入為指標(biāo)，杜邦公司以稅后凈收入加上股票價值為指標(biāo)。很多大型跨國公 司為激發(fā)管理者長期為企業(yè)奮斗的動力， 通常還采用“持股計劃 ”，即要求管 理者特別是高層管理者持有一定數(shù)量公司的股票，通常為其薪水的 4-5 倍，使 經(jīng)營者和企業(yè)所有者結(jié)成利益共同體。蘋果公司喬布斯上任后，他給每位董事 發(fā)了 3 萬蘋果股票，不給現(xiàn)金，他自己只

9、作為董事接受股票，不領(lǐng)總經(jīng)理工資， 在他的治理下，不到一年的時間公司起死回生。采用“股票期權(quán)獎勵”，即給予 經(jīng)營管理人員在將來的某一時刻按預(yù)先商量的價格購買一定數(shù)量股票，當(dāng)公司 健康發(fā)展股票價格持續(xù)上升時，管理者作為公司的股東能分享較大的好處，激 勵和督促管理者努力工作，在不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上獲得更多的期權(quán) 收入，這是一種以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的獎勵方法。近 10 年越來越多的美國公司采 取股票期權(quán)計劃，美國最大的 1000 家公司中經(jīng)理人員總報酬的 1/ 3 左右是以 股票期權(quán)為基礎(chǔ)的， 1998 年艾斯納僅期權(quán)一項的收入就是 1.07 億美元， 韋爾 奇的期權(quán)收入占總收入的 96% 以上

10、。此外經(jīng)理人員還能享受很多一般職工享受 不到的特殊福利，如無償使用公司車輛或飛機、帶配偶旅行、報銷招待費、定 期體檢及高額退休金等。企業(yè)中經(jīng)理人員的收入和其在公司中的位置相關(guān)，即 職位越高者收入越高借以調(diào)動中下層經(jīng)理努力工作，爭取提拔的積極性。很多著名跨國廣告公司對經(jīng)營者還采取職務(wù)競升、終身聘用、榮譽稱號、 較高的社會地位等事業(yè)型激勵方式。麥肯的每一個部門都建立了切實可行的晉 升制度。二、著名跨國公司對經(jīng)營管理人員的約束 “約束機制”是根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績及對企業(yè)經(jīng)營者各種行為的監(jiān)察結(jié)果， 企業(yè)所有者或市場對企業(yè)經(jīng)營者或內(nèi)部控制人作出適時、公正、無情的獎懲決 定。在強化對企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵的同

11、時，必須進一步強化對他們的約束， 以免導(dǎo)致腐敗。對經(jīng)營者的約束包含以下幾個方面 : 對權(quán)力的約束，建立較完 善的監(jiān)督機制，對瀆職者采取懲罰措施。成熟的市場經(jīng)濟應(yīng)以市場機制的間接 監(jiān)督為主， 以所有者直接監(jiān)督為輔。美國企業(yè)對經(jīng)理的監(jiān)督主要以外部監(jiān)督為主，是通過商品、證券、金融市 場、經(jīng)濟機關(guān)和政府機關(guān)及社會輿論來實現(xiàn)，通過競爭性的資本市場和經(jīng)理市 場的外部壓力來形成對經(jīng)營者行為的約束及其代理者的選擇。美國公司的治理 結(jié)構(gòu)強調(diào)股權(quán)分散化以及股票在證券市場上的流動性，股東通過在股票市場上 的“用腳投票”的方式來形成對公司的約束。內(nèi)部監(jiān)督主要依靠來自公司外部 的非執(zhí)行董事來進行。日本的公司股東大會是公

12、司的最高權(quán)力機構(gòu)，公司的董 事會由股東大會任選。日本企業(yè)對經(jīng)營管理者的監(jiān)督通過股東大會、監(jiān)事會、 內(nèi)部審計員及內(nèi)部職工持股會來實現(xiàn)。日本股份有限公司實行董事與經(jīng)理合一 的模式，其公司的高級管理人員及一些部門的領(lǐng)導(dǎo)都由董事?lián)?，因而公司?正的經(jīng)營權(quán)都由內(nèi)部董事掌握。公司設(shè)立的監(jiān)事會由股東大會選任，是公司從 事業(yè)務(wù)監(jiān)督的專職機構(gòu)，其主要任務(wù)是從業(yè)務(wù)和財務(wù)兩方面對董事及公司的運 營進行監(jiān)督，必須對股東大會負(fù)責(zé)。董事會上所有的董事都擁有平等的發(fā)言權(quán) 和投票表決權(quán)，所有的決議至少需半數(shù)以上的董事贊成方能通過，任何人無權(quán) 否決。電通廣告公司的股份大部分掌握在其他法人團體手中，出于利益考慮大 股東對公司的經(jīng)營狀況、經(jīng)營者的經(jīng)營行為形成了嚴(yán)格監(jiān)督，有效地約束了損 害股東利益行為的發(fā)生。日立公司的內(nèi)部職工持股會是公司內(nèi)部購買本企業(yè)股 票職工所組成的團體，是公司的第