《人力資源管理》第6章員工招聘管理2021-2

1、精品word可編輯資料- - - - - - - - - - - - -忽視人才聘請不能禮賢下士開篇案例 b 公司失去的一筆財寶b 公司是一家大型電子產(chǎn)業(yè)集團，擁有員工近萬人，年銷售額達10 億元，利潤 1 億多元，與其他高科技企業(yè)一樣， b 公司也在高速進展，不斷增加對人才的大量需求；1997 年冬季， b 公司人力資源部劉經(jīng)理負責公司在南京地區(qū)高校的聘請工作；一天，當劉經(jīng)理正在所住賓館對企業(yè)技術(shù)人員面試時，一位穿著一般的中年人走進面試房間，與劉經(jīng)理熱忱交談起來；通過一 個小時的交談，劉經(jīng)理感到反常興奮，果真，這位應聘者不同平常，其個人情形如下：m ，男， 1960 年生， 1977 年在南

2、京工學院無線電系讀本科，1982 年在南京工學院讀碩士討論生， 畢業(yè)后留校，很快擔任教研室副主任，曾承擔數(shù)字信號陣列處理科研，國家863 項目數(shù)字信號處理cad 項目負責人，其職稱為副教授；1989年去英國，享受博士后待遇；在一家公司任技術(shù)開發(fā)總監(jiān)，設(shè)計過數(shù)字收音機等產(chǎn)品；現(xiàn)在在朗訊公司 bell 試驗室，是 asic vhdl 組負責人，曾負責企業(yè)完成了64 信道 gms 基站；m 先生多年漂流國外，始終期望回國創(chuàng)業(yè)，這次回來就是特意查找適合自己的企業(yè)；劉經(jīng)理在明白了情形之后，立刻請來公司兩位技術(shù)專家來與m 博士交談，雙方談得很投機；1 個多小時后， a 高級工程師急著找到正在面試現(xiàn)場的劉經(jīng)

3、理，很興奮地說：“劉經(jīng)理，趕快， m博士要走，你去送送，這肯定是難得 的人才 .”事后，劉經(jīng)理耐心地聽取了兩位技術(shù)專家的看法，立刻起草一份報告，全面介紹了m 博士的情形， 以及兩位專家面談后的看法，期望公司重用m 博士；傳真發(fā)出1 天后，劉經(jīng)理收到總裁的傳真，并商定時間讓劉經(jīng)理帶 m 博士去公司總部面談；劉經(jīng)理按時把m博士帶到公司，但一路上并沒有人迎接他們，走進總裁的辦公室，他們被告知董事長有事不在公司；而總裁正在與一位高級副總談事情，見到m 博士，總裁和高級副總裁站起來迎接m 博士，并與 m 博士談起來，談的內(nèi)容基本是m 博士在國外的工作情形，很少談及技術(shù)內(nèi)容；整個過程大約半小時，總裁很熱忱

4、，但始終沒有離開那把老板椅；會談終止后， m 博士已經(jīng)沒有了初到b 公司時的熱忱，匆忙告別而去；一年以后，劉經(jīng)理在一次國際電子產(chǎn)品展覽會上偶然見到m 博士，當時， m 博士正在代表 b 公司的一家國內(nèi)競爭對手公司向客戶介紹由他研發(fā)出來的最新產(chǎn)品，這項產(chǎn)品后來為這家公司贏利1 3 億元；誤區(qū)分析人才獵取的競爭說究竟是“爭取人心”的競爭；從公司治理者角度而言，企業(yè)治理必需把招賢納土作 為一項重要的工作來抓； “得人心者得天下” ，為了把最優(yōu)秀的人才吸引到公司來，治理者必需盡最大的努力來爭取人才；b 公司與 m 博士的失之交臂， 從根本上說， 是 b 公司的高層治理人員卜重視人才的結(jié)果，最終導致一位

5、關(guān)鍵人才不能為己所用，從而造成了不行估量的缺失；假如當時b 公司總裁能夠放下架子，多作一些切合實際的交談，像m 博士這樣的高級人才必將能歸于旗下，公司的進展和飛躍都是可以預見的；其實，考諸中國歷史，歷代成就大業(yè)的封建帝王在招賢納土方面，都表現(xiàn)出了特殊的眼光和熱忱，而且不計投入地盡力而為；像劉備為了請諸葛亮出山，不惜以尊貴之身，三顧茅廬，最終形成三分天下有其一的太好局面；這些都是值得當今企業(yè)家借鑒的；在具體的聘請工作中，治理者肯定要善于識別對公司進展有龐大助益的關(guān)鍵性人才，并且竭盡所能把這樣能夠給公司帶來重大飛躍的人才羅致旗下；而且，在這樣的情形下，公司核心人物必需親自出面，禮賢下士，不要把人才

6、聘請僅僅看作是人力部經(jīng)理的事；一般而言，吸引優(yōu)秀人才的加盟，必需做到以下幾點：1. 轉(zhuǎn)變觀念，吸引優(yōu)秀人才并識別人才公司人力經(jīng)理應當樹立“能者上、庸者下、平者讓”，“誰有本領(lǐng)誰念經(jīng)”的人才觀；要建立識別和留住人才的系統(tǒng)化程序，并支配專人負責人才的獵取工作；第 10 頁，共 10 頁- - - - - - - - - -2. 滿意干事業(yè)的需要，為人才制造環(huán)境良好的企業(yè)環(huán)境將使聚集的人才把期望和抱負與企業(yè)更高目標聯(lián)系在一起；這樣的結(jié)果是，員工致力于實現(xiàn)企業(yè)目標，真心實意地為自己的勝利、同事的勝利和作為一個整體的企業(yè)的勝利而努力；在治理職能上，勝利企業(yè)的治理者的工作實質(zhì)不再是掌握員工的行為，以便完全

7、按治理層的意思完成工作，而是確定企業(yè)進展方向，同時給員工供應完成工作所需的一切資源；3. 強化感情投入，制造融洽、和諧的氣氛傳統(tǒng)的觀念認為，企業(yè)是一個機器性系統(tǒng)，而員工是那些非人格化的齒輪；每個人都像零配件一樣可有可無；但是勝利企業(yè)卻堅持認為，企業(yè)就是一個大家庭；那些勝利的企業(yè)在聘用每一位員工時，都視他為企業(yè)最重要的成員；不論是在具體的工作崗位，仍是在經(jīng)理辦公室、董事會上，都勉勵每個員工追求杰出；其結(jié)果是，各個層次的員工都為自己的前途負責；在企業(yè)中，就似乎綻開了一場友好的競賽，看誰為企業(yè)做出了正確成果；聘請是公司人力資源流入的主要途徑，聘請成效的好壞直接影響到公司下一步進展戰(zhàn)略能否順當實現(xiàn)；聘

8、請的有效性，可以從兩個方面說明：一方面是在聘請人員的數(shù)量上考慮，聘請的結(jié)果是否能夠滿意公司數(shù)量上的要求；另一方面是聘請的質(zhì)量，新員工素養(yǎng)是否很好的達到了公司的用人標準；對于一般工人的聘請，往往側(cè)重于前者，而對于學問型員工的聘請，就強調(diào)后者；聘請過程，不單單是一個應聘人員的選擇過程，它是公司與外界交往的一個重要窗口，特殊是常年聘請的公司，應特殊留意在聘請活動中公司的形象宣揚，由于聘請是一個雙向選擇的過程，特殊是對學問型員工，公司聘請他們的過程也是他們在選擇公司的過程；公司在聘請時應做到：1. 對應聘者開誠布公聘請是為了讓合適的人來公司工作；人事經(jīng)理在對應聘人員介紹公司時，為了博得他們的好感，往往

9、只傾向于談論工作和公司的積極因素，同時去裝飾不那么吸引人的現(xiàn)實；他們不去幫忙應聘人員客觀地評價個人技術(shù)和工作、 組織目標間的適合程度；這樣做會使應聘者過高地估量了公司能夠為他們達成的期望；在聘請過程中，應聘者與公司簽定的“精神契約”會與將來工作中的現(xiàn)實感受相差甚遠，這種差距很可能導致員工離職；所以，對應聘者，人事經(jīng)理應當實行開誠布公的原就，客觀、真實地介紹公司的情形；要讓應聘者真實地明白個人在公司中可能的職業(yè)進展道路；當應聘者對公司有一個客觀真實的熟識的時候， 應聘者會做出對個人和公司都適合的選擇；這可能會使公司失去一小部分出眾的應聘者，但為公司員工的穩(wěn)固供應了保證；2. 部門經(jīng)理參與聘請部門

10、經(jīng)理是將來員工的直接上級，所以在聘請過程中，應當讓部門經(jīng)理參與進來，由他來打算人員最終是否錄用；部門經(jīng)理更加明白該崗位的技能要求，在技能考核中，部門經(jīng)理能夠發(fā)揮不行替代的作用；另外，人們不會為自己的選擇懊悔，部門經(jīng)理睬更加喜愛治理他親自選擇的下屬；3. 考核應聘者的職業(yè)道德是崗位技能重要，仍是職業(yè)道德重要.在魚和熊掌不能兼得的情形下，一些人事經(jīng)理睬舍棄對職業(yè)道德的考核；這種做法是錯誤的，由于才能越強的員工，假如職業(yè)道德不佳，他對公司的危害性也就越大；崗位技能可以培育，但人的道德一旦形成，就很難改善；人事經(jīng)理不應試圖在公司中轉(zhuǎn)變一位員工的職業(yè)道德習慣，由于這會特別困難；解決方法聘請是重要的企業(yè)工

11、程作為企業(yè)羅致人才的一種最主要的手段，聘請工作的重要性是不言而喻的；其實，在很多企業(yè)治理者的心中，他們不是不知道人才的重要性，但就是在具體的聘請工作中，不能表現(xiàn)出足夠的重視，以致讓人才“擦肩而過” ，或者招來的人才不盡人意；對于企業(yè)來說，必需把人才的聘請工作當作一項重要的企業(yè)工程來看待，把人才的去留看作打算企業(yè)興衰的大事；要做到這一點，必需從聘請的各種相關(guān)內(nèi)容來進行深化明白；一、擬定企業(yè)聘請目標擬定企業(yè)聘請目標，是企業(yè)聘請的第一步工作；企業(yè)人員聘請工作的目標主要有：1. 錄用穩(wěn)固、適用的人才這里涉及到對于聘請工作特別重要的用人標準問題；確定聘請標準需要采納有用主義的方法，錄用那些符合企業(yè)文化和

12、崗位要求的人員，而不是片面追求人員檔次；具體到聘請問題，候選人需要在以下幾個方面符合企業(yè)要求：(1) 符合企業(yè)崗位要求；這種要求主要來自于工作說明書和崗位規(guī)范；(2) 才能互補和諧；由于信息科技的進展與網(wǎng)絡(luò)通信的進步，企業(yè)更趨扁平，21 世紀企業(yè)需要三種人才：快速作打算的決策人才，快速執(zhí)行落實的執(zhí)行人才，代表顧客以最嚴格的標準檢驗企業(yè)運作品質(zhì)的人才；一般情形下， 企業(yè)里有近 80 的工作可以實行標準化與系統(tǒng)化，一般人就可以勝任； 有 15 左右是需要具有專業(yè)學問和技能以及體會才能做好的工作；只有5左右是屬于“疑難雜癥”的工作，需要頂尖的優(yōu)秀人才以其專業(yè)與智能來解決；因此，在用人的考慮上，也應當

13、參照這個比例；(3) 滿意企業(yè)文化和經(jīng)營治理風格的要求；現(xiàn)代企業(yè)越來越留意團隊的工作，建立高效率團隊的關(guān)鍵不能只考慮團隊成員的體會和才能，仍需考慮人際溝通與團隊合作的才能；不僅留意個人條件，更需要留意企業(yè)風格與文化的傳承；(4) 對企業(yè)忠誠， 不輕易離職； 幾乎全部的企業(yè)都不期望看到太多的職工離職，常常把職工離職率看作檢驗企業(yè)治理成效的一個重要指標，講究職工隊伍的相對穩(wěn)固性，因而在聘請中大都強調(diào)職工對企業(yè)的忠誠和職業(yè)的相對穩(wěn)固；2. 講究聘請方法和技巧聘請員工是一項費用較大的治理工作，需要考慮聘請效益，即在保質(zhì)保量、準時聘請到合格員工的前提下，講究聘請方法和技巧，掌握聘請成本；3. 展現(xiàn)企業(yè)良

14、好形象聘請過程實際上仍是企業(yè)的自我宣揚過程，是企業(yè)形象的推廣展現(xiàn)過程；潛在候選人在與企業(yè)聘請人員接觸的過程中，會形成對企業(yè)的熟識和看法；這種熟識和看法會影響到他對企業(yè)的取舍，從而影響了企業(yè)的聘請成效；更為重要的是，即使他不能被企業(yè)錄用，作為企業(yè)的潛在客戶，給他留下一個好的印象也是特別重要的；聘請工作是一項細致入微的工作，它與企業(yè)的形象息息相關(guān)；二、分階段進行聘請以聘請原就作指導，確定一套合理、有序的聘請程序，并且依據(jù)它來嚴格執(zhí)行是特別重要的；整個聘請過程由如干前后相連的環(huán)節(jié)組成，包括確定聘請機構(gòu)、分析聘請信息、制定聘請方案、選擇聘請途徑、發(fā)布聘請啟事、接受應聘申請、審查申請者資格、企業(yè)申請者測

15、試、確定錄用者名單、訂立聘用合同和試用等；下面把聘請過程涉及的諸環(huán)節(jié)歸納為五個階段：1. 制定聘請方案聘請活動從方案開頭；聘請方案主要包括三項內(nèi)容：(1) 確定聘請機構(gòu)；對于小型企業(yè)來說，由于聘請的人員數(shù)量少， 工作量少， 聘請工作可由人事部門負責，不需另設(shè)特地機構(gòu)；但對大型企業(yè)來說，聘請的人員數(shù)量多且類別多，聘請過程較為復雜，因此一般都要設(shè)立特地聘請機構(gòu)；聘請機構(gòu)通常由人事部門、其他有關(guān)部門和員工代表三方面的人員組成；(2) 分析相關(guān)的信息：分析企業(yè)的人力資源需求；通過對人力資源信息系統(tǒng)、人力資源供求方案方案以及有關(guān)工作的工作分析這些渠道供應的人力資源需求信息進行綜合分析，可以確定企業(yè)所需補

16、充的人力資源的類別及數(shù)量；分析外部勞動力市場的供求關(guān)系；勞動力市場的總體供求關(guān)系、各類人才的供求狀況及求職者選擇企業(yè)和職業(yè)時的價值取向都是需要進行分析的內(nèi)容；對這些信息的分析，有助于制定出一些吸引人才和爭奪人才的聘請策略；分析聘請的區(qū)域；聘請的區(qū)域是由人才分布規(guī)律、求職者活動范疇、人力資源供求狀況以及聘請成本大小確定的；一般聘請地域選擇的規(guī)章是：高級治理人員和專家一般在全國范疇內(nèi)聘請，甚至可以跨國聘請；一般辦事員在本地區(qū)聘請就可以了；選擇聘請時間；聘請工作的時間選擇要能保證新聘人員準時上崗；聘請日期 =用人日期一培訓周期一聘請周期式中培訓周期是指新招員工進行上崗培訓的時間；聘請周期指從開頭報名

17、、確定候選人名單、面試直到最終錄用的全部時間；選擇聘請渠道；應聘者來源渠道主要有企業(yè)內(nèi)部來源和企業(yè)外部來源；前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個渠道；后者就有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機構(gòu)征召、專職獵頭機構(gòu)征召、高校校內(nèi)征召和運算機網(wǎng)絡(luò)征召等；聘請中的企業(yè)宣揚；在聘請過程中，企業(yè)必需利用聘請的機會進行企業(yè)形象或者聲譽的宣揚；企業(yè)應從高層次上來熟識聘請工作，一方面要通過樹立企業(yè)良好的形象去影響求職者；另一方面，也要通過聘請過程更好地樹立企業(yè)形象；在介紹企業(yè)供應的職位時，應當向求職者傳遞精確、有效的企業(yè)信息；一般來說，職位薪水、工作類型、工作安全感等是影響人們選擇工作職位和工作單位最重要的因素；其次

18、為晉升機會、企業(yè)的位置等；此外，企業(yè)的治理方式、企業(yè)文化、工作條件、同事、工作時間等也是不行忽視的因素；企業(yè)應當以誠信的態(tài)度傳遞信息；(3) 制定聘請方案；聘請方案的主要內(nèi)容包括；需聘請人員的層次、類別、數(shù)量及錄用條件； 聘請的區(qū)域范疇和聘請的起止時間；聘請的主要形式及運用何種渠道發(fā)布聘請信息； 聘請的程序及各個階段時間支配；聘請測試的方法和基本內(nèi)容； 聘請的費用開支預算；聘請方案是聘請活動的依據(jù)，在方案中，必需考慮全方位的問題，并且要具備切實可行性；2. 發(fā)布聘請信息確定聘請方案之后，緊接著就是發(fā)布聘請信息；信息發(fā)布過程中應遵循以下原就：(1) 面廣原就；發(fā)布聘請信息的面越廣，接受到該信息的

19、人群就越多，應聘的人也就可能越多，這樣可能聘請到合適人選的概率也就越大；不過發(fā)布信息的面越廣費用也就可能越大；(2) 準時原就； 在條件許可的情形下， 聘請信息應當盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布，這樣不僅有利于縮短聘請進程，而且有利于使更多的人獵取信息，使應聘人數(shù)增加；(3) 層次原就； 要聘請的人員都處在社會的某一層次，要依據(jù)聘請崗位的特點，向特定層次的人員發(fā)布聘請信息；例如，聘請科技人員的企業(yè)可以在科技日報上刊登聘請廣告；(4) 正確形式原就； 發(fā)布聘請信息要選擇正確的信息發(fā)布形式，其主要形式有報紙、 雜志、電視、電臺、布告、新聞發(fā)布會和隨便傳播等；3. 聘請測試聘請測試是指在聘請過程中，運用各種

20、科學方法和體會方法對應聘者加以客觀鑒定的各種方法的總稱；測試的目的在于把最適合企業(yè)崗位需要的應聘者選擇出來；由于每個人在技巧、才能和學問方面的確存在著很大差異，這種差異可以通過各種方法加以區(qū)分，這就為聘請測試奠定了基礎(chǔ)；聘請測試包括以下形式：(1) 申請表； 在聘請信息發(fā)出之后， 就會有人員到公司來應聘；在這一階段，接待人員要與應聘者簡潔地交換一些信息，通常要回答一些有關(guān)工作時間和酬勞等方面的問題，并給應聘者一張申請表；申請表是每個企業(yè)在聘請過程中部要做的工作，它是收集求職者個人背景的書面材料的一種手段；申請表的主要內(nèi)容包括：基本信息，如姓名、地址、電話等；訓練狀況，如資格、受訓練程度等；工作

21、才能，如以前工作的歷史、體會等；穩(wěn)固性，如以前的工作記錄；生活才能，如愛好、參與社團的情形等；(2) 聘請測試； 在人力資源治理部門批閱了求職申請表以及舉薦材料、各種證明文件等有關(guān)信息，作出初步的選擇之后，就可以讓應聘者接受測試；企業(yè)員工聘請測試的種類很多，目前我國企業(yè)比較常用的有以下幾種：心理測試；心理測試指的是通過一系列的心理學方法來測量被試者基本才能素養(yǎng)和個性特點，包括人的基本智力、認知才能、思維方式、內(nèi)在驅(qū)動力，也包括治理意識、治理技能技巧等；學問考試；學問考試指的是通過紙筆測驗的形式來明白被試者的學問廣度、學問深度和學問結(jié)構(gòu)；情形模擬； 情形模擬指的是依據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一

22、套與該職務實際情形相像的測試項目， 將被試者支配在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能遇見的各種問題，用多種方法來測評其心理素養(yǎng)和潛在才能的一系列方法；4. 聘請評估一個完整的聘請過程應當有一個評估程序；聘請評估包括：(1) 聘請成本評估聘請成本評估是指對聘請中的費用進行調(diào)查、核實， 并對比預算進行評判的過程；假如成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著聘請效率高；反之就意味著聘請效率低；(2) 錄用人員評估錄用人員評估是依據(jù)聘請方案對錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量進行評判的過程；在大型聘請中，錄用人員評估顯得特別重要，假如錄用人員不合格，那么聘請過程中所花費的時間、精力、金錢就都鋪張掉了；(3) 撰寫

23、聘請小結(jié)聘請小結(jié)的主要內(nèi)容包括：聘請方案、聘請進程、聘請結(jié)果、聘請經(jīng)費、聘請評定；把握三大關(guān)鍵環(huán)節(jié)在具體的聘請事務處理中，如何選擇聘請渠道、確立甄選方案、進行面試錄用是幾個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；一、聘請渠道的選擇企業(yè)的人員聘請渠道可以分為兩大類：企業(yè)的內(nèi)部渠道和企業(yè)的外部渠道；其中每一聘請渠道又可以劃分為如干具體的聘請途徑；1. 內(nèi)部聘請方法治理部門應當能夠識別到現(xiàn)有具備資格的員工中誰有才能填補職位的空缺；內(nèi)部聘請方法主要有主管舉薦和工作張榜：(1) 主管舉薦； 主管舉薦是由本企業(yè)主管依據(jù)企業(yè)的；需要舉薦其熟識的可以勝任某項工作的員工供人事部門考核；這種方法得到了廣泛應用并行之有效的緣由在于舉薦者本人對

24、企業(yè)比較熟識，對空缺職位的要求比較明白，舉薦之前，對職務要求以及申請者的才能已經(jīng)有了相應的考慮；因此勝利的可能性較大；并且主管人員舉薦有利于企業(yè)的治理以及對申請人的全面考核；(2) 工作張榜；工作公告是指將職位空缺公諸于眾，并列出工作的特點，如資格要求、主管人員姓名、工作時間表、薪資等級等；發(fā)布工作公告是一種很好的做法，但當需要晉升的職位是基層治理職位時，通常不實行這一形式，由于治理人員更傾向子自己親自選擇將來往治理層提拔的候選人；使用工作公告方式時應留意：告示必需張貼在引人注目之處；內(nèi)部聘請告示的張貼時間應早于對外聘請時間 一般至少應早一周，使內(nèi)部人員能感受到這種優(yōu)先權(quán)，并有時間仔細考慮是否

25、參與投標；告示應具體說明職位對任職者的資格要求；以及做出任用打算所遵循的規(guī)章和標準；一旦做出任用或不任用的決 定，應立刻通知申請者本人，以便盡早清除由盲目等待而可能產(chǎn)生的對現(xiàn)任工作者的不良影響；2. 外部聘請當內(nèi)部選拔不能滿意企業(yè)的需要時，可以考慮外部聘請；外部聘請能夠在肯定程度上補償內(nèi)部聘請的缺陷，相比較而言，外部聘請具有如下優(yōu)勢：(1) 新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法；(2) 外聘人才可以在無形當中給企業(yè)原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能；(3) 外部選擇的余地很大， 能聘請到一些稀缺的復合型人才，這樣仍可以節(jié)約大量內(nèi)部培育和培訓的費用；(4) 外部聘請也是一

26、種很有效的信息溝通方式，企業(yè)可以借此樹立積極進取、銳意改革的良好形象；外部聘請也不行防止地存在著一些不足；例如，由于信息不對稱，往往造成選擇難度大，成本高，甚至顯現(xiàn)“逆向選擇” ；外聘員工需要花費較長時間來進行培訓和定位；可能挫傷有上進心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心， 或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突；外聘人員有可能無法融入企業(yè)文化之中等等；其實，內(nèi)部聘請和外部聘請方式是相輔相成的；實行哪種方式，要視具體的選聘目的和環(huán)境條件來定；具體來說，外部聘請可以實行以下幾種形式：(1) 托付社會中介機構(gòu)負責聘請；(2) 職業(yè)介紹所；(3) 治理詢問公司；(4) 獵頭公司；(5) 參與人才溝通大會；(

27、6) 校內(nèi)聘請； 二、求職申請表的設(shè)計一張好的求職申請表可以幫忙企業(yè)降低聘請成本，提高聘請效率，盡快招到抱負的人選，所以求職申請表的設(shè)計特別關(guān)鍵；求職申請表內(nèi)容的設(shè)計要依據(jù)職務說明書來定，每一欄目均有肯定的目的，不要煩瑣重復；著眼于對應聘者初步的明白，通過對求職申請表的審核可以剔除一些明顯不合條件者；1. 求職申請表的內(nèi)容求職申請表內(nèi)容的設(shè)計要依據(jù)工作崗位的內(nèi)容而定；設(shè)計時仍要留意有關(guān)法律和政策；例如，有的國家規(guī)定：種族、性別、年齡、膚色、宗教等不得列入表內(nèi)；(1) 求職申請表的內(nèi)容所應反映的信息：個人情形、姓名、年齡、性別、婚姻、地址及電話等；工作經(jīng)受，目前的任職單位及地址，現(xiàn)任職務、工資、

28、以往工作簡歷及離職緣由； 訓練與培訓情形，包括本人最終學歷、學位、所接受過的培訓；生活及個人健康情形，包括家庭成員，同本企業(yè)職工有否親屬關(guān)系；健康情形需醫(yī)生證明； 其他；(2) 設(shè)計求職申請表應留意的其他留意事項：在審查求職申請表時， 要估量背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經(jīng)受中所任職務、技能、學問與應聘崗位之間的聯(lián)系；要分析其離職的緣由、求職的動機；對于那些頻繁離職、高職低求、高薪低就的應聘者要作為疑點一一列出，以便在面試時加以明白；對應聘高級職務者仍須補充其他個人材料；重視人才選拔環(huán)節(jié)通過不同的聘請方式吸引有意向的應征者前來參與，這只是整個聘請工作的第一步；以下的任務就是對應征者進行選

29、擇，從中選擇出適合本企業(yè)需要的人才；事實上，不管你的工作規(guī)范編寫得多么精確，或者你讀完應聘者的個人材料之后，對他們豐富的背景和工作經(jīng)受感到多么驚奇，但要從中找出適應企業(yè)需要的真正人才卻并不是一件很簡潔的事；一、甄選需要科學的程序甄選過程就是依據(jù)既定的標準對申請人進行評判和選擇，它是聘請過程中的重要階段，企業(yè)能否最終選擇到合適的人選，很大程度上取決于這一步的工作；人力資源治理的職責之一就是招募和甄選為特定的工作查找適當?shù)膯T工并雇傭他；經(jīng)過招募過程，我們得到了肯定數(shù)量的員工候選人，那么怎樣在眾多候選人中識別出與崗位要求最相匹配的人員呢， 這就需要對其進行甄選；甄選的具體過程(1) 資料分析； 在聘

30、請活動告一段落之后， 人力資源治理部門可以對申請者供應的文字資料進行初步選擇，從眾多的求職者中挑出初步的候選人；這是甄選過程中較簡潔的一步，也是開頭的第一步；常用的初步選擇方法是對求職者的申請表、簡歷等資料進行分析；閱讀和分析求職申請表；求職申請表是求職者個人情形的書面材料，除求職者自然狀況外，主要包括三部分內(nèi)容：受訓練經(jīng)受、受培訓經(jīng)受和工作經(jīng)受；收集整理個人傳記性材料；西方國家產(chǎn)業(yè)企業(yè)心理學的討論和應用比較發(fā)達，在職工聘請過程中特別留意收集和整理個人傳記性的數(shù)據(jù)，從中推斷個人的行為特點，如誠懇、合作、獨立性等；閱讀和證明舉薦信；很多企業(yè)聘請新員工時，要求求職者供應兩三封舊雇主或者相關(guān)經(jīng)受證明

31、人如高校教授的舉薦信；聘請人要與寫舉薦信的人取得聯(lián)系，以便核實舉薦信中的內(nèi)容；閱讀個人簡歷和自薦信；個人簡歷和自薦信是求職者找工作的敲門磚，求職者最舍得在個人簡歷及自薦信上下功夫； 更有甚者， 仍有人托付行家里手進行加工潤色；對這類資料， 聘請人應當下功夫去偽存真；(2) 標準測試；在資料分析終止后，接下來的工作是進行標準測試；主要包括個人品行測試和個人才能測試等；個人品行測試；個人品行測試用來檢驗和評判人們通過行為方式選擇所反映出來的性情特點；通過個人品行測試，可以推斷一個人的性情特點，得知這個人在某種環(huán)境下會作出什么反應；個人才能測試；在“心智才能”部分已介紹了才能測試的概念與類型，這里不

32、再贅述；(3) 情形模擬；通過上兩輪的測試，候選人已所剩無幾；求職者面臨的最終一個挑戰(zhàn)，就是與實際工作緊密相關(guān)的情形模擬測試；通過情形模擬，可以直接觀看求職者的實際工作才能，精確判定他是否能勝任所申請的職位；使用這種方法時，最貼近實際的測試方式是試用考察；求職者在被正式雇用之前，大都會有肯定時間的試用期，這是企業(yè)與求職者相互明白的階段；對求職者而言，他可以在試用期內(nèi)對企業(yè)的環(huán)境、文化、制度、人際關(guān)系等進行全面的明白，從而在企業(yè)對他進行考察的同時，他也對企業(yè)進行考察；對聘請企業(yè)而言，它可以在試用期內(nèi)考察出一次性測試難以測出的方面，對求職者得出更全面、更深刻的明白，以此作為應征者是否被錄用的依據(jù)；

33、二、如何通過面試選拔人才面試是企業(yè)員工聘請中常用的一種方法，也是爭議最多的一種方法；有的時候面試成效比較好，有的時候面試成效就不那么抱負；問題的關(guān)鍵在于，面試的基礎(chǔ)是面對面進行口頭信息溝通，主要效度取決于主試的體會，假如主試缺乏體會，信度和效度就會很低；反之，就比較高；面試在員工聘請中有重要意義，主要表現(xiàn)在以下方面： 為主試供應機會來觀看應聘者；給雙方供應明白工作信息的機會；可以明白應聘者的學問、技巧、才能等等； 可以觀看到應聘者的生理特點；可以通過非言語信息明白應聘者； 可以明白應聘者其他的信息；1. 面試的類型按問題的設(shè)計和企業(yè)程度的不同，面試有不同的類型； 一般來說， 面試主要分為四種類

34、型： 平常面談、正式面試、隨機問答和論文答辯；(1) 平常面談；平常面談又叫談天，是一種非正式的面試；主試可以在不同的場合向應聘者提問，要求應聘者用口頭語言回答，從而明白應聘者的心理素養(yǎng)和潛在才能的一種測評方法；平常面談簡潔易行，不拘場合、時間、內(nèi)容，應用簡潔敏捷，應聘者防備心理比較弱，明白的內(nèi)容比較直接，反饋快速；但是平常面談簡潔走樣，重點不突出，而且難以數(shù)量化，有時會轉(zhuǎn)移目標；(2) 正式面試； 正式面試是指在規(guī)定時間和規(guī)定地點，主試環(huán)繞某一個中心向一個應聘者提出一系列的問題，要求該應聘者當場以口頭語言回答，來明白應聘者心理素養(yǎng)及潛在才能的一種測評方法；正式面試一般有兩種形式：一名主試對一

35、名應聘者和數(shù)名主試對一名應聘者；正式面試可以明白應聘者在壓力情形下的心理素養(yǎng)，評分相對比較客觀，在某些需要明白的地方，可以深化詢問；(3) 隨機問答； 隨機問答是一種比較復雜的面試方法；它由主試事先編制如干道題目，分別寫在每一張紙上，一張紙上可以有一道題目，也可以有幾道題目，盡可能使每一張紙上的題目難度相像，然后主試把紙條密封起來，讓應聘者隨機抽取其中的一張紙條，并依據(jù)紙條上的題目來回答，其間測試者依據(jù)具體目的隨機提問，以此來達到應聘者多方面綜合素養(yǎng)的明白；2. 面試中的留意事項(1) 主試人員的選擇； 主試人員包括聘請單位人事部門的代表、用人部門的代表以及有關(guān)專家，通常由3 人 7 人組成面

36、試小組；面試小組的職責是負責整個面試過程的各項活動，如設(shè)計面試問題、確定評定標準、打算面試方式、制定面試方案、支配面試場所、策劃并主持面試、評定面試成果、確定面試合格者名單等；主試人員的素養(yǎng)直接影響面試的質(zhì)量；合格的主試人員應具有良好的個人品德，客觀的評定判定才能，較強的人際溝通才能，應熟識與聘請職位工作相關(guān)或面談中可能涉及到的業(yè)務學問和其他常識，把握面談的各種技巧；(2) 環(huán)繞面試的目的； 有的主試在面試中往往會叉開主題， 這樣就達不到目標， 要問一些盡量與工作有直接關(guān)系的問題，才能緊緊環(huán)繞面試的目標；(3) 制造良好的氣氛； 在面試的氣氛比較和諧的情形下，明白會比較精確； 是為了明白在壓力

37、狀態(tài)下被試者的心理素養(yǎng)可以利用一些壓力氣氛；一般情形下，盡可能在面試開頭時，試著聊聊家常，緩解面試的緊急氣氛，使被試者在淡定不迫的情形下，表現(xiàn)出其真實的心理素養(yǎng)和實際才能；(4) 防止不必要的誤差； 在面試中常常會顯現(xiàn)先緊后松的現(xiàn)象；剛開頭時由于主試者精力旺盛，思想比較集中，提問細，使被試者的測評比較精確，到了最終，由于長時間的工作，主試因疲憊可能草草了事，這樣的面試結(jié)果就不夠抱負；(5) 防止定型作用； 定型是指人們頭腦中存在的關(guān)于某一類人定形象；一個人看到別人時， 常常會不自覺地按這個人的年齡、性別、職業(yè)、民族等特性對他進行歸類，并依據(jù)已有的關(guān)于這的固定形象作為判定這個人個性的依據(jù)；例如，

38、 一看到老年就認為他墨守成規(guī)，缺乏進取心； 認為青年人舉止輕浮， 辦事不牢；這種定型作用往往會影響主試客觀、精確地評判被試者；(6) 留意第一印象；第一印象通常是由對方的表情姿勢、身體、外表和服飾象獲得的；一般來說，在參與面試之前被測者都進行刻意裝扮預備，因而給主試留下的第一印象都比較好；但是第一印象未必都是正確的，要客觀地評判被試者，必需防止受第一印象的影響；(7) 要防止“與我相像”的心理因素；“與我相像”這種心理是指當聽到被試者某種背景和自己相像， 就會對他產(chǎn)生好感或稱贊的一種心理活動；例如假如被試者是某某高校畢業(yè)的，主試人一聽到跟自己原先是老校友，會產(chǎn)生一種“與我相像”的感覺，因此主試

39、在面試時要盡量防止”與我相像”這一消極因素的影響；三、聘請報告的撰寫撰寫聘請報告，主要是對聘請過程作出準時的總結(jié)和評判；對聘請工作成效的評判，可從企業(yè)和申請者兩方面來衡量；從企業(yè)方面來說，可以運算一下最終的錄用比；錄用比除了在最終階段運算外，也可以在聘請過程中運算；這樣就可以比較出哪種聘請資源、哪種聘請方法、哪個聘請區(qū)域具有較高的錄用比；另外，仍可以比較聘請過程中每個大事所花費的時間，每個大事所花費的成本，這樣就可以判定出省時、省錢的聘請途徑和方法；從求職申請者方面說，每個涉足聘請過程的求職者都會形成對聘請企業(yè)，對該企業(yè)的聘請企業(yè)工作， 對聘請人的不同看法；明白這些看法，對企業(yè)今后的聘請工作有

40、肯定的意義；1 撰寫聘請報告的原就(1) 照實地反映聘請的全過程；(2) 由聘請主要負責人撰寫；(3) 明確指出聘請的勝利之處和失敗之處；2 撰寫聘請報告的主要內(nèi)容撰寫聘請報告的主要內(nèi)容應包括聘請的決策、過程、結(jié)果、費用及評判；3 聘請報告范例x x 公司聘請報告1 聘請決策2003 年 6 月 23 日董事會打算，向全社會公開聘請負責華中區(qū)域的副總經(jīng)理1 名，銷售經(jīng)理1 名；實際工作由人力資源開發(fā)治理部李泉經(jīng)理在分管副總經(jīng)理王曉明的直接領(lǐng)導下進行；聘請測試工作全權(quán)托付武漢治理詢問公司人力資源服務部實施；2. 聘請過程7 月 1 日，經(jīng)濟日報和光明日報刊登聘請廣告；7 月 20 日 7 月 3

41、1 日報名登 己；8 月 1 日 8 月 10 日，初步選擇，去掉明顯不符合要求的應聘者；8 月 11 日 8 月 11 日，聘請測試；9 月 12 日-9 月 20 日，最終人事決策；10 月 8 日，新員工上崗；3. 聘請結(jié)果(1) 副總經(jīng)理應聘者42 人，參與聘請測試25 人，送企業(yè)候選人3 名，錄用 0 人；(2) 銷售經(jīng)理應聘者56 人，參與聘請測試30 人，送企業(yè)候選 3 名，錄用 1 人；4. 聘請費用聘請預算為 4 萬元，實際費用是4.1 萬元；實際支出包括：聘請廣告費1.5 萬元；聘請測試費1.4 萬元；體格檢查費 0.4 萬元；應聘者紀念品費0.1 萬元；款待費 0.3 萬

42、元；雜費 0.4 萬元；5. 聘請評判(1) 主要成果； 由于托付專業(yè)機構(gòu)進行科學測試，錄用的銷售經(jīng)理素養(yǎng)令人中意；同時測試結(jié)果指出了副總經(jīng)理應聘者中無合適人選，最終沒有錄用；(2) 主要不足之處； 由于聘請廣告設(shè)計有些問題，所以沒有吸引足夠多的高層次應聘者來競爭副總經(jīng)理職位，致使副總經(jīng)理最終沒有合適人選錄用；另外由于各種雜務費用過多，使聘請費用超出了預算；勝利案例：寶潔公司的人才聘請寶潔公司人力資源部李經(jīng)理說： “人才是寶潔最珍貴的財寶； ”重視人才并重視培育和進展人才，是寶潔公司為全世界同行所敬重的主要緣由之一；公司每年都要從全國一流高校聘請很多優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，在整個聘請過程中，我們特殊留意應聘者以下幾種品質(zhì)：優(yōu)秀的合作精神、良好的表達溝通才能、杰出的分析才能、制造