管理學案例選擇題

1、第五部分案例選擇題案例一AC航班墜落事件一個初春的晚上7點40分，AC航班正飛行在離目的地 K市不遠處的高空。機上的油 量還可維持近兩個小時的航程。在正常情況下，像AC這樣的航班，由此飛行到降落K機場， 僅需不到半小時的時間?？梢哉f，飛機的這一緩沖保護措施是安全的。但沒有想到，AC航班遭遇了一系列耽擱和問題。晚上8: 00整，K機場航空交通管理員通知 AC航班飛行員，由于機場出現(xiàn)了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。 8： 45， AC 航班的副駕駛員向機場報告他們飛機的“燃料快用完了” 。交通管理員收到這一信息，然而，在9： 24 之前，飛機并沒有被批準降落機場。而在此之前，AC航班

2、機組成員也沒有再向K機場傳遞任何情況十分危急的信息， 只是飛機座艙中的機組成員在相互緊張地通告說他們的燃料供給出現(xiàn)了危機。9： 24， AC 航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差等原因，沒法保證飛機安全著陸。當機場指示AC航班進行第二次試降時，機組乘員再次提到他們的燃料將要 用盡，但飛行員還是告訴機場交通管理員說新分配的飛行跑道“可行” 。幾分鐘后，準確的 時間是 9： 32，飛機有兩個引擎失靈了，1 分鐘后，另外兩個也停止了工作。耗盡燃料的飛機終于在9: 34墜毀于K市，機上73名人員全部遇難。當事故調查人員檢查了飛機座艙中的磁帶并與當事的機場交通管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導致這場

3、悲劇的原因實際上很簡單：機場方面不知道AC航班的燃料會這么快耗盡。下面是有關人員對這一事件所做的調查：第一，飛行員一直說他們“油料不足”，交通管理員則告訴調查者，這是飛行員們經常使用的一句話。當因故出現(xiàn)降落延誤時，管理員認為，每架飛機都不同程度存在燃料問題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員這樣指出： “如果飛行員表明情況十分危急，那么，所有的規(guī)則程序都可能不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。 ”事實是， AC 航班的飛 行員從未說過“情況危急”，由此導致K機場交通管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。第二，AC

4、航班飛行員的語調也并未向交通管理員傳遞有關燃料危急的嚴重信息。機場 交通管理員普遍接受過專門訓練，可在多數(shù)情況下捕捉飛行員聲音中極細微的語調變化。但他們向K機機場傳達時的語調卻是冷靜而職業(yè)化的。另外也應當看到 ,AC 航班飛行員不愿意聲明情況緊急是有一些客觀原因的，如按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報告之后，他們事后需要補寫出長篇的、正式的書面匯報交給有關方面，還有，緊急情況報告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)，估算飛機在飛行中需要多少油量方面存在嚴重的疏漏，那么，飛行管理局就有理由吊銷其駕駛執(zhí)照。這些消極的強化因素，在相當程度上阻礙著飛行員發(fā)出緊急呼救。在這種情況下，飛行員的專業(yè)技能和榮譽感便會變成

5、一種“賭注” ！根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1. AC航班的不幸墜毀從根本上講是因為何種原因？（）A.飛機燃料儲備不足以及飛行員在計算剩余油量方面疏忽大意B.機場交通管理員在工作中的玩忽職守、推卸責任C 飛機燃料危急的信息沒有被清晰地傳遞又未被充分地接受， 因而造成飛機失事的真正原因是溝通過程中的障礙D. AC航班飛行員在溝通過程中存在用語不當問題2 AC 航班飛行員在向機場要求準允降落時使用了“油量不足” 、 “燃料用完”之類的話語，這些在機場交通管理員心中被認為不過是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。這種情況說明，處于緊急狀之中的AC航班飛行員本應該格外注意以下哪一點？（）A.使用恰

6、當?shù)木幋aB.選擇合適的溝通渠道C.選擇合適的發(fā)送者D.選擇合適的接收者3 .從機場交通管理員的角度來說，既然他們認為AC航班飛行員對“燃料用完”的報告難以令人相信其飛機正處于緊急狀態(tài)中，這個時候，為穩(wěn)妥和安全起見，他們最好需要做什么？（ ）A.對報告情況的飛行員進行及時的信息反饋B.使自己在接受信息時也同時成為信息發(fā)送者C.開展雙向溝通D.以上所有方面4事故調查者在收聽錄音磁帶時發(fā)現(xiàn)， AC 航班飛行員的報告在語調上沒有傳遞出情況緊急的信息，這可以說是以下哪一方面的典型實例？（ ）A.不擅長使用口頭溝通B.不擅長使用書面溝通C.不擅長使用非言語溝通D.不擅長使用對講機溝通5 AC 航班飛行員在

7、實際情況緊急時不愿意直接向機場交通管理員報告“情況萬分危急” ，相反，在航班機組成員內部卻相互緊張地通告燃料供給的“危機” ，這說明了（ ）A.組織溝通往往比人際溝通問題更為復雜B.組織中的制度規(guī)定會對信息的有效溝通造成強烈的影響C.組織中的一些控制措施實際會左右組織成員的溝通行為D.以上均正確案例二忙碌的生產部長雷爾公司是美國中西部一家專門生產住宅建筑上的特殊制品的小型廠。布雷爾是該廠的生產部長，他的直接上級是公司總經理。查理是裝配車間的主任，他手下有7 名工人負責裝配住房中的各種用鎖，他是歸布雷爾領導的。去年春季的一天，公司總經理把布雷爾叫進辦公室，對他說： “我們收到了好幾次客戶投訴，說

8、我們的鎖裝配得不好。 ”布雷爾對此事作了調查之后，向上司匯報說： “我放心了，我對那些蹩腳的鎖的裝配無需負責，因為那是裝配車間主任查理的失職，他沒有去檢查手下的工人是否按正確的裝配程序工作。 ”那一天，布雷爾還辦了幾件事：一是與工會處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里的基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算做哪些改動；三是同銷售部經理討論了產品的更新?lián)Q代問題；四是打電話給一家供應廠商，告訴他們有一臺關鍵的加工機器壞了，無法修理，請他們速來換一臺；五是考慮了如何改進廠里的制造工藝。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1 布雷爾和查理分別是這家小型企業(yè)哪一層次的管理人員？（ ）A.高層和中層的B.中層

9、和基層的C.高層和基層的D.都是中層的2關于鎖裝配不善問題，公司總經理應該首先責成誰負起最終責任？這依據(jù)的是什么原則？（ ）A.裝配車間的主任查理，監(jiān)督職責明確原則B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責明確原則C.生產部長，責任的不可下授原則D.依據(jù)責權對等原則，沒人該對此負責3勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技術？（）A.人際技能B.技術技能C.概念技能D.體力技能4產品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作職能和技能有些什么要求？（）A.它們都是技術方面的問題，與管理工作無關B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以具備概念技能就可能做好該類工作C.它們是純粹技術領域內的業(yè)務決策，做好

10、該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術技能方面D 技術領域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作， 要求同時具備概念技能和技術技能，甚至有時還需要人際技能5打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備簡單替換的問題，需要的管理技能主要是（ ）A.概念技能和技術技能B .人際技能和技術技能C.技術技能D.人際技能和概念技能案例三辭職引起的薪酬制度變革一家在同行業(yè)居領先地位、注重高素質人才培養(yǎng)的高技術產品制造公司，不久前有兩位精明強干的年輕財務管理人員提出辭職， 到提供更高薪酬的競爭對手公司里任職。 其實，這家大公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪酬，因為他們的

11、工作表現(xiàn)十分出色。但人力資源部門的主管認為，按同行業(yè)平均水平來說，這兩位年輕財務管理人員的薪酬水平已經是相當高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職務、年齡和資歷基礎上的薪酬制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報酬水準是很難令人滿意的。也有的人質疑，公司人力資源部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門主管對本部門員工的薪酬行使最后決定權？公司制定了明確的薪酬制度，但是否與公司聘用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應呢？公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)

12、秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人力資源部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司薪酬制度廣泛征求各部門員工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：1這家高新技術產品制造公司的組織結構是（ ） 。A.直線制B.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制2 兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪酬仍沒感到滿意， 這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋（ ） 。A.公平理論B.期望理論C.強化理論D.需要層次理論3人力資源部門主管拒絕給財務管理人員增加薪酬，這是行使了（） 。A.

13、直線權力B.參謀權力C.職能權力D.個人權力4人力資源部門認為，公司按職務、年齡和資歷計付薪酬的制度既已明確頒布，就應嚴格遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。對這種行為可作何種評判？（ ）A.該行為出現(xiàn)了目標與手段的置換和扭曲B.人事部門遵循了 “有法必依，執(zhí)法必嚴”的原則C.制度面前人人平等，優(yōu)秀人才也不應該例外D.執(zhí)法者不能執(zhí)法犯法5公司總經理準備考慮薪酬制度的改革問題，這是一種（）A.程序化決策B.非程序化決策C.戰(zhàn)術決策D.業(yè)務決策案例四中國石油公司的海外招股上市中國是一個有著1.5 億噸產量的石油生產大國，也是一個擁有近13億人口的石油消費大國。在占世界石油消費總量40%的發(fā)展中國家行

14、列中，中國的消費量居于首位。而石油是不可再生的液態(tài)能源，而且價格持續(xù)走高。我國已探明的石油地質儲量累計不過180 億噸，可采儲量約 60 億噸，其中一半已經采出，剩余的一半僅夠開采15 年的時間。面對我國石油儲量不足的情況， 尋求利用國際石油資源已成為我國石油企業(yè)未來發(fā)展的一個途徑。亞洲財經曾介紹了中國石油公司海外招股上市的艱難而重要的歷程。這是該公司首次在國際資本市場上申請公開招股，富有國際資本運作經驗的高盛投資銀行承攬了這一中國最重要的海外招股上市項目。中國政府下定決心要使中國石油公司的本次上市申請能取得成功，實現(xiàn)改革國有企業(yè)的夢想。高盛投資銀行的資深專家們認為，中國石油公司的項目是他們在

15、亞洲承接招股項目中難度最高的一項。整個過程所用的時間比當年推行“大躍進”的時間還短，但卻要整頓整個中國的石油工業(yè)。這個過程將誕生中國最大的一家企業(yè)，現(xiàn)有的 150 萬員工隊伍中約有102 萬員工將為此被分拆劃出核心業(yè)務。高盛投資銀行駐北京辦事處的首席代表張紅立先生這樣回顧說： “最令我感到自豪的是能夠參與改革整個石油工業(yè)。當時的選擇只有兩個：要么中國繼續(xù)維持一家擁有150 萬名工的石油公司，目睹這家公司在十年后可能陷入極度的窘境，要么中國把這個公司重組為一個漂亮的鞏俐 ，進而成為有競爭力的國際石油公司。 ”整頓石油工業(yè)會制造很大的痛苦，但石油業(yè)改革對中國經濟增長至關重要。因此，中國政府于 19

16、98 年開始成立兩家整合上下游業(yè)務的大型石油公司。 兩家公司開始互相置換資產。 中國石油天然獲得原屬中石化的部分煉油廠資產， 而中石化則得以注入部分油田資產。這個安排的目的，是通過整合石油、石化生產過程，使兩家公司在國內作有限度的競爭，使它們將來或許有能力沖出國門，成為國際上具有影響力的大公司。此前的格局一直是中國石油天然氣總公司開展石油生產，中國石化總公司則控制下游的原油提煉，也就是將原油提煉為汽油、柴油及塑料等。高盛投資銀行在1999年 5 月正式簽約承接的中國石油公司海外招股上市，就是針對中國石油天然氣總公司轄下的業(yè)務和資產進行的。為此，高盛投資銀行從歐洲調來了重量級人物保羅中培立，他是

17、股本市場部的董事總經理。他對外表示：“我曾為多個西方國家的石油公司推行股份化，而中國集團當時在實際動作上如同中央政府的石油部。 ”申培立說，按員工計算，這家公司比世界上其他任何一家石油公司都要大10 倍以上。對這個規(guī)模浩大的項目，申培立主張從選擇哪些資產該劃歸中國石油公司入手。工作中面臨的問題之一是，他們很快感覺到在中國油田工作的大多數(shù)經理都強調石油產量是關鍵，對資本收益等概念極為陌生且不愿接受。 另一問題存在于對公司核心業(yè)務的認識。 從事鉆井作業(yè)的 “鐵人”王進喜作為一名優(yōu)秀石油工人的形象在中國家喻戶曉，但國際上像英國石油阿莫科公司和美國埃克森美孚石油公司等并不擁有石油鉆探業(yè)務。因此，當高盛

18、的專家們要將鉆井工作劃為“非核心業(yè)務”時，引起了一場很大的爭論。另一個重要問題是向各部門經理解釋新推行的管理與會計制度。按照新的企業(yè)架構，原來成立的附屬公司全部取消， 改為企業(yè)的分支部門管理， 所有為數(shù)達3000 余個的銀行帳戶全部取消，改為只采用一個總公司開設的銀行賬戶，由北京統(tǒng)一管理。所有資本開支均交由總公司統(tǒng)一作出決策。1999 年夏季，約 300 分支機構經理應邀前往北京十三陵中油員工培訓學院參加會議。會上他們被要求按新設計的方案來改組中國石油公司，同時他們也獲悉了被準許取得改組后的中國石油公司的認股權證。雖然大多數(shù)人當時并不十分清楚“認股權證”對于他們將來的意義，但中油人一向具有軍人

19、的硬朗風格，所以對提議的方案并沒有人明顯反對。高盛投資銀行的專家們表示，這次中油招股項目若沒有中國最高領導層的支持，根本不可能成功。譬如，這次是中國國企經理首次獲發(fā)認股權證，但新的管理層激勵計劃上報后很快便獲得國務院的批準。依此，中油的 300 多位高層經理將以期權方式得到75%的報酬。還有，中國原油及煉油產品的價格一向是由國家確定的，每年修訂一次，但為了使中油及中石化的招股可以順利展開，產品價格必須市場化，這一點也得到了政府的同意。事實上，目前兩家公司的產品價格全部是按新加坡離岸價（ FOB作為標準每月確定一次。在一切準備工期完成后，中國石油公司便在 1999年 11 月正式注冊成立，員工共

20、48萬人，已探明的原油儲量為 108 億桶，天然氣儲量達24.3 萬億立方英尺。若計劃成功，中國石油將成為世界上最大的石油公司之一，可與ENI 及德士古石油公司媲美。可是，事情并不像預想得那樣進展。當中國石油向美國證券交易委員會申請新股上市時，從一開始美方一直拒絕做出任何承諾。事后有專家評論說，在國際資本市場的歷史中，也許沒有一項交易像中國石油這樣遭受美國政界如此不留情面的刁難。這次招股活動遭致了美國各界的反對，引發(fā)了中美貿易關系辯論的火花。最后，在最終實現(xiàn)的發(fā)行交易規(guī)模由談判初期提出的 50 億美元減至29 億美元的情況下，美方勉強同意了中國石油公司的上市申請。2000 年 3 月 30 日

21、，星期四，中國石油在國際資本市場上掛牌上市。以后，出于看好中石油的前景，股神巴菲特大量買進中石油，在 2005 年國際原油持續(xù)飆升，突破70 美元每桶大背景下，中石油表現(xiàn)神勇，演繹了一段佳話。根據(jù)案例所提供的情況，回答下例問題：1 在制定中石油的發(fā)展戰(zhàn)略中，哪種市場競爭力量起著最主要的影響作用？（A.國內石油儲量不足，供應商的討價還價能力提高B.顧客需求向多樣化發(fā)展，使石油生產過程的規(guī)模效益降低C.在國際競爭格局中面臨著現(xiàn)有大石油生產廠商的威脅D.隨著貿易自由化程度的提高，國際資本市場的進入難度降低2根據(jù)案例材料，中國政府大力支持中國石油公司的海外招股上市項目，其中最主要的原因是： （）A .

22、希望通過招股活動使大型國有企業(yè)在國際資本市場上獲得發(fā)展的資金B(yǎng) .希望望通過招股活動使國有企業(yè)的經營和管理體制發(fā)生一次大的轉變C.因為此次招股活動是由富有國際資本運作經驗的高盛投資銀行承擔的D.出于對處理同美國政府政治與經濟關系的需要3 將屬中石化的部分煉油廠資產注入中國石油天然氣總公司， 而中石化總公司因此獲得了相應的部分油田資產，此舉使這兩家公司的業(yè)務結構發(fā)生了什么變化？（ ）A.兩者都在不同程度上實現(xiàn)了縱向一體化B .兩者都成為橫向一體化的企業(yè)C.兩者都成為多元化經營的企業(yè)D.中國石油天然氣總公司成為多元化經營的企業(yè)，而中石化總公司仍保持原有的業(yè)務格局4對石油公司來說，衡量其規(guī)模大小的最

23、不適合的評估指標是：（）A.產量B.銷售額C.員工人數(shù)D.資本收益5 高盛投資銀行專家們竭力主張鉆井業(yè)務不列為石油公司的核心業(yè)務。 以一名理性的 管理者的眼光來評價，你認為這樣做的理由和對石油企業(yè)的長期影響是什么？（ ）A.此舉的主要目的是為了更好地與國際接軌，以便為中國石油申請海外招股上市掃清障礙，但從長遠看，沒有了鉆井業(yè)務，石油公司未來的發(fā)展將受到嚴重威脅B.高盛投資銀行的專家們雖有不少華裔，但并不了解“鐵人”王進喜形象及鉆井業(yè)務對中國石油工業(yè)發(fā)展的重大意義C.鉆井業(yè)務與石油開采和提煉過程的關聯(lián)并不密切，剝離出去可以改變石油公司”大 而全” 、 “小而全”的狀況，同時也利于鉆井公司取得專業(yè)

24、化經營的規(guī)模效益D.在已探明的石油地質儲量有限的情況下，鉆井業(yè)務已不具有發(fā)展前景，所以需要 及早剝離出石油企業(yè)案例五王安電腦公司和惠普公司：兩種不同的變革方式王安電腦公司以年銷售額超過30 億美元名列 1989 年幸福 500 家大公司的第 146名。這一文字處理計算機的先驅者，在全世界范圍有2.7 萬名員工?？删驮? 年之后，王安電腦公司申請了破產法第 11 章保護。這時，王安電腦公司的銷售額已下降到 19 億美元， 員工人數(shù)為 8000人左右。 公司遭受巨大的損失， 其虧損額 1990年達到 7.16 億美元；1991 年為 3.86 億美元； 1992 年為 3.57 億美元。 公司的股

25、票市場價值一度達到 56億美元，現(xiàn)在跌落到 0.7 億美元。再來看看惠普公司。 這家計算機與電器企業(yè)在1989 年出現(xiàn)了銷售額銳減， 并多年來第一次經歷了盈利下降局面。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人注目的復蘇。在員工減少（并沒有實行強制性的解雇裁員）的情況下，公司實現(xiàn)了銷售額的大幅回升。 1992 年第一、第二季度的盈利分別增長了49%和 40%。公司的市場價值劇增到 190 億美元以上。惠普公司到底采取了什么措施，使其取得與王安公司截然相反的結果呢？上世紀 80 年代后期以來， 計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。 這對于像國際商用機器公司、數(shù)據(jù)設

26、備公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已經從大型計算機轉為小型機乃至更小多用途的個人計算機。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者， 還是提供優(yōu)質服務或持續(xù)創(chuàng)新的廠家， 都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安電腦公司管理當局的行動仍像它是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。公司的創(chuàng)建者王安博士本人也沒有意識到變革的需要。他自以為是地認為辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就已經完成了辦公室的革命。他和他的整個管理隊伍都沒有看到，飛速發(fā)展的個人計算機己遠遠超過了王安的單功能文字處理機和價格昂貴的微型機?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當局看到了環(huán)境的變化并全力推進公司的變革。它

27、們給員工們授予了充分的權力，簡化了決策制定過程，并大幅度削減了成本。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當局已經決定，決不能使惠普公司成為行動緩慢者。高層管理者們視察了全國的生產基地，收集了生產和銷售第一線員工的意見和建議。它們所到之處聽到的是對于公司管理行政機構的普遍抱怨，以及新項目得到批準的重重困難。于是，管理當局對組織進行了重組。它們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領域和組織界限的團隊結構。工作團隊被給予前所未有的從新產品開發(fā)到分銷全過程的充分自主權。高層管理者當局投入了大量的時間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風險的行動。同時，需要認識到，在競爭

28、者不斷削價的新形勢下，僅靠提供優(yōu)質的產品是不夠的。管理當局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領域都能達到低成本。這些措施的結果，使惠普公司在其大部分產品的毛利都下降的情況下，得以取得了較高的盈利。根據(jù)所提供的資料，回答下面的問題：1在 1989年，王安電腦公司和惠普公司遭遇到什么樣的問題？（ ）A.市場環(huán)境惡化B.銷售額大幅下降C.顧客需求變化D.以上三者都對2你認為王安電腦公司失敗的主要原因是什么？（ ）A.在變化的經營環(huán)境中，沒有及時轉變觀念，跟不上變化B.王安公司沒有開發(fā)出適應市場的新產品C.王安博士本人的技術背景使其在管理上沒有投入足夠的精力D.以上三個都不對

29、3你認為惠普公司成功的最主要原因是什么？（ ）A.高層領導者的遠見卓識B.企業(yè)全力推進了適應環(huán)境要求的變革措施C.開發(fā)了適應市場要求的新產品D.全面降低了產品的成本4從案例中我們可以得出什么結論？（）A.不同的企業(yè)經營方式往往有很大不同8 .企業(yè)經營的成敗在很大程度上決定于環(huán)境，領導者的作用有限C,只有能夠對環(huán)境變化做出快速，靈活反應的企業(yè)才能生存下去D.跨職能的團隊合作能夠提高企業(yè)的競爭力5惠普在對公司進行重組時采用了跨職能領域的團隊。在下面關于團隊的四種說法中，哪個特點最有利于協(xié)調企業(yè)對于環(huán)境的反應速度？A.團隊合作可以集思廣益B.團隊合作可以激勵員工C.團隊合作可以打破部門之間的壁壘D

30、.團隊合作可以降低企業(yè)經營的成本案例六由貴陽項目開始這是一家從事應用軟件開發(fā)的計算機系統(tǒng)集成公司，它隸屬于一家高科技產業(yè)集團，下設市場部、軟件開發(fā)部、技術支持部及辦公室，公司的人事委托集團代行管理。周先生是這家軟件公司的總經理，公司每天9： 00 上班，今天他不到 9： 00 就到了公司。他計劃今天能把最近即將招標的一個項目的技術方案寫完。對這次招標，周先生非常重視。他不希望在技術上出錯，于是親自動手完成這個方案。9 ： 00員工陸續(xù)到位，開始了一天的工作。此時，周先生也有一個初步的輪廓。這時，電話響了起來，周先生拿起電話，對方是正在實施中的貴陽項目的用戶代表。用戶反映，公司的技術人員安裝后，

31、未調試軟件就回去了，到現(xiàn)在快兩個星期了，還沒給解決，不知是怎么回事。周先生聽到這一情況很生氣，一邊安慰用戶代表，一邊想對策。他答應用戶代表，明天給他一個解決方案。掛了電話，周先生把技術支持部的李經理找來了解情況，商量對策。“老李，貴陽那個項目是怎么回事，剛才他們打過來一個電話，說我們的人給人家安裝沒給調試就回來了。 ”“是這么回事。這次去貴陽，是派張力和李明去的，他們到那兒把系統(tǒng)安裝后，用戶又提出了一些新的要求。當時張力他們覺得新增功能不應包含在合同內，所以沒有給對方明確答復。貴陽那邊所說的調試是指按他們的要求修改程序，根本不是什么現(xiàn)場調試。若不在現(xiàn)場調試好，能算安裝完成嗎？”“那為什么回來之

32、后，到現(xiàn)在還沒給人家答復？”“這你要問市場部了。張力和李明回來之后，我就把情況對市場部和軟件部說了。軟件部說，最近活兒多，根本沒時間改。不知市場部是怎么跟用戶協(xié)調的。市場部在談這個單子的時候，有關系統(tǒng)的硬件配置方面的要求事先也沒有跟我們打招呼。在合同簽約之后才把系統(tǒng)配置給我們。在備貨時，我們發(fā)現(xiàn)有些型號市面上已經淘汰了。更有甚之，有些 貨的價格比他們的報價還高。讓我們怎么買？他們倒好，來一個大撒把，單子一簽，就什么都不管了。再有，軟件部開發(fā)的軟件也經常出毛病，讓我們老招用戶的罵，要知道，我 們的工資水平在全公司是最低的。 ”“好吧，下午1 點，三個部門的經理都來，咱們碰一下，再決定貴陽的項目怎

33、么處理”周先生覺得問題有點麻煩，想聽聽軟件部的看法再作決定。軟件部的經理歐陽先生來到周先生的辦公室?！皻W陽，貴陽的項目需要改軟件的事，你知道了吧？”“這事兒老李找過我。但是我們實在抽不出空。幾個項目都壓在我們身上了，而且都是急茬兒。我覺得應該在市場部加強技術力量，對項目的功能要求控制一下?，F(xiàn)在可好，用戶提什么要求就答應什么。根本不考慮我們開發(fā)的時間和工作量，很多是由于用戶使用不當造成的。技術人員在給用戶培訓的時候應把常見的問題講透。有些問題他們完全可以處理，不必事事找軟件部。如果老找，要他們干什么。順便跟你匯報一下，我們部的小任要求調走。 ”“怎么回事？”“說起來跟集團人事部的政策有關，小任是

34、去年畢業(yè)來公司的。來的時候，人事部讓他交了 3000元押金。說是每個新來的學生都這么做。小任雖然不樂意，但還是交了，今年又來一個新畢業(yè)的學生，為這3000 元的事，找我好幾趟。雖然我也覺得人事部定的政策有問題，但這是人事部的規(guī)定，我也沒辦法，可氣的是，這家伙到處亂說，說什么到這打工還交錢，這公司太黑，你們怎么能在這種公司呆下去等等。本來活就忙，達不是擾亂軍心嗎。一生氣就讓他走了?？尚∪温犃四羌一锏脑?，沉不住氣了，說自己上當了，要讓人事部給個說法。要么把3000元退回來，要么他走人?！八麑ΜF(xiàn)在的工資滿意嗎?“挺滿意。這小伙子挺能干，給他的獎金也比較高，就是有點較真。在這節(jié)骨眼上，出這事兒，真夠煩

35、的。 ”“這小伙子不能放走。我打人事部商量一下，看看有什么辦法。 ”己經快 12 點了，貴陽的事還沒有解決，又冒出新的問題，周先生心想，看來自己只能晚上加班趕寫方案了。根據(jù)案例的提供的情況，回答下列問題：1 如果你是周總經理，你應該如何處理貴陽項目問題？（ ）A 告訴貴陽方面，他們的要求已超出合同的規(guī)定之外，公司沒有義務幫助解決B.告訴貴陽方面，公司目前項目很多，待到有空閑時間時再替他們解決C.要求有關部門進行協(xié)調，盡快拿出解決問題的方案D.交由辦公室主任去處理2公司組織結構為（） 。A.直線制 B .直線職能制 C .矩陣制 D .事業(yè)部制。3小任要調走的原因可以用哪一種激勵理論來解釋？（）

36、A.需要層次論B .期望理論C . X-Y理論 D .雙因素理論。4周總經理決定召開三部門經理碰頭會，來決定貴陽項目的處理辦法，這屬于管理中的A.計劃職能B .組織職能 C .領導職能D .控制職能。5為了防止類似于貴陽項目事件的再次發(fā)生，軟件公司應該采取的措施是（）A 高薪引進人才，加強公司的技術力量B 制定嚴格的獎勵制度，對推諉責任者予以重罰C 讓更有能力的人來擔任各部門的主管D 消除部門局部利益的本位主義，在工作中加強橫向信息溝通案例七陳躍應該干什么陳躍在大學念的是與他興趣不同的園藝，現(xiàn)在一家規(guī)模很大的電子廠擔任生產線組長，他知道自己對生產管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下

37、班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產線常發(fā)生問題，而問題的癥結就在陳躍身上。原來，陳躍常常不在生產線上監(jiān)督，一會兒跑庫房領料，一會兒運不銹鋼到清洗房， 有時候交成品去給質檢科檢驗， 有時候則忙產品入庫， 做的盡是領班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍喚到辦公室， 拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事的例行公事交付給領班 或物料搬運工，他自己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費點心思在生產線的管

38、理事務上。陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產線。只是由于忙習慣了，一時要他把 全部的精神放在生產線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次, 但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在 逃避什么以的，既可憐又可恨。陳躍的生產線本來就時有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產進度沒有 影響，而且事后又很快恢復供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀 況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產嚴重的缺 料，整條生產線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時 向采購物

39、料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結底，問題的主 要癥結在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導致他無法掌握各項物料的供需狀況。 吳亮對這件事非常生氣，責令陳躍在一周內定制定一套有效的管理辦法。陳躍接到命令后，常在辦公室苦思久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮 對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不 動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內容，示范給他看。這套辦法的實施后， 吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。根據(jù)以上案例提供情況，回答以下問題：陳躍對工作特別認真，是因為（A.陳躍

40、工作責任心強B.生產線人手不足C.陳躍對生產管理是外行D.生產線經常發(fā)生問題2 .陳躍終日忙碌的真正原因是（）。A.不知道如何當組長B.盡干一些不該干的工作C,沒有把精力放在生產線的管理上D.缺乏當組長的能力3 .對陳躍這樣的下級，吳亮應采取什么樣的領導方式（）0A .支持型B .參與型 C .指導型 D .授權型4 .吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質的控制（ ） 。A .前饋控制B .現(xiàn)場控制 C .反饋控制D.間接控制5 .從生產停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（）0A.計劃能力C .創(chuàng)新能力D .激勵能力案例八世界一號企業(yè)家如何管

41、理企業(yè)韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種 21 世紀的企業(yè)管理新模式： 首先積極引入了提高質量計劃，把發(fā)放優(yōu)先認股權作為獎勵措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個人風格的方法領導著這個世界最大的公司。為什么美國通用電氣總裁在位壽命長17 年來，盡管許多大公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌土梓紛紛倒臺，它們的總裁也像走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動。因為他創(chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學管理學教授蒂希說： “ 20 世紀最偉大的兩位公司領導人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因為他為他的公司確立了一套

42、將成為 21 世紀公司仿效的現(xiàn)代管理新模式。 ”正是這種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展， 它的股票價值從1981 年的 120 億美元劇增到今天的 2800億美元。 更令人眼花繚亂的是， 華爾街的分析家認為， 到韋爾奇 2000年離開公司時， 公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82 美元上升到 200 美元， 公司的總資產也將從現(xiàn)在的 3000 多億美元增加到 6000 多億美元。韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春韋爾奇是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強競爭力、帶動全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務商的？韋爾奇又是如何通過600 多次兼并打入國際市 場從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何

43、成功地對美國企業(yè)界產生巨大影響力？在最大又最復雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財產、銷售額高達893 億美元、 分布在全球100 多個國家的 27.6 萬員工的企業(yè)的最高主管又是如何管好的呢？當他接任通用電氣公司總裁職位時，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動，并對公司的戰(zhàn)略和公司十幾個部門擔任重要職務的人加以考驗。韋爾奇更懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。韋爾奇上臺時，全公司

44、共有40 多萬職工，其中有“經理”頭銜的 2.5 萬人，高層經理500 多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層。韋爾奇先后砍掉了 350多個部門，將公司職工裁減為27 萬人，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5 個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平面堅實的扁平結構。韋爾奇在上層幾百人中如何溝通交流偉大的企業(yè)領導人都是善于表達他們愿望的高手，在韋爾奇擔任總裁的最初幾年中，他與公司最上層的幾百人進行交流，他總是不厭其煩地重復著一些重要的話，而且一有機會就要講。韋爾奇如何對27 萬職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領導人的表率作用，

45、他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他 向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以一種親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計劃增加工資只有4，但是，基本工資增長幅度一年內即便在本人不提升的情況下也高達25。一年內獎金增長幅度可達到150，占基本工資的20到70優(yōu)先認股權原來只留給那些公司中最資深的宮員，現(xiàn)在在韋爾奇的領導下其發(fā)放范圍已經大大擴大了。目前大約有2.7 萬人約占公司被

46、雇用的專業(yè)人員的1 3，獲得了這種認股權，其中包括800 多名高級經理以下的員工。通用電氣沒有采取其他許多公司把這種認股權作為年度獎勵自動分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅持認為，首次獲得認股權的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過 50。韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家，因為他“生產”的是人才許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。韋爾奇感慨地說： “這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動莫過于物色成批的杰出人物。 ”他認為，他必須充分了解其屬下，以便信任

47、他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字， 知道他們負什么責任， 知道他們在做什么。這對一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非常看重這一點。根據(jù)上述情況回答下述問題：1關于扁平式組織結構下列說法中不正確的是：（）A.它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態(tài)B.它有利于縮短上下級距離，密切上下級關系C.有可能使信息在傳遞過程中失真D.管理費用低2下列哪個因素對企業(yè)永續(xù)經營起決定性作用： （）A.企業(yè)家的領導才能 B .企業(yè)的產權制度和運行機制C.制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略D .采取多種形式激勵員工3民主式領導方式具有如下主要特點除了：（）A.主要運用個人權力和威信，而不是靠職位權

48、力和命令使人服從B.分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好C.決策是領導者和其下屬共同智慧的結晶D.領導者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x4在赫茨伯格的雙因素理論中 “優(yōu)先認股權”屬于： （）A.激勵因素B .保健因素C .刺激因素 D .難以確定5韋爾奇以手寫便條的形式激勵員工可滿足員工的： （）A.安全的需要B.社交的需要。C.尊重的需要D.自我實現(xiàn)的需要案例九四通利方引進國際風險投資據(jù)中國外資 1998 年 2 月報道： 1997 年 10 月，北京四通利方信息技術有限公司，通過預定的發(fā)展計劃，宣布吸引了 650 萬美元的國際風險資本，被譽為中國軟件業(yè)新星的北京四通利方，以一次高難

49、度的騰飛，演繹了一個軟件業(yè)走向國際資本大舞臺的神話。創(chuàng)建于 1993 的底的北京四通利方公司， 是四通集團與香港利方投資有限公司共同創(chuàng)建的計算機軟件開發(fā)、生產與銷售的專業(yè)企業(yè)，注冊資金只有500 萬港元。四通利方公司成立以來，逐步形成了一個在研究開發(fā)、市場銷售和管理決策等方面強有力的核心企業(yè)，并擁有一支由年輕的博士、碩士和大學生組成的技術開發(fā)隊伍。該公司推出的 Richwin 系列產品首次實現(xiàn)了中文系統(tǒng)軟件在不同操作系統(tǒng)之間的多平臺移植， 具有很強的系統(tǒng)兼容性。由于技術水平領先，產品性能優(yōu)異，被列入 1995 年國家級火炬計劃和北京市“九五”技術改造計劃，取得了市場上的巨大成功。就是這樣一個中

50、國軟件行業(yè)的新秀，由于注冊資金太少，沒有房產，在現(xiàn)行商業(yè)銀行貸款抵押制度下，難以得到銀行的貸款支持，一些好的項目沒有資金難以開展，資金短缺成為制約公司發(fā)展的瓶頸。資金從何而來？“東方不亮西方亮” ，國際風險投資是一條重要 的渠道。美國的風險投資家正是看中了四通利方的技術實力、應變能力、市場戰(zhàn)略和內部 管理水平，決定對該企業(yè)進行風險投資。1997 年 10 月，美國華登國際投資集團等三家著名的國際高科技風險投資集團與四通利方簽下投資合同，同意四通利方原有850 萬美元的資產評估值，并向四通利方增加 650萬美元的風險投資， 同時保留總值10的股份作為期權給公司的重要管理人員和技術骨干。四通利方能

51、夠贏得國際風險投資的青睞， 有賴于公司決策者的未雨綢繆。 從 1995年的下半年，正當四通利方產品路線基本成熟、市場動作初見成效之時，他們就開始大膽構思國際化改造計劃，其目標是通過吸收引進國外先進軟件公司的內部機制和管理經驗，為公司的大規(guī)模發(fā)展奠定了基礎，提供國際競爭力和知名度，并爭取在國際金融市場上市。為此，公司組織人員到風險投資最發(fā)達的美國硅谷進行實地考察調研，聘請位于硅谷的著名高科技投資銀行史蒂文斯公司作為本公司的投資顧問，參照美國硅谷的標準對公司戰(zhàn)略、人員結構和企業(yè)財務作了全面考核，并及時抓住機遇，成功地實施了一系列重要的商業(yè)發(fā)展計劃。四通利方目前是Lotus 、 Borland 中國

52、軟件中心，是Corel 的中國代理，也是IBM Oraclc 公司的系統(tǒng)集成商，在國家科委863計劃中中標，并成為“ Internet 網絡應用平臺”項目的集成單位。四通利方通過國際化的風險融資，進一步奠定了堅實的技術基礎，并獲得了廣闊的市場前景。請根據(jù)以上情況，回答以下問題：1四通利方能成功走向國際資本大舞臺，其關鍵在于： （）A.良好信譽B.先定目標C .高新技術 D .合資公司2風險投資商的決策方法傾向于 （）A.樂觀原則 B .悲觀原則C .折中原則 D .最小最大后悔值法3四通利方公司在人力資源管理方面的特點是（）A.重視人才，引進和培養(yǎng)高層次人才B.重視內部人才的培養(yǎng)，晉升C.嚴格考核、選拔優(yōu)秀管理人才D.更重視技術人才的引進和培養(yǎng)4你認為四通利方在領導方式上應采取（）A.專制權威式C