如何做人才盤點(diǎn)

1、如何做人才盤點(diǎn)智海人才開發(fā)（中山）有限公司A02人才盤點(diǎn)概述人才j點(diǎn)的時(shí)機(jī)目錄04人才盤點(diǎn)的步驟和方法課后作業(yè)01 o人才盤點(diǎn)概述換季的時(shí)候，逛街的時(shí) 候你總會(huì)買下你需要或 喜歡的衣服，衣櫥不小心就 塞滿了如果你不整理，衣櫥可能塞 不下，或者看起來太擁擠太 亂只有你去整理，你才會(huì)發(fā)現(xiàn), 原來還有這么多衣服的利用 率這么低或者之前不那么喜歡的衣服, 現(xiàn)在穿正適合甚至你會(huì)知道以后該買什么 樣的衣服才適合自己從企業(yè)人力資源管理的角 度，你有什么啟發(fā)？人才盤點(diǎn)由來人才盤點(diǎn)這個(gè)詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做 起來，馬云當(dāng)年就對(duì)這項(xiàng)工作的結(jié)果很滿意，因?yàn)樗X得自己手里有牌了，

2、沒 做這個(gè)事情之前他不清楚自己手里有什么牌。阿里巴巴每年有三件大事：1 9月10月做戰(zhàn)略；2、11-12月做預(yù)算；3、2月月做人才盤點(diǎn)。人才盤點(diǎn)概念I(lǐng)、對(duì)企業(yè)的人崗匹配現(xiàn)狀做一個(gè)充分的了解，明確人才隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)和不足，掌 握未來的人才需求動(dòng)向，支持人力資源規(guī)劃、招聘和配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效 與薪酬、人力資源變革。如：某商學(xué)院確定培訓(xùn)實(shí)施項(xiàng)目前進(jìn)行了一次人才盤點(diǎn)；某生產(chǎn)力促進(jìn)中心導(dǎo) 入績(jī)效前進(jìn)行了一次才人盤點(diǎn)。2、人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題，要做 到缺什么，補(bǔ)什么，推動(dòng)組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。人才盤點(diǎn)機(jī)遇和趨勢(shì)1、隨著經(jīng)濟(jì)下行，經(jīng)濟(jì)活力不足，企業(yè)招

3、聘難等原因，企業(yè)的人才發(fā)展理念逐 步由內(nèi)而外，更重視內(nèi)部人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。2、越來越多的企業(yè)不再?gòu)?qiáng)調(diào)員工的既有能力，而更重視識(shí)別未來可以和企業(yè)走 得更遠(yuǎn)的人，人才測(cè)評(píng)逐步被重視。02 o人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)1、企業(yè)快速發(fā)展階段。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的 發(fā)展，對(duì)人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。對(duì)人才的標(biāo)準(zhǔn)和要2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才,求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個(gè)時(shí)候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需 要仔細(xì)地盤一盤。3、外部招聘量過大時(shí)。如果外部招聘量過大，會(huì)對(duì)企業(yè)的文化造成沖擊，員工對(duì)崗位的適應(yīng)能力也有待觀這時(shí)，我們需要進(jìn)行

4、人才盤點(diǎn)。5人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)4、關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)。關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重，使企業(yè)用工成本增加，造 成人才的青黃不接，也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些 人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進(jìn)行人才盤 點(diǎn)。5、企業(yè)人才供給、分布不均衡的時(shí)候。比如，同一集團(tuán)在不同的部門，不同 的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門 人才濟(jì)濟(jì)，有的部門人才青黃不接，而每個(gè)部門都想把好的人才留在自己身 邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動(dòng)，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤 點(diǎn)的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動(dòng)機(jī)制。案例分析重慶有一家成立十幾年的快消品

5、企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2013年?duì)I收6.68 億元。2014年公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)是達(dá)到8個(gè)億。但是，2014年?duì)I收6.24 億，同比下滑6.64%,業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)即沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。部分管理者把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，而董事長(zhǎng)卻不 能接受這個(gè)說法，認(rèn)為大家的工作努力不夠，能力欠缺。同時(shí)，隨著公司的用工成本增加，每個(gè)地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求 增加人員的編制，尤其是幾個(gè)重要的崗位，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理等等, 在這些重要崗位的人士安排上，董事長(zhǎng)和部門管理層認(rèn)識(shí)并不一致 我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點(diǎn)中有三點(diǎn)是 吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快;第

6、二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是多元化發(fā) 展，產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富，并且跨行業(yè)進(jìn)行發(fā)展，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化， 由以前的主攻丿11渝區(qū)域市場(chǎng)到現(xiàn)在的東部二三線城市滲透及農(nóng)村包圍城市的策 略進(jìn)行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為重慶總部和比較發(fā)達(dá)沿海 地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達(dá)省份的公司，整體人才素 質(zhì)相對(duì)不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。一一所以該企業(yè)有必要進(jìn)行一次人才盤點(diǎn)。03 o人才盤點(diǎn)的流程Stepl :確定人才盤點(diǎn)的方向在啟動(dòng)人才盤點(diǎn)時(shí)，首先我們應(yīng)先確定人才盤點(diǎn)的目的，一般目的可以包括:1、梳理并優(yōu)化公司的組織架

7、構(gòu)，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境或者公司新的戰(zhàn)略方向 3、識(shí)別高潛員工和不勝任員工，為優(yōu)勝劣汰做準(zhǔn)備2、識(shí)別符合公司價(jià)值觀的高潛力管理者,培養(yǎng)能夠具有承擔(dān)更高職位的能力4、優(yōu)化部門的崗位分工，梳理年度職務(wù)空缺并制定崗位補(bǔ)給方法5、打通人力資源管理各模塊的壁壘，簡(jiǎn)歷現(xiàn)代的人才管理體系 方向確定后就可以制定計(jì)劃，確定盤點(diǎn)范圍、評(píng)價(jià)工具和方法等。step2：組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)組織盤點(diǎn)主要從組織架構(gòu)、組織能力和組織氛圍三個(gè)維度進(jìn)行盤點(diǎn)2.1組織架構(gòu)在盤點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，可以從如下問題進(jìn)行反思：1、根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或核心業(yè)務(wù)流程，當(dāng)前的組織架構(gòu)是否正確？2、當(dāng)前的組織架構(gòu)是否有利于我們未來開展相關(guān)業(yè)務(wù)？3、該組織

8、結(jié)構(gòu)中每個(gè)關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點(diǎn)或者職責(zé)重點(diǎn)是否清晰？4、該組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)關(guān)鍵崗位的人才是否勝任？在盤點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)包含如下信息：組織名稱及職責(zé)、所有崗位名稱、當(dāng) 前在職者、任職者的工作地點(diǎn)、編制數(shù)、空缺崗位、每個(gè)關(guān)鍵崗位的核心職step2 組織盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)組織盤點(diǎn)主要從組織架構(gòu)、組織能力和組織氛圍三個(gè)維度進(jìn)行盤點(diǎn)2.2組織氛圍組織氛圍的評(píng)價(jià)可以通過一些測(cè)評(píng)工具完成,其通過組織氛圍指數(shù)反映了該組織中員工在工作上的投入度與敬業(yè)程度。在盤點(diǎn)組織氛圍時(shí)，可以從如下問題反思:1、組織員工最近一個(gè)年度敬業(yè)度水平如何？有哪些問題是急需要改善的?2、組織員工及高潛員工流失率多少？離職的原因是什么?3、組

9、織團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工相處是否融洽？凝聚力如何?通常我的經(jīng)驗(yàn)是組織滿意度問卷調(diào)查結(jié)合離職分析step3 人員盤點(diǎn)人才盤點(diǎn)的重頭戲 人才九宮格地圖在進(jìn)行人員盤點(diǎn)的過程中，應(yīng)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估所有盤點(diǎn)范圍內(nèi)的員工，識(shí)別高 潛力的員工，同時(shí)也應(yīng)將他們個(gè)人的發(fā)展需求和愿望考慮進(jìn)來。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)一般 包括三個(gè)方面，即業(yè)績(jī)、能力和潛力。業(yè)績(jī)是被評(píng)價(jià)者過去取得的業(yè)績(jī)結(jié)果，能 力是看被評(píng)價(jià)者當(dāng)下的能力與其所在的崗位是否匹配，潛力是預(yù)測(cè)被評(píng)價(jià)者未來 的發(fā)展?？?jī)效潛能矩陣圖警告與培養(yǎng)-重點(diǎn)培 養(yǎng)保留I確定績(jī)效的問題1. 這名員工的績(jī)效是否至少有一個(gè)方面超出了期望？2. 這名員工的績(jī)效是否在大多數(shù)（或所有）方面超出預(yù)期目標(biāo)?3.

10、 這名員工的績(jī)效是否在所有方面均達(dá)到或超出預(yù)期目標(biāo)？4. 這名員工是否是團(tuán)隊(duì)和組織中的骨干力量?6.5. 這名員工是否積極接受對(duì)問題行為的反饋，并付諸行動(dòng)提高績(jī)效?您是否給這名員工提供了具體的重大績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（特別獎(jiǎng)金、正式表彰,答焜”的次數(shù)逬行統(tǒng)計(jì)：0-1二低；2-4 =中；56二高。確定潛力的問題1. 這名員工在未來一年內(nèi)能否勝任高一級(jí)的工作、其他職位或承擔(dān)更多的責(zé)任（請(qǐng)只考慮此 力，不考慮是否有空缺職位來提供這種成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）？2. 這名員工在未來三年內(nèi)能否勝任高一級(jí)的工作、其他職位或承擔(dān)更多的責(zé)任（請(qǐng)只考慮此 力，不考慮是否有空缺職位來提供這種成長(zhǎng)機(jī)會(huì)）？3. 您能否預(yù)見這名員工在未來五到六年

11、內(nèi)可以勝任比目前高兩級(jí)的職位？4. 組織是否會(huì)看重這名員工未來幾年的技能和能力發(fā)展？5. 這名員工是否能學(xué)習(xí)額外的技能及能力來適應(yīng)更高或不同職位的要求？6. 這名員工是否表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力（表現(xiàn)出主動(dòng)性和洞察力、交付承諾的成果、有效地溝通并 應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)）？7. 這名員工是否表現(xiàn)出與上級(jí)或不同領(lǐng)域的同事融洽相處的能力？8. 這名員工是否表現(xiàn)出從更具全局性的公司角度看待問題的能力？9. 這名員工是否表現(xiàn)出必要的靈活性和主動(dòng)性，可以承擔(dān)一份全新的工作10. 這名員工是否樂于接受學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)？對(duì)回答“是”的次數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)：03 =低；47二中；8-10 =高。優(yōu)秀員工：I、認(rèn)可業(yè)績(jī)。2、了解員工的興趣和價(jià)

12、值觀。3、確定員工技能。4、發(fā)掘創(chuàng)造性 的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。5、客觀地評(píng)價(jià)組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。6、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。 績(jī)效穩(wěn)定型員工：I、關(guān)注業(yè)績(jī)。2、了解員工的興趣和價(jià)值觀。3、確定員工技能。4、重視在工作 中激勵(lì)和吸引員工。5、討論職業(yè)機(jī)會(huì)和局限。6、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。低績(jī)效員工：1、關(guān)注績(jī)效，而非潛力。2、明確您對(duì)改善績(jī)效的期望。3、處理績(jī)效問題后再確 定潛力。4、制定績(jī)效改善計(jì)劃。通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現(xiàn)人才在某個(gè)區(qū)域過分扎堆的情況。 如果出現(xiàn)，應(yīng)該嘗試在平級(jí)部門之間做人員置換和流動(dòng)。step4:人才會(huì)議一一人才盤點(diǎn)的校準(zhǔn)會(huì)人才會(huì)議作為組織與人才盤點(diǎn)中重要的一環(huán)，讓組織盤點(diǎn)和人員盤點(diǎn)的結(jié)論在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和 公司負(fù)責(zé)人間進(jìn)行討論，進(jìn)行校準(zhǔn)和糾偏，對(duì)話清單：1、關(guān)于組織組織架構(gòu)是否要調(diào)整？調(diào)整會(huì)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？有什么問題？團(tuán)隊(duì)氛圍是否存在問題？怎樣改善？現(xiàn)有人員能否滿足業(yè)務(wù)需要？需要補(bǔ)充哪些崗位？哪些可以內(nèi)部調(diào)配，哪些需要外部招聘？ 現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)和搭配是否合理？需要怎樣調(diào)整？制