周長輝戰(zhàn)略管理hill7e_basic_ch10中文

1、第10章公司層戰(zhàn)略：制定公司層戰(zhàn)略：制定和實(shí)施相關(guān)多元化和實(shí)施相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化的和不相關(guān)多元化的決策決策天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 2公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)令企業(yè)或其業(yè)務(wù)單位之一以更低的成本水平、公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)令企業(yè)或其業(yè)務(wù)單位之一以更低的成本水平、更高的差異化程度和溢價(jià)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值創(chuàng)造更高的差異化程度和溢價(jià)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)必須堅(jiān)持長期的觀點(diǎn)企業(yè)必須堅(jiān)持長期的觀點(diǎn)要考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客和競爭對手的變化對當(dāng)前商要考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客和競爭對手的變化對當(dāng)前商業(yè)模式和未來戰(zhàn)略的影響業(yè)模式和未來戰(zhàn)略的影響公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確: 1.企業(yè)所參與競

2、爭的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)企業(yè)所參與競爭的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)2.企業(yè)在這些業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)完成的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)企業(yè)在這些業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)完成的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng) 3.進(jìn)入或離開業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)的方法進(jìn)入或離開業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)的方法天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 3差異化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)或更多新產(chǎn)業(yè)（與原有的經(jīng)營差異化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入一個(gè)或更多新產(chǎn)業(yè)（與原有的經(jīng)營范圍不同）以發(fā)揮其現(xiàn)有的獨(dú)特競爭力和商業(yè)模式優(yōu)勢的范圍不同）以發(fā)揮其現(xiàn)有的獨(dú)特競爭力和商業(yè)模式優(yōu)勢的決策決策公司層多元化戰(zhàn)略公司層多元化戰(zhàn)略 多元化的類型多元化的類型: v相關(guān)多元化相關(guān)多元化 v不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化 實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的方法實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的方法:v內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

3、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)v收購收購v合資公司合資公司天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 4超越單一產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張超越單一產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張但是企業(yè)的命運(yùn)可能受到所在產(chǎn)業(yè)贏利能力的左右但是企業(yè)的命運(yùn)可能受到所在產(chǎn)業(yè)贏利能力的左右:v如果產(chǎn)業(yè)成熟并且走向衰退，企業(yè)可能陷入危險(xiǎn)如果產(chǎn)業(yè)成熟并且走向衰退，企業(yè)可能陷入危險(xiǎn)v可能喪失將獨(dú)特競爭力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會(huì)可能喪失將獨(dú)特競爭力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會(huì)v可能滿足于獲得的成就而不再持續(xù)學(xué)習(xí)可能滿足于獲得的成就而不再持續(xù)學(xué)習(xí)在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營有利于企業(yè)：在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營有利于企業(yè)：集中資源集中資源 發(fā)揮所長發(fā)揮所長 為了保持企業(yè)的敏捷性，必須為了保持企業(yè)的敏捷性，必須在新市場和新產(chǎn)業(yè)

4、中找出新的能夠利用獨(dú)特競爭力和在新市場和新產(chǎn)業(yè)中找出新的能夠利用獨(dú)特競爭力和核心商業(yè)模式的方法核心商業(yè)模式的方法天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 5企業(yè)是獨(dú)特競爭力的組合體企業(yè)是獨(dú)特競爭力的組合體v 思考如何將這些競爭力用于創(chuàng)造思考如何將這些競爭力用于創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會(huì)新產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會(huì)v 現(xiàn)有的競爭力和需要開發(fā)的新的現(xiàn)有的競爭力和需要開發(fā)的新的競爭力競爭力v 在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)中競爭還是在新產(chǎn)在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)中競爭還是在新產(chǎn)業(yè)中競爭業(yè)中競爭應(yīng)當(dāng)重新將該企業(yè)構(gòu)思成為獨(dú)特競爭力應(yīng)當(dāng)重新將該企業(yè)構(gòu)思成為獨(dú)特競爭力的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 6

5、制訂企業(yè)競爭力的路徑表制訂企業(yè)競爭力的路徑表Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press. From Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow by Gary Hamel and C. K. Prahalad, Boston, MA. Copyright 1994 by Gary Hamel and C. K

6、. Prahalad. All rights reserved.Figure 10.1天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 7通過多元化提高贏利能力通過多元化提高贏利能力在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭力在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭力運(yùn)用競爭力創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)運(yùn)用競爭力創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)通過分享資源實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)通過分享資源實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)利用產(chǎn)品捆綁利用產(chǎn)品捆綁利用多元化在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)業(yè)中利用多元化在一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)業(yè)中控制競爭控制競爭 發(fā)揮基本的組織競爭力，提高發(fā)揮基本的組織競爭力，提高所有業(yè)務(wù)單位的績效所有業(yè)務(wù)單位的績效多元化企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑多元化企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的途徑 :當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流之后，管理者往往會(huì)考慮實(shí)行多元化

7、當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流之后，管理者往往會(huì)考慮實(shí)行多元化自由現(xiàn)金流是超過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行再投資部分所剩余的現(xiàn)金天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 8 競爭力的轉(zhuǎn)移競爭力的轉(zhuǎn)移 所轉(zhuǎn)移的競爭力必須圍繞建立競爭優(yōu)勢的重要活動(dòng)所轉(zhuǎn)移的競爭力必須圍繞建立競爭優(yōu)勢的重要活動(dòng) 傾向于收購與現(xiàn)有活動(dòng)相關(guān)的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)傾向于收購與現(xiàn)有活動(dòng)相關(guān)的業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)活動(dòng)在一個(gè)或更多的價(jià)值鏈職能上存在共同點(diǎn)活動(dòng)在一個(gè)或更多的價(jià)值鏈職能上存在共同點(diǎn)產(chǎn)業(yè)間競爭力的轉(zhuǎn)移：將在某一產(chǎn)業(yè)中建立的競爭優(yōu)產(chǎn)業(yè)間競爭力的轉(zhuǎn)移：將在某一產(chǎn)業(yè)中建立的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到本企業(yè)在另一產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)部門勢轉(zhuǎn)移到本企業(yè)在另一產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)部

8、門這一戰(zhàn)略成功的前提是所轉(zhuǎn)移的獨(dú)特競爭力必須這一戰(zhàn)略成功的前提是所轉(zhuǎn)移的獨(dú)特競爭力必須在戰(zhàn)略上有價(jià)值在戰(zhàn)略上有價(jià)值 天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 9菲利普莫瑞斯公司競爭力的轉(zhuǎn)移菲利普莫瑞斯公司競爭力的轉(zhuǎn)移Figure 10.2天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 10 巧用競爭力和轉(zhuǎn)移競爭力的區(qū)別巧用競爭力和轉(zhuǎn)移競爭力的區(qū)別是于前者意味著創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)是于前者意味著創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù) 需要運(yùn)用不同的管理流程需要運(yùn)用不同的管理流程 往往用研發(fā)優(yōu)勢在多個(gè)領(lǐng)域中創(chuàng)往往用研發(fā)優(yōu)勢在多個(gè)領(lǐng)域中創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)造新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)巧用競爭力：將在某一產(chǎn)業(yè)中發(fā)展起來的競爭巧用競爭力：將在某一產(chǎn)業(yè)中發(fā)展起來的競

9、爭力運(yùn)用到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)單位中力運(yùn)用到另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)單位中 巧用競爭力巧用競爭力天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 11 當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時(shí)，它施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時(shí)，它們可能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)們可能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì):1. 跨業(yè)務(wù)共享資源的企業(yè)所投入的資金按比例來說要跨業(yè)務(wù)共享資源的企業(yè)所投入的資金按比例來說要少于不能共享的企業(yè)少于不能共享的企業(yè)2.資源分享能夠帶來范圍經(jīng)濟(jì)資源分享能夠帶來范圍經(jīng)濟(jì)在不同產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或更多個(gè)業(yè)務(wù)單位間分享在不同產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或更多個(gè)業(yè)務(wù)單位間

10、分享資源和能力以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)資源和能力以實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)只有當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的一個(gè)或多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造職能的活動(dòng)與只有當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的一個(gè)或多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造職能的活動(dòng)與新活動(dòng)之間存在重大共性的時(shí)候，才有可能達(dá)到范圍新活動(dòng)之間存在重大共性的時(shí)候，才有可能達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)的多元化。經(jīng)濟(jì)的多元化。 分享資源分享資源天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 12寶潔公司的資源分享寶潔公司的資源分享Figure 10.3天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 13顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量，更方顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量，更方便，成本更低便，成本更低增加訂單的金額，為顧客提供更增加訂單的金額，為顧客提供更高的承諾和更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量高的承諾和更

11、強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量U通過產(chǎn)品捆綁擴(kuò)大產(chǎn)品線，從而滿足顧客對通過產(chǎn)品捆綁擴(kuò)大產(chǎn)品線，從而滿足顧客對多項(xiàng)相關(guān)產(chǎn)品的需求多項(xiàng)相關(guān)產(chǎn)品的需求 產(chǎn)品捆綁產(chǎn)品捆綁天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 14多點(diǎn)競爭是指企業(yè)間在不同的產(chǎn)業(yè)多點(diǎn)競爭是指企業(yè)間在不同的產(chǎn)業(yè) 中競爭中競爭企業(yè)可以向?qū)κ职l(fā)出信號(hào)，企業(yè)可以向?qū)κ职l(fā)出信號(hào)， 在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中挑起競爭將會(huì)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中挑起競爭將會(huì) 導(dǎo)致企業(yè)向挑戰(zhàn)者本身所在導(dǎo)致企業(yè)向挑戰(zhàn)者本身所在 的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)攻擊的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行報(bào)復(fù)攻擊通過信號(hào)實(shí)現(xiàn)共同的克制可以通過信號(hào)實(shí)現(xiàn)共同的克制可以 控制競爭，保持更高的產(chǎn)業(yè)利潤控制競爭，保持更高的產(chǎn)業(yè)利潤通過多元化進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)以達(dá)到牽制已經(jīng)進(jìn)入

12、其所在產(chǎn)業(yè)，或通過多元化進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)以達(dá)到牽制已經(jīng)進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)，或者有進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的者有進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的 控制競爭控制競爭天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 15 這些能力可以幫助多元化企業(yè)中所有的務(wù)單位實(shí)現(xiàn)更高這些能力可以幫助多元化企業(yè)中所有的務(wù)單位實(shí)現(xiàn)更高的績效的績效:1.創(chuàng)業(yè)能力創(chuàng)業(yè)能力 鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，同時(shí)限制風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，同時(shí)限制風(fēng)險(xiǎn) 2.組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 建立激勵(lì)和協(xié)調(diào)員工行為的組織結(jié)構(gòu)、文化和建立激勵(lì)和協(xié)調(diào)員工行為的組織結(jié)構(gòu)、文化和控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)3. 卓越的戰(zhàn)略能力卓越的戰(zhàn)略能力 有效管理業(yè)務(wù)單位的管理者、幫助他有效管理業(yè)務(wù)單位的管理

13、者、幫助他們思考戰(zhàn)略問題們思考戰(zhàn)略問題基本組織競爭力，指的是超越個(gè)別職能或業(yè)務(wù)的、企基本組織競爭力，指的是超越個(gè)別職能或業(yè)務(wù)的、企業(yè)高層經(jīng)理和職能專家的技能。業(yè)高層經(jīng)理和職能專家的技能。這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀缺的、難以發(fā)這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀缺的、難以發(fā)展和實(shí)施的展和實(shí)施的 發(fā)揮基本的組織競爭力發(fā)揮基本的組織競爭力天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 16多元化的類型多元化的類型v 相關(guān)多元化相關(guān)多元化進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)中的新業(yè)務(wù)進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)中的新業(yè)務(wù): 與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)或與一個(gè)或更多活動(dòng)的價(jià)值鏈構(gòu)成要素具有共同性的業(yè)務(wù)或與一個(gè)或更多活動(dòng)的

14、價(jià)值鏈構(gòu)成要素具有共同性的業(yè)務(wù) 相關(guān)多元化基于競爭力的轉(zhuǎn)移和巧用、分享資源和捆綁產(chǎn)品相關(guān)多元化基于競爭力的轉(zhuǎn)移和巧用、分享資源和捆綁產(chǎn)品v 不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化進(jìn)入與企業(yè)當(dāng)前所在的產(chǎn)業(yè)中的任何一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)都沒有明顯聯(lián)系進(jìn)入與企業(yè)當(dāng)前所在的產(chǎn)業(yè)中的任何一個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)都沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè) 不相關(guān)多元化基于運(yùn)用基本的組織競爭力增加每個(gè)業(yè)務(wù)單位的贏利能不相關(guān)多元化基于運(yùn)用基本的組織競爭力增加每個(gè)業(yè)務(wù)單位的贏利能力力天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 17三個(gè)業(yè)務(wù)單位間價(jià)值鏈的共同性三個(gè)業(yè)務(wù)單位間價(jià)值鏈的共同性Figure 10.4天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 18多元缺陷和局限性

15、多元缺陷和局限性1. 產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變這一戰(zhàn)略未來成功的機(jī)會(huì)很難判斷這一戰(zhàn)略未來成功的機(jī)會(huì)很難判斷在必要時(shí)要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門在必要時(shí)要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門2.錯(cuò)誤的多元化理由錯(cuò)誤的多元化理由管理者必須對如何進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價(jià)值擁有清楚管理者必須對如何進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價(jià)值擁有清楚的愿景的愿景激烈的多元化會(huì)降低而不是提高企業(yè)的贏利能力激烈的多元化會(huì)降低而不是提高企業(yè)的贏利能力3. 多元化的官僚主義成本多元化的官僚主義成本官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù)官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù)官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位

16、間的協(xié)作要求官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作要求對多元化不利的因素對多元化不利的因素:天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 19相關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的需求相關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的需求Figure 10.5天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 20企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇v相關(guān)多元化的條件相關(guān)多元化的條件 企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用 企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強(qiáng)企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強(qiáng)v 不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化 職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用 企業(yè)具備很好的組織設(shè)計(jì)技能以建立獨(dú)特競爭力企業(yè)具備很好的組織設(shè)計(jì)技能以建立獨(dú)特競爭力v

17、公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 可以同時(shí)實(shí)行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化可以同時(shí)實(shí)行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化 企業(yè)可以同時(shí)實(shí)行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的企業(yè)可以同時(shí)實(shí)行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的贏利能力贏利能力戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比:天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 21索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)Figure 10.6天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 22破壞價(jià)值的多元化破壞價(jià)值的多元化v 通過多元化分散風(fēng)險(xiǎn)通過多元化分散風(fēng)險(xiǎn) 股東可以通過分散投資輕易消除持有個(gè)股的風(fēng)險(xiǎn)，并且股東可以通過分散投資輕易消

18、除持有個(gè)股的風(fēng)險(xiǎn)，并且成本更低成本更低 本來可以以股利的形式返還給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥贡緛砜梢砸怨衫男问椒颠€給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥褂糜?研究表明公司多元化并不能有效地分散風(fēng)險(xiǎn)研究表明公司多元化并不能有效地分散風(fēng)險(xiǎn) v 通過多元化實(shí)現(xiàn)更大的增長通過多元化實(shí)現(xiàn)更大的增長 增長本身并不是創(chuàng)造價(jià)值增長本身并不是創(chuàng)造價(jià)值 不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料根據(jù)大量的學(xué)術(shù)研究表明根據(jù)大量的學(xué)術(shù)研究表明:激烈的多元化往往破壞了、而不是改善了企業(yè)的贏激烈的多元化往往破壞了、而不是改善了企業(yè)的贏利能力利能力天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 23實(shí)施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施多元業(yè)務(wù)模

19、式的進(jìn)入戰(zhàn)略 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一組有價(jià)值的競爭力企業(yè)在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一組有價(jià)值的競爭力巧用或組合競爭力進(jìn)入新的業(yè)務(wù)模式巧用或組合競爭力進(jìn)入新的業(yè)務(wù)模式 收購收購企業(yè)缺少在某一領(lǐng)域中競爭的重要競爭力企業(yè)缺少在某一領(lǐng)域中競爭的重要競爭力企業(yè)能夠按合理的價(jià)格收購一家已有的擁有這些競爭力的企業(yè)能夠按合理的價(jià)格收購一家已有的擁有這些競爭力的企業(yè)企業(yè) 建立合資企業(yè)建立合資企業(yè)企業(yè)可以與另一家擁有互補(bǔ)技能的企業(yè)合作提高成功的可企業(yè)可以與另一家擁有互補(bǔ)技能的企業(yè)合作提高成功的可能性能性如果建立新企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和成本高于企業(yè)的意愿，則合資企如果建立新企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和成本高于企業(yè)的意愿，則

20、合資企業(yè)是較好的選擇業(yè)是較好的選擇根據(jù)企業(yè)的競爭力和能力采取不同的進(jìn)入戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的競爭力和能力采取不同的進(jìn)入戰(zhàn)略:天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 24 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷v 市場進(jìn)入的規(guī)模市場進(jìn)入的規(guī)模 大規(guī)模進(jìn)入在初期比小規(guī)模大規(guī)模進(jìn)入在初期比小規(guī)模 進(jìn)入代價(jià)更高，但長期來看進(jìn)入代價(jià)更高，但長期來看 回報(bào)更高回報(bào)更高v 商業(yè)化商業(yè)化 不要被技術(shù)突破所迷惑而忽視不要被技術(shù)突破所迷惑而忽視 了市場的需求和機(jī)會(huì)了市場的需求和機(jī)會(huì)v 實(shí)施不力實(shí)施不力 未能準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流未能準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流 缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo) 無法預(yù)見新企業(yè)的時(shí)機(jī)和成本無法預(yù)見新企業(yè)的時(shí)機(jī)和成本天下

21、風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 25進(jìn)入的規(guī)模與贏利能力之間的關(guān)系進(jìn)入的規(guī)模與贏利能力之間的關(guān)系Figure 10.7天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 26 成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則v 突破性的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究突破性的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究v 研發(fā)的目標(biāo)是為技術(shù)尋找和提煉商業(yè)應(yīng)用研發(fā)的目標(biāo)是為技術(shù)尋找和提煉商業(yè)應(yīng)用v 促進(jìn)研發(fā)和營銷、研發(fā)和制造部門之間的促進(jìn)研發(fā)和營銷、研發(fā)和制造部門之間的密切協(xié)作密切協(xié)作v 項(xiàng)目選擇的過程項(xiàng)目選擇的過程v 監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展采用結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè)采用結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè):天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 27 收

22、購的好處收購的好處v當(dāng)企業(yè)實(shí)行多元化而又缺少重要的競爭力支持時(shí)當(dāng)企業(yè)實(shí)行多元化而又缺少重要的競爭力支持時(shí)v當(dāng)速度非常重要時(shí)當(dāng)速度非常重要時(shí)v被認(rèn)為比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更小被認(rèn)為比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更小v產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高時(shí)的一種選擇產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高時(shí)的一種選擇收購是實(shí)施水平整合的主要方法收購是實(shí)施水平整合的主要方法:天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 28 收購的缺陷收購的缺陷v 整合被收購企業(yè)難度很大整合被收購企業(yè)難度很大 很難對價(jià)值鏈和管理活動(dòng)進(jìn)行整合很難對價(jià)值鏈和管理活動(dòng)進(jìn)行整合 被收購企業(yè)高級(jí)管理人員和員工可能流失被收購企業(yè)高級(jí)管理人員和員工可能流失v 對收購的經(jīng)濟(jì)收益估計(jì)過高對收購的經(jīng)濟(jì)收益估計(jì)過高 過高估計(jì)收購可能帶來的競爭優(yōu)勢和價(jià)值增加過高估計(jì)收購可能帶來的競爭優(yōu)勢和價(jià)值增加 為目標(biāo)企業(yè)支付過高的代價(jià)為目標(biāo)企業(yè)支付過高的代價(jià)v 收購代價(jià)太大收購代價(jià)太大 為上市公司支付股票溢價(jià)為上市公司支付股票溢價(jià) 溢溢 價(jià)令預(yù)期的價(jià)值創(chuàng)造化為烏有價(jià)令預(yù)期的價(jià)值創(chuàng)造化為烏有v 事先調(diào)查不力事先調(diào)查不力 不清楚被收購企業(yè)商業(yè)模式的弱點(diǎn)不清楚被收購企業(yè)商業(yè)模式的弱點(diǎn)有充分的證據(jù)表明許多收購未來分行價(jià)值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的收益有充分的證據(jù)表明許多收購未來分行價(jià)值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的收益 :天下風(fēng)華 傳遞有思想的信息 10 | 29 成功收購的原則成功收購的原則v 目標(biāo)選擇和收購前的調(diào)查目標(biāo)選擇和收購前