員工培訓(xùn)案例分析

1、員工培訓(xùn)案例分析某服裝企業(yè)擁有近400名工人。大約一年前，有一位與企業(yè)長期合作的顧主，因企業(yè)對產(chǎn)品缺陷的不滿，終止了和企業(yè)的合作。企業(yè)管理者研究后一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工 人，質(zhì)量檢查及管理部門的疏忽，缺乏質(zhì)量管理意識。于是，高層一致決定開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決目前問題。此次培訓(xùn)的授課時(shí)間安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7 : 00 9 : 00,歷時(shí)10周，不付給額外的薪水，可以自愿聽課。主管發(fā)話，員工參加課程，將記錄在個(gè)人檔案里，以后設(shè)計(jì)加薪或升職時(shí)，給予考慮。該課 程由質(zhì)量管理部門的李工程師授課，結(jié)合視頻，并進(jìn)行一些專題討論。內(nèi)容包折質(zhì)量管理的必要性

2、、影響的客觀條件， 質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法，質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法抽樣檢查等。公司所有有興趣的員工包括監(jiān)管人員都可以聽課。課程 開始時(shí)，聽課人數(shù)平均60人左右?？旖Y(jié)束時(shí)，己經(jīng)下降到30人左右。因?yàn)樵谥芪宓耐砩?，許多聽課的人心不在焉，有部分人離家遠(yuǎn)，聽一半就提前回家了。在總結(jié)課程培訓(xùn)時(shí)，大家一致認(rèn)為李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識系統(tǒng)，很幽默，聽課人數(shù)減少不是他的過錯(cuò)。為此，各種問題及改善手段落在了人力資源部門的頭上誤區(qū)歸納：“不付給額外的薪水，可以自愿聽課” 一一缺乏相應(yīng)的考核，組織了一場“短視”培訓(xùn)，員工 可去可不去，沒有用之于工作，得之于報(bào)酬的利益驅(qū)動(dòng)?！按舜闻嘤?xùn)的授課時(shí)間安排在工作時(shí)間

3、之后，每個(gè)周五晚上7 : 00 9 : 00 ” 一一既然是“自愿聽課”，又用的是員工休息時(shí)間，不付給額外的薪水，很難有吸引力。 “員工積極參加，將在以后設(shè)計(jì)加薪或升職時(shí)，給予考慮” 一一這樣的說法無異于“畫餅充饑”，引不起員工重視。 “公司所有有興趣的員工包插監(jiān)管人員都可以聽課” 一一既然李老師的課講得不錯(cuò)，應(yīng)打造為 精品課程，創(chuàng)造出 稀有感。建議：引起高層重視，重塑培訓(xùn)激勵(lì)措施。企業(yè)因產(chǎn)品問題丟失過重要客戶，要以培訓(xùn)來解決此類問題，敷衍走過場不 如少而精，達(dá)到樹標(biāo)桿，標(biāo)桿再帶動(dòng)其他員工的良性循環(huán)。以李老師為主，打造精品課程。研究實(shí)踐案例、歸納實(shí)用方法。挑選學(xué)員。改變原來人人可參加的方式，只

4、選取較為優(yōu)秀之人參加，以此打造參培的稀缺與榮譽(yù)感。調(diào)整培訓(xùn)時(shí)間。變業(yè)余時(shí)間為工作時(shí)間，給予一定薪酬補(bǔ)貼。每周一個(gè)小時(shí)對正常生產(chǎn)不會形成大的沖擊；通過 簽到和課程過程中間的連續(xù)評估及課后的績效考評來確認(rèn)培訓(xùn)的參與程度及效果；參與此次培訓(xùn)對加薪或升職的影響，可 以具體量化的形式明確下來，以促進(jìn)員工的參與。公司遇到危機(jī)，認(rèn)為有必要展開培訓(xùn)，那么高層必須重視。同時(shí)，時(shí)間安排上也應(yīng)有所考慮，如果能夠同員工進(jìn)行溝通，以制定時(shí)間會是較好的途徑。既想提高效益，改進(jìn)缺 陷，又吝嗇培訓(xùn)“小錢”，最終的培訓(xùn)效果可想而知。對于企業(yè)來說，通過培訓(xùn)可逆轉(zhuǎn)劣勢，獲取競爭優(yōu)勢。但企業(yè)管理人員的培訓(xùn)到底該如何進(jìn) 行？這里推薦幾

5、種行 之有效的模式以供借鑒。職業(yè)模擬培訓(xùn)模式職業(yè)模擬是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色。近年來，國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙， 但他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激 烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”， 發(fā)出工資單，公司也對失職員工“炒觥魚”等。這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動(dòng)停留在紙而上，工 資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”，它只是

6、讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司運(yùn)作氛圍中提高實(shí)際工作能力。分級選拔培訓(xùn)模式 分級選拔培訓(xùn)模式就是通過層層挑選出優(yōu)秀的候選人，經(jīng)過開發(fā)培訓(xùn)，擔(dān)當(dāng)企業(yè)中更高一級的管理職務(wù)的培訓(xùn)模式。美國柏克德公司是從事基本工程建設(shè)的大公司，該公司的員工多達(dá)3萬余人，其管理人員的培訓(xùn)選拔與眾不同，程序表現(xiàn)在以下三個(gè)步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人，隨后要求他們自學(xué)管理知識，并分期分批組織他們參加40小時(shí)的特定訓(xùn)練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人；其二，從這些基層管理人員 中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核，

7、再從中選拔出600人并分別進(jìn)行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練，讓其擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù)；其三，專業(yè)經(jīng)理中又有300人從中脫穎而出，經(jīng)過十分嚴(yán)格的考核訓(xùn)練，以補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、畐U總經(jīng)理等等）。職務(wù)輪換培訓(xùn)模式職務(wù)輪換的主要目的是拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全而掌握 企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之 間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。日木豐田公司每五年對各級管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào) 換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。案例評點(diǎn)培訓(xùn)模式企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例評點(diǎn)培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評點(diǎn)培訓(xùn)的程序有三：一是案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要有真實(shí)性，是社會經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例。二是實(shí)際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露;然后要求學(xué)員進(jìn)入角色，在獨(dú)立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿岀解決問題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言，在交流中培訓(xùn)師 引導(dǎo)發(fā)言。三是進(jìn)行案