采購成本管理之價(jià)格分析、成本分析與建模

1、采購成本管理之價(jià)格分析技術(shù)成本管理得對(duì)象就是“成本Cost”，那么什么就是成本？最全面得描述應(yīng)該就是TCO (Total Cost of Ownership)總擁有成本，即 產(chǎn)品在其整個(gè)生命周期過程中所產(chǎn)生得成本，包括從產(chǎn)品采購到后期使用、維護(hù) 得總成本。為了幫助大家更好地掌握成本管理得方法，我們將成本管理分成以下兩個(gè)部 分逐一遞進(jìn)地進(jìn)行剖析討論，它們就是:價(jià)格分析、成本分析與建模。一、價(jià)格分析價(jià)格分析就是成本管理得“淺層”分析階段。它不需要建立成本模型，不需 要進(jìn)行價(jià)格審核，價(jià)格分析以其簡(jiǎn)便高效得特點(diǎn)而為采購人員所廣泛使用。大多 數(shù)情況下,價(jià)格分析往往無法讓我們確定供應(yīng)商得報(bào)價(jià)就是否合理，因

2、此，如需進(jìn) 一步進(jìn)行價(jià)格合理性分析，就需要結(jié)合成本分析得方法一同使用。價(jià)格分析主要 采用得方法就是“比價(jià)”，通常包括以下一些方法：1、歷史價(jià)格比對(duì)我們通常所說得“降價(jià)”，都就是基于歷史價(jià)格比對(duì)而言得。通過案例我該怎么完成降價(jià)指標(biāo)?,我們認(rèn)識(shí)到,價(jià)格比對(duì)得詢提就是建立公平合理得價(jià)格 基準(zhǔn)，企業(yè)通常設(shè)定得價(jià)格基準(zhǔn)即我們常說得“標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格”。為了避免案例中所 出現(xiàn)得“標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格高高定”得情況，我們可以依據(jù)歷史成交訂單得采購價(jià)格與采 購數(shù)量，采用“移動(dòng)平均法”、“加權(quán)移動(dòng)平均法”來計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。這兩種訃 算方法得好處就是,綜合考慮了過去一段時(shí)間內(nèi)得價(jià)格，而不就是采用一個(gè)時(shí)間 節(jié)點(diǎn)上得價(jià)格作為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)。雖然如

3、此，我們還應(yīng)當(dāng)注意到一點(diǎn)，即現(xiàn)存得歷史價(jià)格并不一定就就是有效 得價(jià)格，因此，在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格得時(shí)候,還需要考慮以下一些問題:歷史價(jià)格就是 在什么條件下建立得，就是否公平合理？市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)條件等就是否已經(jīng)發(fā)生 改變？過往就是否只與一家合格得供應(yīng)商在合作？歷史價(jià)格就是否就是基于一 定得釆購數(shù)量、采購質(zhì)量確定得？歷史價(jià)格就是否包含模具攤銷、工程費(fèi)用以及 樣品費(fèi)用等(避免出現(xiàn)案例中得“暗度陳倉”得問題)？大部分得企業(yè)在采購價(jià)格得管理上就是混亂且缺乏有效記錄得。在ERP系 統(tǒng)里所記錄得采購單價(jià)只就是一個(gè)死得數(shù)據(jù)，它得背后實(shí)際上包含著豐富得內(nèi)容, 這些內(nèi)容有得記錄在了報(bào)價(jià)單上、有得體現(xiàn)在合同里、有得可能僅

4、僅存在于某個(gè) 采購員得匸作筆記或者大腦里，這些沒有被有效記錄得歷史數(shù)據(jù)，會(huì)隨著文檔得 銷毀、采購員得離職等消失殆盡，對(duì)企業(yè)得采購價(jià)格管理起不到任何得幫助。因 此，從采購歷史價(jià)格得數(shù)據(jù)管理上，往往就能體現(xiàn)出一家企業(yè)采購管理得系統(tǒng)化 水平。2、招標(biāo)招標(biāo)就是大家都很熟悉得競(jìng)價(jià)方式，因其流程透明、程序標(biāo)準(zhǔn),被廣泛使用在 政府與企業(yè)得大宗釆購項(xiàng)LI中。然而，任何事物都有兩面性,盡管招標(biāo)有如此之多 得好處，在實(shí)際得采購工作中，我們同樣會(huì)發(fā)現(xiàn)它也存在著許多問題:不招標(biāo)還好,趣招標(biāo)價(jià)格越貴;供應(yīng)商低價(jià)中標(biāo)、以次充好、惡性競(jìng)標(biāo);圍標(biāo)、綁標(biāo)、串標(biāo)時(shí)有 發(fā)生還容易滋生腐敗;手續(xù)繁雜,時(shí)間過氏并且牽扯人員多,管理成本

5、高;何況有 時(shí)候,供應(yīng)商還不太愿意參與招標(biāo)因此，招標(biāo)并非就是一劑萬能得湯藥。政府釆購因其對(duì)過程得公正公平性得 要求，往往需要大量地使用招標(biāo)作為其競(jìng)價(jià)方式。然而,對(duì)于企業(yè)來說，濫用招標(biāo) 很有可能會(huì)造成許多負(fù)面影響。曾經(jīng)有一位資深采購人說過：“企業(yè)招標(biāo)有時(shí)候 變成了一項(xiàng)政治任務(wù)，不得已而為之！”這就是許多采購人員想說卻乂不敢說得 話。那么,企業(yè)里什么類型得采購項(xiàng)目才適合招標(biāo)呢？通常市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有較為廣泛得供應(yīng)商資源，采購項(xiàng)U具有足夠吸引力時(shí)，可以采用公開招標(biāo)得方式;對(duì) 于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有限，但就是依舊有兒家供應(yīng)商有意愿參與競(jìng)爭(zhēng)得情況下，可以采用 邀請(qǐng)招標(biāo)得方式。我們說得“杠桿型”采購品類就非常值得考慮

6、采用招標(biāo)方式來 降低成本。雖然有標(biāo)準(zhǔn)得參考流程，但就是組織一次成功得招標(biāo)還就是非常不容易得。 作為采購方，我們至少需要在以下兒個(gè)方面把好關(guān):招標(biāo)文件得制作；公告發(fā)布得 渠道;評(píng)標(biāo)方法得確定;專家團(tuán)隊(duì)得選擇;項(xiàng)訂驗(yàn)收得標(biāo)準(zhǔn)等。關(guān)于招標(biāo)，市場(chǎng)上有 許多專業(yè)得書籍與培訓(xùn)，建議讀者可以根據(jù)需要進(jìn)行拓展，這里不再贅述。3、互聯(lián)網(wǎng)/電子目錄采購隨著電子商務(wù)得普及，傳統(tǒng)得U錄采購已經(jīng)逐漸被互聯(lián)網(wǎng)/電子LI錄釆購所取 代。電商采購平臺(tái)最大得特點(diǎn)就是服務(wù)流程清晰、價(jià)格透明、執(zhí)行效率高，因此 越來越多地被企業(yè)所采用。但就是，電子LI錄采購也有一定得局限性，事實(shí)上該方 法比較適用于品種繁雜、品牌確定、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品得采

7、購，特別就是我們?cè)谇拔闹?所述得“日常型”品類得采購。電子商務(wù)在為采購方帶來便利與高效得同時(shí)，也帶來了一些風(fēng)險(xiǎn)。互聯(lián)網(wǎng)上 曾有個(gè)笑話：“您不知道坐在那頭跟您聊天得就是不就是一條狗”。這個(gè)比喻雖 未必恰當(dāng)，卻提醒我們?cè)趯?shí)際采購操作中，對(duì)于電子H錄供應(yīng)商得準(zhǔn)入依舊需要 甄別篩選,依舊需要定期得績(jī)效評(píng)估。4、反向拍賣所謂反向拍賣，即由采購方提供希望得到得產(chǎn)品信息、需要服務(wù)得要求與可 以承受得價(jià)格定位，由賣家之間以競(jìng)爭(zhēng)方式?jīng)Q定最終產(chǎn)品提供商與服務(wù)供應(yīng)商， 從而使采購方以最優(yōu)得性能價(jià)格比實(shí)現(xiàn)購買。隨著技術(shù)得發(fā)展，反向拍賣通常釆用電子投標(biāo)得方式,供應(yīng)商可以在線觀察 各方得動(dòng)態(tài)報(bào)價(jià)，從而提高了競(jìng)價(jià)得合理性，

8、減少所謂得“贏家詛咒”得風(fēng)險(xiǎn)。電 子反向拍賣自2000年以來逐漸在歐美開始流行，由于它把反向競(jìng)價(jià)過程放到網(wǎng) 上執(zhí)行，可以充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)得優(yōu)勢(shì)，同傳統(tǒng)得談判方式相比，這種做法能給采購 方平均節(jié)省11% -12%得成本。在這方面，通用電氣公司稱得上就是佼佼者:2000 年，它組織了 1萬多次反向競(jìng)價(jià)，這為它省下了大約10億美元。實(shí)施成功得反向拍賣也需要滿足一定得前提:首先就是需求明確，尤其就是 通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)施得反向拍賣，買賣雙方往往無法見面溝通，一份明確得需求說明 書將大大降低買賣雙方溝通得成本;其次就是需要有足夠得競(jìng)爭(zhēng)，因此反向拍賣 往往適合“供大于求”得大采購金額產(chǎn)品，山此產(chǎn)生足夠得利潤(rùn)來吸引

9、眾多得供 應(yīng)商參與。5、價(jià)格對(duì)標(biāo)分析所謂對(duì)標(biāo)(Benchm aikhg),需要對(duì)現(xiàn)行市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行判斷，企業(yè)通常會(huì)邀請(qǐng) 外部顧問、同行或內(nèi)部專家參與對(duì)標(biāo)分析。對(duì)標(biāo)分析往往取決于專家得經(jīng)驗(yàn)與知 識(shí)，可能需要花費(fèi)大量得時(shí)間或顧問費(fèi)用。山于其不就是基于成本模型得分析， 還容易受到顧問專家主觀因素得影響。價(jià)格分析就是成本管理得“淺層”分析階段,在許多情況下，這種“淺層”分 析就是足夠得。然而，對(duì)于金額較大或長(zhǎng)期采購得物資物料，采購方有必要使用 更為深層次得“成本分析技術(shù)”，這一部分我們將在下節(jié)進(jìn)行介紹。采購成本管理之成本分析與建模成本分析就是成本管理得“深層”分析階段。對(duì)于金額較大或長(zhǎng)期釆購得物 資物料

10、，采購方有必要使用成本分析技術(shù)。產(chǎn)品得設(shè)計(jì)決定了產(chǎn)品得成本,因此成本分析得最佳時(shí)機(jī)就是產(chǎn)品開發(fā)階 段。這方面，日本企業(yè)所擅長(zhǎng)采用得LI標(biāo)成本法就就是典型得例子?；谑袌?chǎng)對(duì) 售價(jià)得預(yù)期確定U標(biāo)成本，按照產(chǎn)品得組成結(jié)構(gòu)以及供應(yīng)鏈上各種作業(yè)活動(dòng)對(duì)U 標(biāo)成本進(jìn)行分?jǐn)倎韺?shí)現(xiàn)設(shè)定得目標(biāo)成本。成本分析分成以下兒個(gè)步驟:定義成本要素；獲取成本數(shù)據(jù)；建立成本模型; 跟蹤并調(diào)整成本模型。一. 走義成本要素在總擁有成本TCO得概念里，成本要素應(yīng)當(dāng)包括以下兒部分： 采購價(jià)格:購買材料得價(jià)格 取得成本:從購買地到使用地得費(fèi)用，如尋源、運(yùn)費(fèi)、存儲(chǔ)費(fèi)等 使用成本:機(jī)會(huì)成本、安裝使用成本、耗材維護(hù)成本等 壽命末期成本:處理成

11、本、殘值、項(xiàng)目費(fèi)、庫存損耗、模具報(bào)廢等我們應(yīng)該對(duì)以上每一項(xiàng)成本逐一分解，明確采購項(xiàng)I得所有成本要素。例如, 以釆購價(jià)格為例，成本要素包括如下部分,如下表所示：直接材料+直接人工 十制造或服務(wù)費(fèi)用= COGS+ GSA+稅前利潤(rùn)=采購價(jià)格+取得成本+使用成本 +生命周期成本=總擁有成本 材料成本(Direct Material):直接材料得成本 人匸成本(Direct Labor):將直接材料轉(zhuǎn)化為成品或完成服務(wù)所需要得直 接人工成本制造或服務(wù)費(fèi)用(Overhead):制造得非直接成本Indirect cost,包括資產(chǎn)減值、工廠維護(hù)、工廠管理、檢驗(yàn)等;服務(wù)得非直接成本包括項(xiàng)目管理、差旅、非直接

12、人工等總務(wù)、管理及銷售費(fèi)用(GS&A):在管理公司及產(chǎn)品營(yíng)銷中發(fā)生得費(fèi)用，包括辦公人員工資、信息系統(tǒng)、市場(chǎng)與銷售費(fèi)用、法務(wù)等利潤(rùn)(Profit):為了企業(yè)平衡風(fēng)險(xiǎn)與盈利所獲得得必要收入，毛利就是賣價(jià)減去總成本后得那部分，包括未交得稅金類似地，我們也需要對(duì)取得成本、使用成本、壽命末期成本得各項(xiàng)要素進(jìn)行分解與定義。二. 獲取成本數(shù)據(jù)不就是所有得供應(yīng)商都樂于分享成本數(shù)據(jù)，她們擔(dān)心提供得成本數(shù)據(jù)被采購 組織所誤用，例如變相圧價(jià)。我們常常遇到供應(yīng)商利用其優(yōu)勢(shì)地位拒絕提供這些 數(shù)據(jù)。此時(shí)，我們可以采用以下一些方法：通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,獲得協(xié)議保密得成本數(shù)據(jù)。世界級(jí) 得采購組織將它們得供應(yīng)商視

13、作方案提供商,與供應(yīng)商建立緊密得互信合作關(guān)系 有利于共同努力，從而實(shí)現(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低得成本通過 RFQ(Request For Quotation)RFP(Request For Proposal),從有意愿合作得供應(yīng)方獲得成本數(shù)據(jù)。有時(shí)候,雖然我們僅僅獲得了部分得數(shù)據(jù), 但就是這些數(shù)據(jù)對(duì)我們后續(xù)建立成本模型同樣能有所幫助。三. 建立成本模型無論供應(yīng)商就是否提供數(shù)據(jù)，采購方都應(yīng)當(dāng)盡可能地對(duì)采購項(xiàng)目建立成本模型。成本模型使用得當(dāng),能夠幫助公司或客戶理解產(chǎn)品得成本結(jié)構(gòu)，能夠幫助公司與較為被動(dòng)得供應(yīng)商建立基于事實(shí)得談判。采購工作中建立成本模型得方法有很多，筆者推薦合理成本估算法Should Cost

14、 ModeL我們需要先根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)或者就是供應(yīng)商提供得數(shù)據(jù)作為參考，建立一個(gè)行 業(yè)或供應(yīng)商得基礎(chǔ)成本模型，如下表所展示得便就是某塑料產(chǎn)品得基礎(chǔ)成本模 型。成本要素占呀直接材料56%直接人工8%制造費(fèi)用12%COGS7&%GS&A15%稅前利潤(rùn)9%價(jià)格100%有了基礎(chǔ)模型以后,我們就很容易地根據(jù)其中某項(xiàng)我們所知得成本推算其它 部分得成本數(shù)據(jù)。例如，我們往往可以通過拆解某個(gè)產(chǎn)品而推算其直接材料成本, 再根據(jù)其在成本結(jié)構(gòu)中得比例來推算其余成本要素得數(shù)值。就以詢所述某塑料產(chǎn) 品為例，它得直接材料成本為6元，根據(jù)我們所建立得基礎(chǔ)成本模型，我們知道直接材料成本在總成本總占56%,山此我們可以得出產(chǎn)品其它各

15、成本要素得數(shù)值，如下表展現(xiàn)得就是根據(jù)某塑料件得基礎(chǔ)成本模型推算其各成本要素得數(shù)值：成本要素占成本計(jì)算方法直接材料56%6元已知直接人工8%0.86 元（6/56%） *8%制造費(fèi)用12%1-29 元（6/56%） *12%COGS76%8.157E6+0.86+1.29GS&A15%L61元（6/56%） *15%稅前利潤(rùn)9%0.96 元（6/56%） *9%價(jià)格100%10.727L各成本要素加總四跟蹤并調(diào)整成本模型我們?cè)谏弦徊襟E中所建立得基礎(chǔ)模型僅僅只就是一個(gè)開始，隨著我們對(duì)行業(yè)、品類、供應(yīng)商了解得加深，隨著環(huán)境、市場(chǎng)得變化,我們需要在未 來長(zhǎng)期得時(shí)間里不斷對(duì)模型進(jìn)行修正調(diào)整，以使之更加貼

16、近并反映實(shí)際 情況。這里需要指出得就是，我們所分解出來得成本要素，許多都與、“|前得經(jīng)濟(jì)環(huán) 境有著干絲萬縷得聯(lián)系。例如直接材料成本，可能與某個(gè)大宗金屬材料得市場(chǎng)價(jià) 格相關(guān)聯(lián)，如銅、不銹鋼等，我們可以考慮參考國際國內(nèi)一些大宗商品市場(chǎng)得價(jià)格 曲線圖來建立我們模型中得直接材料成本得曲線圖;再如直接人丄成本,可能與 當(dāng)?shù)氐脛趧?dòng)力成本指數(shù)等相關(guān)聯(lián)，我們可以參考當(dāng)?shù)氐谜騽趧?dòng)部門所公布得 官方數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。諸如此類得信息及數(shù)據(jù)，都可以成為我們成本模型得一部分。 許多跨國企業(yè)都建立了專門負(fù)責(zé)采購成本管理得團(tuán)隊(duì)，她們很重要得一部分工作 就就是建立、跟蹤并完成企業(yè)采購項(xiàng)目得成本模型。這些方法在CPSM （美國供應(yīng)管理專業(yè)人士認(rèn)證）得教材中有較為詳細(xì)得解釋,有興趣得讀者可以進(jìn)行拓展閱讀。需要指岀得就