企業(yè)人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)

1、一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)是組織部各單位間關(guān)系、 界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架， 是組織部分工協(xié)作的基本形式。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有： 直線制、直線職能制、 事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、 直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)的選擇應(yīng)考慮以下因素： 1、企業(yè)規(guī)模的大小。 2、各部門工作的性質(zhì)。3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。 4、企業(yè)的技術(shù)狀況。 5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。正式組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式

2、組織：是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)查的準(zhǔn)備資料： 1、工作崗位說明書。 2、組織體系圖。 3、管理業(yè)務(wù)流程圖。組織結(jié)構(gòu)分析： 1、組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析。 2、組織決策分析。 3、組織關(guān)系分析。工作崗位分析的主要容： 1、崗位名稱的分析。 2、崗位任務(wù)的分析。 3、崗位職責(zé)的分析。 4、崗位關(guān)系的分析。 5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析。 6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。擴(kuò)大工作化和工作豐富化的區(qū)別：前者是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、 手段發(fā)生變更； 后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機(jī)會(huì)，充實(shí)工作容，

3、促進(jìn)崗位工作任務(wù)的完成。改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的容： 1、擴(kuò)大工作圍。 2、工作滿負(fù)荷。 3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化。勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化應(yīng)考慮以下因素： 1、影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素。 2、影響勞動(dòng)環(huán)境的自然因素。人力資源規(guī)模的概念：人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其外部環(huán)境的變化， 預(yù)測(cè)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求， 以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動(dòng)過程。勞動(dòng)定員的概念： 勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期和一定的技術(shù)組織條件下， 對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動(dòng)定員的作用： 1、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。 2、合理的勞動(dòng)定員是勞動(dòng)工資計(jì)劃的基礎(chǔ)。

4、 3、合理定員是企業(yè)部勞動(dòng)力調(diào)配的主要依據(jù)。 4、合理的勞動(dòng)定員有利于企業(yè)加強(qiáng)管理。 5、合理的勞動(dòng)定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì)。勞動(dòng)定員的原則： 1、定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。 2、定員必須以精簡(jiǎn)、高效、節(jié)約為目標(biāo)。 3、各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)。 4、要做到人盡其才，人事相宜。 5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的外環(huán)境。勞動(dòng)定額法的公式:N=W/q(1+R) N- 人力資源需求量； W-企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量；q- 企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)； R-計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)，R=R（1） R（2） R（3）R(1) 表示企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高系數(shù),R(2) 表示經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生

5、產(chǎn)率提高系數(shù) ,R(3) 表示由于勞動(dòng)者及其某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù).轉(zhuǎn)換比率法公式 :經(jīng)營(yíng)活動(dòng) =人力資源的數(shù)量人均生產(chǎn)率，銷售收入 =銷售員的數(shù)量每位銷售員的銷售額，產(chǎn)出水平 =生產(chǎn)的小時(shí)數(shù)單位小時(shí)產(chǎn)量，運(yùn)行成本 =員工的數(shù)量每位員工的人工成本，計(jì)劃期末需求的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量 +計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量）目前人均業(yè)務(wù)量（生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率）企業(yè)人力資源供不應(yīng)求：當(dāng)預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時(shí)，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。 1、將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外

6、部招聘計(jì)劃。 3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重， 且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間， 則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)， 制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。 5、制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。 6、制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。企業(yè)人力資源供大于求：企業(yè)人力資源過剩是我國(guó)企業(yè)目前面臨的主要問題，是我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點(diǎn)問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、 技術(shù)水平低、 勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。 2、合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)。 3、對(duì)一些接近退休年齡而還

7、未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施， 如提前退休者仍按正常退休年齡計(jì)算養(yǎng)老保險(xiǎn)工齡， 有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部門獎(jiǎng)金（或補(bǔ)助） ，鼓勵(lì)提前退休。 4、提高員工整體素質(zhì)， 如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃， 使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)， 為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。 5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 6、減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)， 企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)

8、工資的辦法。 這與上一種方法在實(shí)質(zhì)上是一樣的， 都是減少員工工作時(shí)間，降低工資水平。人力資源管理制度規(guī)的類型： 1、企業(yè)基本制度。 2、管理制度。 3、技術(shù)規(guī)。 4、業(yè)務(wù)規(guī)。 5、個(gè)人行為規(guī)。制定人力資源管理制度的基本要求： 1、從實(shí)際出發(fā)。 2、根據(jù)需要制定，即制度規(guī)的制定還要從需要出發(fā)。 3、建立在法制和社會(huì)道德規(guī)基礎(chǔ)上。 4、系統(tǒng)和配套。 5、合情合理。 6、先進(jìn)性。第二章招聘與配置組織人力資源配置狀況分析： 1、人與事總量配置分析。 2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析。 3、人與事質(zhì)量配置分析。 4、人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析。 5、人員使用效果分析。招聘需要確定： 1、組織人力資源自然減員。

9、2、組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有的人員無法滿足需要。 3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。工作分析的基本流程：工作分析一般包括準(zhǔn)備階段、實(shí)施和結(jié)果形成階段， 以及應(yīng)用與反饋階段。一、準(zhǔn)備階段：1、確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)。2、制定總體實(shí)施方案。 3、收集和分析有關(guān)的背景資料。二、實(shí)施階段： 1、與參與工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通。 2、制定具體的實(shí)施操作計(jì)劃。 3、實(shí)際收集和分析工作信息。三、結(jié)果形成階段： 1、與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息。2、形成職務(wù)說明書。 3、形成任職條件說明。四、應(yīng)用與反饋階段： 1、職務(wù)說明書的使用培訓(xùn)。 2、使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整。工作分析方法的選擇： 1、根據(jù)目

10、標(biāo)進(jìn)行選擇。 2、根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。 3、根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。招聘策略： 1、招聘計(jì)劃與策略。 2、招聘的人員策略。 3、招聘地點(diǎn)策略。 4、招聘時(shí)間策略。招聘渠道挑選步驟： 1、分析單位的招聘要求。 2、分析招聘人員特點(diǎn)。 3、確定適合的招聘來源。 4、選擇適用的招聘方法。 5、選擇對(duì)應(yīng)的媒體發(fā)布信息。6、收集應(yīng)聘者資料。與獵頭公司合作的注意事項(xiàng)： 1、選擇獵頭公司應(yīng)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察。 2、約定雙方的責(zé)任與義務(wù)。 3、選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)。結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施技巧： 1、掌握大幅度程序的技巧。 2、與考生建立信托的技巧。 3、把握時(shí)間進(jìn)度的技巧。 4、提問、追問和插話的技巧。

11、5、避免評(píng)分誤差的技巧（影響評(píng)分誤差的因素： 先入為主 順序效應(yīng) 評(píng)分趨勢(shì) 近期效應(yīng) 光環(huán)效應(yīng) 從眾效應(yīng)）面試的步驟與方法：一、面試前的準(zhǔn)備階段。 1、確定面試的目的； 2、慎重選擇面試考官； 3、科學(xué)地設(shè)計(jì)面試問題； 4、選擇合適的面試類型； 5、確定面試的時(shí)間和地點(diǎn)等。二、面試開始階段。三、正式面試階段。四、結(jié)束面試階段。五、面試評(píng)價(jià)階段。面試常見的錯(cuò)誤與改進(jìn)：1、面試目的不明確。 2、不清楚合格者應(yīng)具備的條件。3、面試缺少整體結(jié)構(gòu)。4、偏見影響面試。人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題： 1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人。 2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要。 3、不要忽視求職者的個(gè)性特征。 4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織。

12、 5、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。 6、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者。 7、關(guān)注特殊人員。8、慎重做決定。 9、面試考官要注意自身的形象。篩選簡(jiǎn)歷的注意事項(xiàng)： 1、學(xué)歷要求（松外緊） 。2、基礎(chǔ)崗位經(jīng)驗(yàn)要求（外松緊）。 3、職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢(shì)。 4、閱歷的事實(shí)依據(jù)（行為描述特征） 。5、自我評(píng)價(jià)的適度性。 6、推薦人的資格審定及容的事實(shí)依據(jù)。 7、書寫格式的規(guī)化及英文水平。 8、聯(lián)系方式及求職者的自由度。當(dāng)招聘需求為正值時(shí)，常見的招聘方法為：1、外部招聘。 2、部招聘。 3、部晉升。 4、技能培訓(xùn)。當(dāng)招聘需要為負(fù)值時(shí)，可以采取以下幾種對(duì)策：1、招聘凍結(jié)。 2、提前退休。3、增加無薪假期。 4、裁員

13、。離職面談的容和技巧：1、離職面談的容。離職面談一般包括以下容：建立融洽關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來工作的意見， 探究離職的原因， 新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。對(duì)于人力資源部來說，離職關(guān)注與工作有關(guān)的因素，并謀略了解離開的真正原因。 實(shí)行一段時(shí)間后， 通過離職面談就可以對(duì)員工離職的原因有更深入的了解， 并能提示出公司人力資源管理系統(tǒng)存在的問題， 只有了解了問題，才能采取行動(dòng)加以糾正。 2、離職面談的技巧。離職面談的準(zhǔn)備。離職面談中的咨詢技巧。離職面談后的作業(yè)。當(dāng)員工提出辭職時(shí)，要注意以下幾個(gè)問題： 1、快速做出反應(yīng)。 2、。3、為員工解決困難把爭(zhēng)取回來。不同周期的留人措施： 1、引入階段。這

14、一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其“跳槽” 。2、成長(zhǎng)階段。對(duì)這一階段的員工， 除了應(yīng)給以工作上的肯定之外， 還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。 3、飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠， 但卻面臨成長(zhǎng)、 突破之瓶頸， 這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。 4、衰落階段。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。錄用決策中值得考慮的幾點(diǎn)問題： 1、職得其人與過分勝任； 2、當(dāng)前需要與長(zhǎng)遠(yuǎn)需要； 3、工作熱情（忠誠(chéng)） ，能力與招聘，使用策略； 4、組織發(fā)展階段與用人策略

15、； 5、班子搭配與個(gè)體心理特征的互補(bǔ)性。招聘與配置部分復(fù)習(xí)要點(diǎn)（參考著看啊，希望對(duì)大家有幫助）一、概念類：1、人員招聘是指組織為了發(fā)展的需要， 根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職， 并從中選出適宜人員以予錄用的過程。2、招聘工作的目標(biāo)，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實(shí)現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。 （組織整體效益最優(yōu)化）3、人員配置指的是人與事的配置關(guān)系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)，充分開發(fā)利用員工， 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 人員合理配置成為組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標(biāo)志之一。 其目的是為了在人力資源的配置上， 堅(jiān)持大才大小，小才小用，各

16、盡所能，人盡其才。4、工作分析的主要目的：A、為空缺崗位招聘員工：分析側(cè)重點(diǎn)一方面是該崗位的工作職責(zé)，另一方面是對(duì)任職者的要求 （任職資格和工作說明書）B、確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)：分析側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是衡量每一項(xiàng)工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。C、確定薪酬體系：分析側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)崗位的量化評(píng)估，需要采用一些量化的方法確定每一職務(wù)的相對(duì)價(jià)量。D、培訓(xùn)開發(fā)：分析側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在每一項(xiàng)工作任務(wù)應(yīng)達(dá)到的要求容和水平上。E、工作權(quán)責(zé)圍的劃定，避免員工因工作容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭(zhēng)議。F、有助于人力資源研究與管理，對(duì)轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題也有很大的幫助。5、工作分析的方法有：觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實(shí)踐、典型事件法。工作

17、分析法的選擇： A、根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇 B 、根據(jù)崗位進(jìn)行選擇 C、根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇。6、工作說明書的編寫要求： A、清晰。避免使用難懂的詞匯，以免理解上產(chǎn)生誤差。 B、具體。一般來說，由于基層員工的工作更為具體，其工作說明書中的描述也應(yīng)更具體、詳細(xì)。 C 、簡(jiǎn)短。7、關(guān)鍵勝任能力包括兩個(gè)方面：必備資格條件和理想任職資格。必備資格條件包括：教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能和個(gè)人特點(diǎn)；理想任職資格是對(duì)符合必備任職條件的員工的額外要求，是幫助員工在工作上成功的重要條件，包括：人們的工作績(jī)效有直接因果關(guān)系的一系列能力、 個(gè)性、工作風(fēng)格等因素， 如認(rèn)識(shí)能力、工作風(fēng)格、人際交往能力。8、編寫工作說明書應(yīng)該

18、注意： A、以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)。 B、使用通俗的語言， 盡量避免過強(qiáng)技術(shù)性的術(shù)語 C 、應(yīng)該表明各項(xiàng)職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。9、人員選拔包括：初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測(cè)試、體檢、個(gè)人資料核實(shí)等容。10、行為描述法（ BD）是基于行為的連貫性發(fā)展起來的，為其假設(shè)前提。11、與行為有關(guān)的回答是指描述應(yīng)聘者在具體情景下實(shí)際言行的回答，包括情景的背景情況，應(yīng)聘者采取的行動(dòng)及其結(jié)果；與行為無關(guān)的回答是理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點(diǎn)。 （回答中包括：總是、通常、一直、經(jīng)常、有時(shí)、可能、應(yīng)該）12、行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的。13、人員選擇時(shí)應(yīng)注意的問題：

19、A、簡(jiǎn)歷并不能代表本人 B 、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要 C、不要忽視求職者的個(gè)性特征D、讓應(yīng)聘者更多地了解組織 E 、給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì) F 、注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意的應(yīng)聘者 G、關(guān)注特殊人員（不要錄用一個(gè)能力超強(qiáng)的人） H、慎重做決定 I 、面試考官要注意自身的形象14、招聘工作應(yīng)變方案： 招職備選方案的提出 （提出用人需求時(shí)考慮是否需要人）；當(dāng)招聘需求為正值時(shí)常見招聘方法：外部招聘、部招聘、部晉升、技能培訓(xùn)；當(dāng)招聘需求為負(fù)值時(shí)常見方法：招聘凍結(jié)、提前退休、增加無薪假期、裁員。15、員工離職的原因有三個(gè)方面：個(gè)人原因、單位原因、組織外部原因。16、當(dāng)員工提出辭職時(shí)，注意：快速做出反應(yīng)、為員工解

20、決困難把他爭(zhēng)取過來等問題二、分析類：1、如何對(duì)招聘需求中外部環(huán)境進(jìn)行分析？答：外部環(huán)境： 經(jīng)濟(jì)條件經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化會(huì)影響組織對(duì)人員的需求。 隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 人們對(duì)某些產(chǎn)品和服務(wù)的需求會(huì)增加或減少， 因而會(huì)影響到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的組織對(duì)人員需求的變化。 勞動(dòng)力市場(chǎng)勞動(dòng)力市場(chǎng)善是影響招聘計(jì)劃設(shè)計(jì)的一個(gè)主要因素。 法律法規(guī)必須充分考慮現(xiàn)行法律法規(guī)和政策的有關(guān)規(guī)定， 防止出現(xiàn)違背相關(guān)政策法規(guī)的行為， 也避免產(chǎn)生法律糾紛，以免組織人力、物力、財(cái)力的不必要損失。還有政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等因素。部環(huán)境：A、戰(zhàn)略規(guī)劃 B 、財(cái)務(wù)預(yù)算 C、組織文化 D 、管理風(fēng)格2、如何做好人員配置分析？答：人員

21、配置分析涉及人與事的關(guān)系、 人自身的狀況等要素， 形成五個(gè)方面軍的配置容：（ 1）人與事總量配置分析：涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，在人員短缺時(shí)，考慮部調(diào)劑，此法風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，可用外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。在人員多余時(shí)，利用多種渠道妥善安置。 （ 2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析：人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專長(zhǎng)的人去完成。 （3）人與事質(zhì)量配置分析：是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系， 即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系， 人力資源根本任務(wù)是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。 （低素質(zhì)高職，高素質(zhì)低職；人才高消費(fèi)）（ 4）人與工作負(fù)

22、荷是否合理狀分析：事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)。 （過重或不夠）（5）人員使用效果分析。3、一般組織發(fā)展中的幾種需什么？答：新組織招聘是組織成敗的關(guān)鍵； 運(yùn)轉(zhuǎn)中的組織始終處于人力資源的供需變動(dòng)狀態(tài)； 擴(kuò)時(shí)期的組織人員需求旺盛， 人員供給不足， 大部分工作在做招聘； 穩(wěn)定期的組織局部存在問題， 組織處于結(jié)構(gòu)性失衡狀態(tài)； 衰敗期的組織過剩，需求不足。需求產(chǎn)生的幾種情況：A、組織人力資源自然減員 B 、組織業(yè)務(wù)量的變化命名得現(xiàn)有的人員無法滿足需要 C、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。4、工作分析的基本流程應(yīng)該是什么？答：準(zhǔn)備階段、實(shí)施和結(jié)果形成階段、應(yīng)用反饋階段。準(zhǔn)備階段： A、確定工作分析的目標(biāo)和

23、側(cè)重點(diǎn) B 、制定總體實(shí)施方案 C、收集和分析有關(guān)的背景資料實(shí)施階段： A、與參與工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通 B 、制定具體的實(shí)施操作計(jì)劃 C、實(shí)際收集和分析工作信息結(jié)果形成階段： A、與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息 B 、形成職務(wù)說明書 C、形成任職條件說明應(yīng)用與反饋階段： A、職務(wù)說明書的使用培訓(xùn) B 、使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整。5、如何制定招聘策略？答：招聘策略是招聘計(jì)劃的具體體現(xiàn)， 招聘計(jì)劃是人力資源部門招聘工作中的一項(xiàng)核心任務(wù)， 過制定計(jì)劃來分析公司所需人才的數(shù)量和質(zhì)量， 以避免工作的盲目性。招聘計(jì)劃包括：人員需求單、招聘信息發(fā)布的時(shí)間和渠道、招聘團(tuán)人選、招聘者的選擇方案、招聘的

24、截止日期、新員工上崗時(shí)間、招聘費(fèi)用預(yù)算、招聘工作時(shí)間表、招聘廣告樣稿。招聘策略包括：招聘地點(diǎn)策略、招聘時(shí)間策略、招聘渠道方法選擇，招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇等等。招聘人員策略： A、企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng) B 、招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情 C、招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人 D、招聘人員的其他要求 （豐富的專業(yè)知識(shí)、 心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)、品德高尚、舉止儒雅、文明、辦事高效等）招聘地點(diǎn)策略： A、招聘圍的選擇、就近選擇以節(jié)省成本、選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。招聘時(shí)間策略：在人才供應(yīng)高峰時(shí)招聘；計(jì)劃好招聘時(shí)間。6、如何做好招聘工作，有哪些步驟？答：招聘工作分為招聘、選擇、錄用三個(gè)步驟；招聘準(zhǔn)備、實(shí)施、評(píng)估三個(gè)階

25、段。準(zhǔn)備階段需要做好需求分析、 工作崗位分析及制定計(jì)劃和策略； 實(shí)施階段分為招聘、人員選拔、錄用三個(gè)階段。7、闡述獵頭公司招聘工作方法及如何與其合作？答：獵頭公司的典型工作步驟是： 分析客戶需要， 根據(jù)需要搜尋人才并進(jìn)行面試、篩選，最后做出候選人報(bào)告供客戶選擇。 全面理解客戶的需要是成功找到合適人才的前提。 使用獵頭公司招聘的技巧： 對(duì)于高級(jí)人才和尖端人才可采用獵頭公司招聘法。 首先要做的是準(zhǔn)備工作就是明確被獵取對(duì)象的崗位職責(zé)和任職資格，盡可能在標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確地描述崗位職責(zé)和任職資格。與獵頭公司合作需要注意： A、選擇獵頭公司應(yīng)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察； B、約定雙方責(zé)任與義務(wù)； C、選擇獵頭公

26、司中最好的顧問為你服務(wù)。8、如何做好面試工作，以及需要注意的幾個(gè)問題是什么？答：面試前的準(zhǔn)備工作很重要： A、確定面試的目的， B、慎重選擇面試考官司并培訓(xùn) C 、科學(xué)地設(shè)計(jì)面試問題 D、選擇合適的面試類型； E、確定面試評(píng)估表 F 、確定時(shí)間和地點(diǎn)。 面試開始應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問。 正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式交流信息， 進(jìn)一點(diǎn)觀察和了解應(yīng)聘者。要在友好的氣氛中結(jié)束面試。面試評(píng)價(jià)可采用評(píng)語式評(píng)估和評(píng)分式評(píng)估。面試中常出現(xiàn)面試目的不明確、 不清楚合者應(yīng)具備的條件、 面試缺少整體結(jié)構(gòu)、偏見影響面試（第一印象、對(duì)比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力）等問題。9、員工離職應(yīng)按什么程序

27、辦理？答：?jiǎn)T工離職應(yīng)辦理：?jiǎn)T工向所在單位人力資源部提出書面申請(qǐng)；所在按照有關(guān)規(guī)定對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請(qǐng)表；同意離職的，所在單位在接到離職者填好的離職申請(qǐng)表后， 在規(guī)定期限進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報(bào)； 對(duì)審批同意離職的， 通知所在部門辦理移交工作、 歸還公物等手續(xù)； 人事部門進(jìn)行離職面談；離職人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)。10、如何進(jìn)行離職面談？答：離職面談包括的容有：建立融洽關(guān)系，面談的目的，對(duì)原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論等。離職面談需要注意：準(zhǔn)備選擇輕松明亮的房間， 時(shí)間為 20-40 分鐘；面談中察言觀色， 專注傾聽等，面談后面談?dòng)涗泤R總，向上級(jí)匯報(bào)

28、。11、組織如何做好降低員工流失的措施？答：物質(zhì)措施支付高工資兩個(gè)條件：提高效率、開發(fā)產(chǎn)品增加盈利改善福利措施精神措施滿足干事業(yè)的需要；強(qiáng)化情感設(shè)入；誠(chéng)心誠(chéng)意留員工不同階段的留人措施：引入階段：盡快適應(yīng)環(huán)境；成長(zhǎng)階段：適度安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程；飽合階段：訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升的機(jī)會(huì)；衰落階段：適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。困難組織的留人措施：既要加強(qiáng)激勵(lì)， 又要鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)； 既要關(guān)心愛護(hù)， 又要教育引導(dǎo)； 既要充分放手，又要有效制約；既要講人情，也要有制度保證。三、表格對(duì)比：P259 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略和相應(yīng)的人力資源管理對(duì)策P61 外部招聘利弊對(duì)比P62 不同招聘方法適用的招聘對(duì)象幾種

29、媒體發(fā)布招聘廣告的比較媒體類別特性特點(diǎn)適用圍報(bào)紙 - 優(yōu)點(diǎn)：發(fā)行量大，能夠迅速將信息傳達(dá)給讀者，廣告大小靈活選擇。缺點(diǎn)：閱讀對(duì)象較復(fù)雜適合候選人數(shù)量較大的崗位，流失率較高的行業(yè)或職業(yè)雜志 - 優(yōu)點(diǎn)：接觸目標(biāo)群體的概率比較大，便函于保存缺點(diǎn)：廣告預(yù)約期較長(zhǎng)， 申請(qǐng)崗位的期限也會(huì)比較長(zhǎng)，發(fā)行的地域可能較為分散適合尋找的崗位合格候選人相對(duì)集中在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域， 空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充、且地區(qū)分布較廣廣播電視 - 優(yōu)點(diǎn)：較強(qiáng)沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象缺點(diǎn)：但廣告時(shí)間較短，且不便保留，費(fèi)用昂貴適合需要迅速擴(kuò)大影響、需要招聘大量人員時(shí)，比較適用于引起求職者關(guān)注、將組織形象的宣傳與人員招聘同時(shí)進(jìn)

30、行網(wǎng)上招聘 - 優(yōu)點(diǎn)：傳播圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點(diǎn)，不受時(shí)間、地域的 限制 廣泛使用幾種選拔方法比較筆試 最古老最基本的方法 通過測(cè)試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識(shí)和素質(zhì)能力差異， 判斷該應(yīng)聘者對(duì)招聘崗位的適應(yīng)性面試 最常見的招聘方式 通過回答情況和行為表現(xiàn)來判斷， 用人部門能夠直接接觸應(yīng)聘者，能夠綜合了解應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)情境模擬法 非常有效的方法 通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)心理測(cè)試 比較先進(jìn)的方法 將某些心理特征數(shù)量化， 衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面差異的一種科學(xué)測(cè)量方法。第三章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)制度：一、培訓(xùn)服務(wù)制度條款。 “制

31、度條款”需明確：1、員工正式參加培訓(xùn)前，根據(jù)個(gè)人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或部門經(jīng)理提出的申請(qǐng)；2、在培訓(xùn)申請(qǐng)被批準(zhǔn)后需要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約簽訂手續(xù)；3、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約簽訂后方可參加培訓(xùn)。二、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款。 “協(xié)調(diào)條款”一般要明確：1、參加培訓(xùn)的申請(qǐng)人；2、參加培訓(xùn)的項(xiàng)目和目的；3、參加培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式等；4、參加培訓(xùn)后要達(dá)到的技術(shù)和能力水平。5、參加培訓(xùn)后要在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間和崗位；6、參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補(bǔ)償。7、部門經(jīng)理人員的意見；8、參加人與培訓(xùn)批準(zhǔn)人的有效法律簽署。培訓(xùn)制度包括：1、培訓(xùn)服務(wù)制度。 2、入職培訓(xùn)制度。 3、培訓(xùn)激勵(lì)制度。4、培訓(xùn)考核評(píng)估制度。5、培養(yǎng)獎(jiǎng)懲

32、制度。 6、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。員工發(fā)展規(guī)劃應(yīng)包括以下主要項(xiàng)目：1、完善教育培訓(xùn)的方針、規(guī)章制度和執(zhí)行措施體系；2、制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的；3、明確員工培養(yǎng)活動(dòng)的基礎(chǔ)和任務(wù)分擔(dān)；4、完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項(xiàng)職能的配套措施；5、設(shè)計(jì)有效的員工培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開發(fā)系統(tǒng)；6、建立運(yùn)行良好的員工培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制；7、實(shí)施規(guī)化、制度化的員工培訓(xùn)活動(dòng)。運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的步驟：1、通過績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。2、根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或理想績(jī)效。3、確認(rèn)理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的差距。4、分析績(jī)效差距的成因及績(jī)效差距的重要性。5、根據(jù)績(jī)效差距原因分析確認(rèn)培訓(xùn)需求

33、和培訓(xùn)對(duì)象。6、針對(duì)培訓(xùn)需要和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的步驟：1、根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息。2、對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析。3、根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)構(gòu)確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的步驟：1、確認(rèn)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。 2、確認(rèn)培訓(xùn)可以解決的問題。3、確認(rèn)培訓(xùn)資源。4、根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法： 1、培訓(xùn)需求分析。 2、工作說明。 3、工作分析。4、排序。 5、述目標(biāo)。 6、設(shè)計(jì)測(cè)驗(yàn)。 7、制定培訓(xùn)策略。 8、設(shè)計(jì)培訓(xùn)容。 9、實(shí)驗(yàn)。員工發(fā)展規(guī)劃的制定應(yīng)該遵循這樣的原則： 政策保證、 系統(tǒng)完善、廣

34、泛適應(yīng)與務(wù)效。培訓(xùn)規(guī)劃的主要容： 1、培訓(xùn)項(xiàng)目的確定。 2、培訓(xùn)容的開發(fā)。 3、實(shí)施過程的設(shè)計(jì)。年度培訓(xùn)計(jì)劃的主要容： 1、目的。 2、原則。 3、培訓(xùn)需求。 4、培訓(xùn)的目的或目標(biāo)。 5、培訓(xùn)對(duì)象。 6、培訓(xùn)容。 7、培訓(xùn)時(shí)間。 8、培訓(xùn)地點(diǎn)。 9、培訓(xùn)形式和方式。 10、培訓(xùn)教師。 11、培訓(xùn)組織人。 12、考評(píng)方式。 13、計(jì)劃變更或者調(diào)整方式。 14、培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算。 15、簽發(fā)人。企業(yè)可通過征詢建議書來選拔能夠提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)和供應(yīng)商。 征詢建議書包括以下容：1、概括說明企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；2、所需參考資料的類型與數(shù)量；3、接受培訓(xùn)的人員數(shù)量；4、項(xiàng)目資金。5、評(píng)價(jià)滿意度；6、服務(wù)

35、水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；7、預(yù)期完成項(xiàng)目的時(shí)間；8、公司接收建議的截止日期。遴選培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的有關(guān)問題：1、該公司在設(shè)計(jì)和傳遞培訓(xùn)方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗(yàn)；2、該公司的人員構(gòu)成及對(duì)員工的任職資格要求；3、曾經(jīng)開發(fā)過的培訓(xùn)項(xiàng)目或擁有的客戶；4、為所提供服務(wù)的客戶提供的參考資料；5、可說明所提供的培訓(xùn)項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；6、該公司對(duì)本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；7、咨詢合同中提出的服務(wù)、材料和收費(fèi)等事宜；8、培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間；9、該供應(yīng)商以前的顧客及專業(yè)組織對(duì)其聲譽(yù)、服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)價(jià)。設(shè)置培訓(xùn)課程的基本環(huán)節(jié)： 1、課程定位：確定課程的基本性質(zhì)和基本類別； 2、確定目標(biāo)：明確課程的目標(biāo)領(lǐng)域和

36、目標(biāo)層次； 3、注重策略：充分注意教者的培訓(xùn)觀念與學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格； 4、選擇模式：優(yōu)化教學(xué)容，調(diào)動(dòng)教學(xué)資源，遴選教學(xué)方法； 5、進(jìn)行評(píng)價(jià)：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到。培訓(xùn)中使用的印刷材料有： 1、工作任務(wù)表。 2、崗位指南。 3、學(xué)員手冊(cè)。 4、培訓(xùn)者指南。 5、測(cè)驗(yàn)試卷。確定培訓(xùn)教師的來源：1、企業(yè)外部聘請(qǐng)。 2、企業(yè)部開發(fā)。外部聘請(qǐng)師資的優(yōu)缺點(diǎn)：1、外部聘請(qǐng)師資的優(yōu)點(diǎn)： （1）選擇圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；（ 2）可帶來許多全新的理念； （3）對(duì)培訓(xùn)對(duì)象具有較大的吸引力； （4）可提高培訓(xùn)檔次， 引起企業(yè)各方面的重視；（5）容易釀造氣氛， 從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。2、外部聘請(qǐng)師資的缺點(diǎn)：（ 1）

37、企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)； （ 2）外部教師對(duì)企業(yè)以及培訓(xùn)對(duì)象缺乏了解， 可能使培訓(xùn)適用性降低；（ 3）學(xué)校教師可能會(huì)由于缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致培訓(xùn)只是“紙上談兵” ；（ 4）外部聘請(qǐng)教師成本較高。3、外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑： （1）從大中專院校聘請(qǐng)教師； （2）聘請(qǐng)專職的培訓(xùn)師；（3）從顧問公司聘請(qǐng)培訓(xùn)顧問； （4）聘請(qǐng)本專業(yè)的專家學(xué)者； （ 5）在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。部開發(fā)、培養(yǎng)師資的優(yōu)缺點(diǎn)：1、部開發(fā)途徑的優(yōu)點(diǎn)： （ 1）對(duì)各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對(duì)性，有利于提高培訓(xùn)的效果；（2）與培訓(xùn)對(duì)象相互熟識(shí)，能保證培訓(xùn)流的順暢； （ 3）培訓(xùn)相對(duì)易于控制；（4）部開發(fā)教師

38、資源成本低。2、部開發(fā)途徑的缺點(diǎn)： （ 1）部人員不易于在培訓(xùn)對(duì)象中樹立威望，可能影響培訓(xùn)對(duì)象在培訓(xùn)中的參與態(tài)度； （ 2）部選擇圍較小， 不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍；（3）部教師看待問題環(huán)境決定，不易上升到新的高度。培訓(xùn)評(píng)估的步驟：1、選擇評(píng)估方法。確定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)之前就選擇評(píng)估方法也許看上去不合邏輯， 但是語辭方法的選擇會(huì)影響培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)的制定。 如果沒有收集到衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)展信息，確立培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)就毫無意義。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法， 目標(biāo)就可量身定做了。 在最后確定培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)之前， 選擇評(píng)估方法能使設(shè)想的工作流程有所不同。 選擇評(píng)估方法的過程回答了如何對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境、 學(xué)員和

39、培訓(xùn)容實(shí)施評(píng)估這一問題， 因?yàn)榉椒ǖ倪x擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。評(píng)估方法的類型包括課程前后的測(cè)試、學(xué)員的反饋意見、對(duì)學(xué)員進(jìn)行的培訓(xùn)后跟蹤、采取的行動(dòng)計(jì)劃以及績(jī)效的完成情況等。 2、估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的成本 / 收益。3、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分解和解釋。 有三類統(tǒng)計(jì)分析方法尤其適用， 即趨中趨勢(shì)分析、離中趨勢(shì)分析和相關(guān)趨勢(shì)分析。4、對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)束進(jìn)行溝通。有四種人是必須得到評(píng)估結(jié)果的： （ 1）培訓(xùn)開發(fā)人員。（ 2）管理層。（3）學(xué)員。（4）學(xué)員的直接經(jīng)理。人力資源管理師勝任特征模型：1、熟悉本公司業(yè)務(wù)；2、了解本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和相關(guān)工作要求；3、扎實(shí)的人力資源管理知識(shí)；4、經(jīng)營(yíng)者良好的心理狀態(tài)；5、

40、基本的人力資源管理“技術(shù)” ；6、人力資本管理技能；7、管理咨詢和溝通技能；8、團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)和培訓(xùn)技能；9、個(gè)人主動(dòng)性；10、工作組織與協(xié)調(diào)能力。第四章：績(jī)效管理復(fù)習(xí)提綱績(jī)效考評(píng)的 5 個(gè)目的：考核員工工作績(jī)效； 建立公司有效的績(jī)效考評(píng)制度及程序和方法；達(dá)成全體員工的熟知；績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)；績(jī)效的改善和提升考評(píng)對(duì)公司的 7 方面作用：績(jī)效改進(jìn)；員工培訓(xùn)；激勵(lì)；人事調(diào)整；薪酬調(diào)整；工作成果與目標(biāo)比較以考察員工績(jī)效；員工之間績(jī)效比較。考評(píng)對(duì)主管的 6 方面作用：幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系； 借以闡述主管對(duì)下屬的期望；了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法； 取得下屬對(duì)主管和公司的看法和建議；供主管向下屬解

41、釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)； 共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需要求及行動(dòng)計(jì)劃考評(píng)對(duì)員工6 方面作用：加深了解職責(zé)和目標(biāo)；成就和能力獲得上司的賞識(shí)；獲得說明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)； 了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況； 了解自己的公司的發(fā)展前程自己有影響的工作評(píng)估過程中獲得參與感?？?jī)效考評(píng)的7 個(gè)程序：短期效果的 5 個(gè)評(píng)估指標(biāo)： 考核完成率； 考核面談所的行動(dòng)方案； 考核結(jié)果的局面報(bào)告的質(zhì)量；上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度及所起作用的認(rèn)識(shí)；公平性長(zhǎng)期效果的 4 個(gè)評(píng)估指標(biāo)：組織的績(jī)效；員工的素質(zhì)；員工的離職率；員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度的增加績(jī)效考評(píng) 4 方面的信息： 被調(diào)查者的背景資料； 考核體系考核容； 被調(diào)查者

42、對(duì)考核效果和作用的知覺；被調(diào)查者對(duì)考核體系的整體印象考核反饋應(yīng)注意 7 點(diǎn)：試探性的；樂于傾聽；具體化；尊重下級(jí)；全面地反饋；建設(shè)性的；不要過多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)一、績(jī)效管理的五個(gè)流程：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段二、績(jī)效考評(píng)取決于 3 種因素：被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)三、績(jī)效考評(píng)效標(biāo)有三類： 1 特征性效標(biāo)（考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可行度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等） ； 2 行為性效標(biāo)（重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為）；3 結(jié)果性效標(biāo)（側(cè)千瓦時(shí)占是教師量工作容和工作質(zhì)量?jī)煞矫妫?。選擇具體的績(jī)效考評(píng)方法時(shí)應(yīng)考慮 3 個(gè)重要因素： 1、管

43、理成本； 2 工作實(shí)用性； 3、工作適用性（靈活性） 。低層次的、管理性或服務(wù)性的宜采用行為或品質(zhì)特征為向的考評(píng)方法， 大公司總經(jīng)理或?qū)I(yè)人員宜采用管理為導(dǎo)向的考評(píng)結(jié)果。設(shè)計(jì)考評(píng)方法可依據(jù) 4 個(gè)原則： 1、其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測(cè)量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；2、考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí)，采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；3、上述兩種情況都存在，判斷用何種4、上述情況都不存在時(shí)，可考慮考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評(píng)方法，如圖解式量表評(píng)價(jià)法，或采用綜合性的合成方法以及考評(píng)中心等方法。四、績(jī)效管理的五個(gè)階段（一）績(jī)效管理的準(zhǔn)備階段是績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行提供各種前期的保證，4 個(gè)程序： 1

44、、明確績(jī)效管理的參與者；2 績(jī)效考評(píng)方法的選擇3）確定各員績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和體系；4）對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行程序的要求（二）績(jī)效的實(shí)施階段有工作程序：1、收集信息與資料積累有5 條要求： 1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；詳細(xì)記錄事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)以及參與者； 3）所采集的材料在描述員工的行為時(shí)盡可能對(duì)行為的過程、 行為的環(huán)境和行為的結(jié)量出說明； 4）匯集并整理原始記錄；5 做好原始記錄的工作。2、 效溝通與管理：目標(biāo)第一、計(jì)劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四（三）績(jī)效的考評(píng)階段： 是績(jī)效管理的重心， 它不僅關(guān)系到整體績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果， 也將涉及到員工的當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。 從

45、5 個(gè)方面做好考評(píng)的實(shí)施工作：1、 提高績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)確性?？荚u(píng)失誤的 6 個(gè)原因： 1）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀性和準(zhǔn)確性； 2）考評(píng)者不能堅(jiān)持原則； 3）觀察不全面，記憶力不好； 4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考慮；）信息不對(duì)稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確以及其他因素影響。2、 保證績(jī)效考評(píng)的公正性：應(yīng)建立兩個(gè)保障系統(tǒng)（員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)；員工申訴系統(tǒng)）3、 考評(píng)結(jié)果的反饋（確定有理、有利、有節(jié)的面談）4、 考評(píng)表格的再檢驗(yàn)（考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；2 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)；3 考評(píng)表格的簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)）5、 考評(píng)方法的再審核 （在成本、 適用性和實(shí)用性三個(gè)方面符合企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求）（四）績(jī)效管理的總結(jié)階段：即將完

46、成績(jī)效管理循環(huán)期的一個(gè)重要階段1、對(duì)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的全面診斷。通過績(jī)效診斷分析發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)反饋給有關(guān)的主管和員工， 這樣有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運(yùn)行， 也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量； 2）各個(gè)單位的主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)。2、單位主管應(yīng)當(dāng)履行的重要職責(zé)： 1）召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)，態(tài)度應(yīng)當(dāng)有的建設(shè)性、 支持性和指導(dǎo)性， 避免討論人事晉升、 薪酬調(diào)整以及績(jī)效得分的情況。 2）召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)，目的：把年度績(jī)效考評(píng)的結(jié)果以及該結(jié)果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進(jìn)行績(jī)效反饋，有利于激勵(lì)被考評(píng)者，達(dá)到考評(píng)目的。3、總結(jié)階段要完成的 4 項(xiàng)工作： 1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工

47、作，形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告； 2）針對(duì)績(jī)效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告； 3 制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃； 4 匯總個(gè)個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系、 管理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、 考表格等相關(guān)容，提出調(diào)整和個(gè)性的具體計(jì)劃。（五）績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段4 項(xiàng)工作：是績(jī)效管理的終點(diǎn)， 又是新績(jī)效管理的始點(diǎn)1、考評(píng)者績(jī)效管理能力開發(fā)；2、被考評(píng)者職業(yè)技能的開發(fā)；績(jī)效管理的系統(tǒng)開發(fā)； 4 企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)績(jī)效不佳的原因：一種因個(gè)體原因，如能力不足、個(gè)人努力程度不夠；一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目

48、標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，工作流程不合理，組織領(lǐng)導(dǎo)不得力，規(guī)章制度不健全等。公司員工績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)的4 個(gè)功能： 1）監(jiān)督各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績(jī)效考評(píng)工作；2）針對(duì)績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題進(jìn)行專題研究，提出具體的對(duì)策；3）對(duì)員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)審復(fù)查，確?？荚u(píng)結(jié)果的公平和公正性；4 對(duì)存在嚴(yán)重爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。公司員工申訴系統(tǒng)的3 個(gè)功能： 1）允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議；2）給考評(píng)者一定約束和壓力，使他們慎重從事， 在考評(píng)中更加重視信息的采集和證據(jù)； 3）減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。五、如何保證績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行 （如何使考核參與者

49、有效地投入考核工作）：（一）考評(píng)參與者的培訓(xùn)與動(dòng)員。1、 容有： 1 企業(yè)績(jī)效管理的容和要求，績(jī)效管理的目的、意義，考評(píng)者的職責(zé)和任務(wù)； 2）績(jī)效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績(jī)效管理的案從事貿(mào)易剖析； 3）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)； 4）績(jī)效管理的程序、步驟以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn)； 5）績(jī)效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止； 5）如何建立有效的績(jī)效管理運(yùn)行體系，如何解決績(jī)效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖擊，如何組織有效的績(jī)效面談等。2、 貫徹績(jī)效管理制度的策略： 1、獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持； 2 贏得一般員工理解和認(rèn)同， 3 尋求中間各層管理人員的全心投入（二）績(jī)效

50、管理的面談（如何開展績(jī)效面談） ：營(yíng)造一個(gè)程度的面談氣氛，說明討論經(jīng)的目的、步驟1、 面談的準(zhǔn)備工作： 1）擬定面談?dòng)?jì)劃； 2）收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料2、 提高績(jī)效面談的有效性績(jī)效面談的 4 種類型： 1 計(jì)劃面談：在績(jī)效管理期初，上級(jí)主管與下屬就本期績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和容以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的面談；2 指導(dǎo)面談，即在績(jī)效管理活動(dòng)的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實(shí)際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認(rèn)識(shí)、工種程序、方法、新技術(shù)應(yīng)用、新技能培訓(xùn)等方面的問題所進(jìn)行的面談；3 考評(píng)面談在績(jī)效管理末期， 主管與下屬就本期的績(jī)效計(jì)劃的貫徹情況以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)等方面所進(jìn)行的全面的回顧、總結(jié)和

51、評(píng)估的面談4 總結(jié)面談在本期績(jī)效管理活動(dòng)完成之后， 將考評(píng)結(jié)果以及有關(guān)信息反饋到員工本人，以及為下一期績(jī)效管理活動(dòng)創(chuàng)造條件的面談?dòng)行У目?jī)效反饋的5 個(gè)基本要求： 1、針對(duì)性； 2 真實(shí)性； 3 及時(shí)性； 4 主動(dòng)性；5 能動(dòng)性（三）績(jī)效改進(jìn)方法： 1、分析工作績(jī)效差距的3 種方法： 1）績(jī)效目標(biāo)比較法；2）水平比較法； 3）橫向比較法2、查明產(chǎn)生差距的原因：影響和制約工作績(jī)效的因素：企業(yè)外部環(huán)境：資源市場(chǎng)客戶對(duì)手機(jī)遇挑戰(zhàn)；企業(yè)部因素： 資源組織文化人力資源制度；心理?xiàng)l件：個(gè)性態(tài)度興趣動(dòng)機(jī)價(jià)值觀認(rèn)識(shí)論； 個(gè)人體力條件： 性別年齡智力能力經(jīng)驗(yàn)閱力行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法：排列法、選擇排列法、成對(duì)比較

52、法和強(qiáng)迫分布法1、 排列法是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較的方法， 是上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)， 簡(jiǎn)單易行， 但有一定局限性， 不能用于比較不同部門的員工，個(gè)人取提的業(yè)績(jī)相近時(shí)很難進(jìn)行排列， 也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺反饋。2、 選擇排列法也稱交替排列法，是較為有效的一種排列方法。3、 強(qiáng)制分布法，也稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布性。可避免考評(píng)者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。如員工能力分布呈偏態(tài)，就不適合。行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法1、 關(guān)鍵事件法也稱重要事件法。 對(duì)事不對(duì)人。 為考評(píng)者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的

53、容不是員工的短期表現(xiàn)，而一年整體表現(xiàn)；以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄， 可以全面了解下屬是如何消除不良績(jī)效， 如何改進(jìn)和提高績(jī)效的。 缺點(diǎn)是對(duì)關(guān)鍵事件的觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力， 能作定性分析， 不能作定量分析， 不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度， 很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。2、 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法、 行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。具體工作 5 個(gè)步驟：1） 進(jìn)行崗位分析， 獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員做明確簡(jiǎn)潔的描述2） 建立績(jī)效評(píng)價(jià)的等級(jí)， 一般為 5 9 級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義；3） 由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件做出重新分析， 將它們歸入最合適的績(jī)效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系4） 審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)等級(jí)劃分的正確性， 由第二組 將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列；5） 建立行為錨定法的考評(píng)體系。費(fèi)用高，精確度更高，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加明確；提供了更多必要信息；具有良好的連貫性和較高的信度； 明確提高考評(píng)的連貫性和可行性； 考評(píng)的維度清晰，各績(jī)效要素的相對(duì)獨(dú)立性，有利于綜合評(píng)價(jià)判斷。3、 行為觀察法也稱行為觀察評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察表評(píng)價(jià)法。本方法不是道德確定工作行為處在