全面預(yù)算管理

1、客服電話：400-627-5566 企業(yè)全面預(yù)算管理第一章顯示答案顯示模式：清爽模式字體： 大 中 小 打印 企業(yè)全面預(yù)算管理主講老師 劉運(yùn)澤第一章 全面預(yù)算的理論基礎(chǔ)，正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算第一節(jié) 什么是全面預(yù)算一、全面預(yù)算的理解從管理實(shí)務(wù)上講：預(yù)算是一種系統(tǒng)方法,用來(lái)分配企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。從人力資源的角度來(lái)看預(yù)算：預(yù)算是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過(guò)對(duì)責(zé)任、權(quán)利的有效分配，并引入相互促進(jìn)的利益分配機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價(jià)值不斷地增加，是委托代理關(guān)系在管理上的高度升華。二、

2、全面預(yù)算的具體內(nèi)容全面預(yù)算的內(nèi)容包括：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類。1經(jīng)營(yíng)預(yù)算：企業(yè)對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體安排。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、直接材料消耗預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算等。2資本預(yù)算：投資層面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算。3財(cái)務(wù)預(yù)算：報(bào)表層面的預(yù)算，包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。三、全面預(yù)算的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行分析，再結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)者將要采取的戰(zhàn)略，綜合平衡后探索一條最適合自身發(fā)展的路徑，即戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的就是揚(yáng)長(zhǎng)避短、

3、無(wú)利避害，最終獲得更大的價(jià)值。企業(yè)制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，通常一年為一個(gè)周期。有了階段性戰(zhàn)略目標(biāo)后，要求企業(yè)有計(jì)劃有步驟地完成各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。四、具體化的全面預(yù)算概述企業(yè)為實(shí)現(xiàn)各個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行統(tǒng)籌安排。銷售部門編制銷售預(yù)算確定銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價(jià)、回款時(shí)點(diǎn)與金額；生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算，確定將要生產(chǎn)和結(jié)存的產(chǎn)品品種、數(shù)量；采購(gòu)部門編制采購(gòu)預(yù)算，確定將要采購(gòu)原料的品種、數(shù)量、單價(jià)、付款時(shí)點(diǎn)與金額；各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要編制費(fèi)用預(yù)算；人資部門編制直接人工成本預(yù)算，等等；財(cái)務(wù)部

4、門匯總各種預(yù)算，編制產(chǎn)品成本預(yù)算表，最后形成盈虧預(yù)算與資金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。五、全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)就是通過(guò)對(duì)這些預(yù)算報(bào)表的編制，來(lái)統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項(xiàng)作業(yè)都能在最及時(shí)的時(shí)點(diǎn)上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所有預(yù)算報(bào)表在編制過(guò)程中均要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，否則不予批準(zhǔn)。所有經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)后的預(yù)算報(bào)表，均要求落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，將各責(zé)任人的利益與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行捆綁，來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就是全面預(yù)算內(nèi)容。第二節(jié) 全面預(yù)算管理產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)委托代理關(guān)系的生成一、一個(gè)常識(shí)一個(gè)30人的企業(yè)，老板一般都不需要聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，也不需要所謂的制度和流程，人、財(cái)、物、供

5、、產(chǎn)、銷六大權(quán)力集中于一人，執(zhí)行力非比尋常。老板也不需要繁瑣的報(bào)表，一支筆、一個(gè)計(jì)算器的簡(jiǎn)單運(yùn)用就可以得到其所需要的全部數(shù)據(jù)。老板甚至都不需要建立賬簿，光靠大腦的記憶力就可以儲(chǔ)存所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)。老板是經(jīng)營(yíng)者同時(shí)也是企業(yè)主，其所做的一切都是為了企業(yè)，也是為了自己，所以比任何人都負(fù)責(zé)、都積極，這種企業(yè)一旦抓到了關(guān)鍵機(jī)會(huì)，就會(huì)成長(zhǎng)得非?？臁６?、老板的困境當(dāng)企業(yè)逐步成長(zhǎng)之后，假設(shè)年銷售額達(dá)到了1 000萬(wàn)元，工人的人數(shù)也有200人。這個(gè)時(shí)候，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)在微妙地變化著。創(chuàng)業(yè)時(shí)的一個(gè)點(diǎn)子可以為企業(yè)換來(lái)千萬(wàn)資產(chǎn)，但是點(diǎn)子在市場(chǎng)上保持新穎是有時(shí)效的，中國(guó)人的模仿能力很強(qiáng)，也很快，比較優(yōu)勢(shì)可能在一年或一個(gè)季

6、度就沒(méi)有了，這個(gè)時(shí)候開始有人模仿企業(yè)了，開始有山寨企業(yè)誕生了。此時(shí)，企業(yè)為了保持健康穩(wěn)定的發(fā)展，必須要做到專業(yè)化、細(xì)分化、差異化，通過(guò)降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)獲取利潤(rùn)。怎么辦？外聘職業(yè)經(jīng)理人，同時(shí)給老板自己也賦予一個(gè)雙重身份：既是公司的董事長(zhǎng)，又擔(dān)任某個(gè)部門的經(jīng)理。擅長(zhǎng)做市場(chǎng)的老板同時(shí)擔(dān)任銷售經(jīng)理，擅長(zhǎng)搞設(shè)計(jì)或研發(fā)的擔(dān)任研發(fā)經(jīng)理，等等。（在我的工作經(jīng)歷是，看到過(guò)很多類似情況，比如，有一個(gè)專業(yè)企業(yè)的董事長(zhǎng)，同時(shí)擔(dān)任研發(fā)經(jīng)理，技術(shù)出身，總經(jīng)理聘請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，也是他選聘的女婿，這就是中國(guó)的企業(yè)，如果維護(hù)企業(yè)正常運(yùn)行，手段無(wú)不用其極），其他部門的經(jīng)理一律外聘，老板什么事情都要插手，但沒(méi)有一件

7、事能夠做到有始有終的。三、產(chǎn)生困境的原因據(jù)調(diào)查，年銷售額在500萬(wàn)元至5 000萬(wàn)元之間的企業(yè)在管理上是最痛苦的。很多管理學(xué)的大師都感慨，5 000萬(wàn)元是個(gè)巨大的門檻，邁過(guò)了5 000萬(wàn)元，做到1億元、2億元都不難。實(shí)際情況也確實(shí)如此，原因如下：1組織架構(gòu)不清楚。老板既是董事長(zhǎng)，又是部門經(jīng)理，他（她）既是總經(jīng)理或總裁的上級(jí)，又是其下級(jí)，這種尷尬的關(guān)系會(huì)嚴(yán)重打亂各部門職能的發(fā)揮。比如，老板會(huì)繞過(guò)總經(jīng)理要求財(cái)務(wù)部對(duì)某筆款拖延支付兩個(gè)月，采購(gòu)經(jīng)理認(rèn)為該筆款項(xiàng)不該拖延，上報(bào)總經(jīng)理，總經(jīng)理也很無(wú)奈。因?yàn)榭偨?jīng)理曾帶領(lǐng)采購(gòu)部、品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部拜訪過(guò)供應(yīng)商，并且與供應(yīng)商達(dá)成了未來(lái)合作協(xié)議，等等。類似該種情況很多

8、，如成本經(jīng)理要求對(duì)公司物料進(jìn)行編碼，老板就會(huì)誤認(rèn)為我們要上ERP，老板的概念是是上ERP等于找死，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都沒(méi)有成功。成本經(jīng)理很想與老板溝通，可老板很忙。老板什么事都要插手，可是分心太多，最后，沒(méi)有一件事是有始有終的，而其他經(jīng)理人因?yàn)槔习宀迨痔喽桓易鳛?，最后不作為，老板因?yàn)榻?jīng)理的不作為，會(huì)認(rèn)為其不懂如何作為，或沒(méi)有能力作為，其結(jié)果是換人。2老板插手太多也有其自認(rèn)為合理的道理作為老板，在這種體制不健全的企業(yè)里，是不敢把權(quán)力都放給職業(yè)經(jīng)理人的。表面上說(shuō)用人不疑，疑人不用。實(shí)際上呢？恰恰相反。因?yàn)槔习灞热魏稳硕紝?duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，因?yàn)槔习灞葐T工投資更多，風(fēng)險(xiǎn)更大。企業(yè)如果因?yàn)楣芾聿簧频归]了，老板可能

9、一世都翻身不了了，而同是投資者的員工，只需要在網(wǎng)上刷新一個(gè)簡(jiǎn)歷，又可以繼續(xù)在下一家企業(yè)工作了。老板是非常矛盾的，一方面很想發(fā)揮各職業(yè)經(jīng)理人的能力，來(lái)彌補(bǔ)自身眼界還不夠高、各方面還不夠?qū)I(yè)的缺陷，另一方面又擔(dān)心員工對(duì)企業(yè)不利或不忠誠(chéng)或能力不夠。再說(shuō)，忠誠(chéng)也好，有能力也好，可靠了也罷，都是抽象的概念，必須有個(gè)方法能用數(shù)字來(lái)度量。光有數(shù)字就行了嗎？假設(shè)你是老板，你跟聘請(qǐng)來(lái)的總經(jīng)理約定，整個(gè)公司都由總經(jīng)理全權(quán)管理，待遇為年薪200萬(wàn)元，但必須使企業(yè)年凈利潤(rùn)達(dá)到5 000萬(wàn)元，這樣，有了目標(biāo)就可心放權(quán)了，可以放了嗎？顯然還不能。因?yàn)槟銜r(shí)刻都在擔(dān)心總經(jīng)理會(huì)不會(huì)窩里撈錢，最后的結(jié)果可能是5 000萬(wàn)元的企業(yè)

10、凈利潤(rùn)沒(méi)有得到，但總經(jīng)理的200萬(wàn)元年薪早就通過(guò)其他渠道加速獲得了。所以，光有數(shù)字還是不行的，還必須有個(gè)環(huán)環(huán)相扣、相互制約促進(jìn)的系統(tǒng)來(lái)保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，否則這邊效益提升了，那邊利潤(rùn)又減少了。這就是大部分處在這個(gè)階段的老板的想法，而且這種想法還不能跟員工明說(shuō)，員工也搞不懂老板到底想要什么，雙方都無(wú)奈。3員工本身對(duì)企業(yè)對(duì)老板意見也很大，加劇了雙方的矛盾。員工認(rèn)為在這種企業(yè)干活是沒(méi)意義，跟著一個(gè)樣樣都要管、樣樣都管不好的老板，一個(gè)不講道理、不按游戲規(guī)則出牌的老板，是不會(huì)有好日子過(guò)的。有能力的員工跳槽了，剩下的大部分都是混日子的，還有極少數(shù)是想做事的，混日子的員工也有其看似合理的理由。企業(yè)沒(méi)有規(guī)范的制度、

11、流程和作業(yè)指導(dǎo)書，操作難度很大，即使有，也被老板胡亂糟蹋了，個(gè)別員工通過(guò)其自身的努力對(duì)不跨部門的問(wèn)題，還是可以改進(jìn)很多，但跨部門的問(wèn)題要改進(jìn)就非常困難了。比如，車間停機(jī)待料了，是因?yàn)椴少?gòu)的原料未到，原料未到是因?yàn)樯习肽甑墓?yīng)貨款一直拖延不付，采購(gòu)部門非常想改善該供應(yīng)鏈關(guān)系，只要此次貨款一支付，原料馬上就送到，可財(cái)務(wù)部門不放款，因?yàn)橐A(yù)留發(fā)工資，否則工人會(huì)罷工。最后，采購(gòu)?fù)仆胸?cái)務(wù)沒(méi)有做好工作，財(cái)務(wù)認(rèn)為銷售部門收款不及時(shí)，銷售部門認(rèn)為收款不及時(shí)是因?yàn)樯a(chǎn)部門交貨不及時(shí)導(dǎo)致顧客不滿意而押貨款，生產(chǎn)部門又怪罪采購(gòu)部門到料不及時(shí)，終點(diǎn)又回到起點(diǎn)。這種事情每天都會(huì)在企業(yè)發(fā)生，只是事情大小、嚴(yán)重程度不同而已

12、。不了解真實(shí)情況的會(huì)認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有服務(wù)意識(shí)，上游部門沒(méi)有為下游部門服務(wù)好，其真正的原因不在于服務(wù)意識(shí)的高低，而在于沒(méi)有很好地配置資源。在此情況下，員工多么希望有一個(gè)完整的系統(tǒng)來(lái)解決上述問(wèn)題，出發(fā)點(diǎn)很好，但光改善一個(gè)點(diǎn)，能執(zhí)行下去嗎？老板的困境、期望與委托代理結(jié)合催生了預(yù)算：抓住了老板困境的主要方面，這個(gè)時(shí)候，預(yù)算就產(chǎn)生了。預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，能夠環(huán)環(huán)相扣，恰到好處地配置所有的資源，既滿足了各部門各項(xiàng)作業(yè)的需要，也實(shí)現(xiàn)了老板的期望。到這時(shí)，我們可以講，委托代理關(guān)系的存在是企業(yè)全面預(yù)算管理產(chǎn)生的前提條件。企業(yè)各方面關(guān)系與資源需要有一個(gè)完整的系統(tǒng)來(lái)扶持，彼此之間信任是預(yù)算產(chǎn)生的最原始原因。通過(guò)一個(gè)完整的系

13、統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)賺錢、花錢，分錢的全過(guò)程，是預(yù)算能夠持續(xù)下去的最佳解釋?？梢?，在企業(yè)發(fā)展的初中期階段，預(yù)算能夠產(chǎn)生，正是因?yàn)樗軌蜃鳛橐环N高效管理工具讓老板放心、讓員工安心。第三節(jié) 現(xiàn)代全面預(yù)算的特征現(xiàn)代全面預(yù)算具有以下六個(gè)方面的特征，簡(jiǎn)要概括一下，具體為：第一，現(xiàn)代全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，涵蓋人財(cái)物供產(chǎn)銷各個(gè)模塊，各人員都在同一系統(tǒng)里作業(yè)，保證了看問(wèn)題、處理問(wèn)題、預(yù)防問(wèn)題的整體性、全面性、系統(tǒng)性。第二，現(xiàn)代全面預(yù)算是以數(shù)字來(lái)量化各種行為和要達(dá)到的結(jié)果，而不是以一些抽象的概念來(lái)表示，如“忠誠(chéng)”“可靠”“有能力”等。下面引用名人名言來(lái)強(qiáng)化理解數(shù)字量化的重要性?！爸挥心隳苡脭?shù)字評(píng)價(jià)并表述你所講的內(nèi)容，你才對(duì)它

14、有所了解；如果你不能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表述你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識(shí)?！保ㄓ?guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉湯普森）“如果你無(wú)法用數(shù)字表述你所知道的東西，那么實(shí)際上你所知無(wú)多；如果你所知無(wú)多，就無(wú)法管理企業(yè)。”（GE前CEO韋爾奇）第三，現(xiàn)代全面預(yù)算本身不是目的，而是為戰(zhàn)略服務(wù)的一種工具。企業(yè)戰(zhàn)略就是為趨利避害、揚(yáng)長(zhǎng)避短，保證投資可持續(xù)性地、健康地盈利，企業(yè)實(shí)行預(yù)算的目的就是為了使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第四，現(xiàn)代全面預(yù)算是全過(guò)程動(dòng)態(tài)作業(yè)?，F(xiàn)代全面預(yù)算要求企業(yè)將目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到每半年、第個(gè)季度、每月甚至每天，然后規(guī)范每個(gè)有效動(dòng)作來(lái)靈活執(zhí)行和控制，使結(jié)果趨于目標(biāo)?，F(xiàn)代全面預(yù)算特別要求要糾正很多民營(yíng)企業(yè)家常犯的一

15、個(gè)錯(cuò)誤，即只要結(jié)果不要過(guò)程。而現(xiàn)代全面預(yù)算特別強(qiáng)調(diào)過(guò)程，而且是非常清晰的過(guò)程，因?yàn)楝F(xiàn)代全面預(yù)算認(rèn)為，過(guò)程如果是無(wú)效的，是沒(méi)有計(jì)劃沒(méi)有步驟，那么，結(jié)果也必然不可能完美。第五，現(xiàn)代全面預(yù)算能夠充分體現(xiàn)所有人在利益上的博弈。只有相互博弈，才能相互制約、相互促進(jìn)。如：A公司的產(chǎn)品銷售價(jià)格是根據(jù)成本加成計(jì)算出來(lái)的，如果采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)價(jià)格沒(méi)有控制好，就會(huì)逼著銷售價(jià)格上調(diào)，銷售部門的壓力會(huì)加大，產(chǎn)品因?yàn)樘醿r(jià)了可能賣不動(dòng)，銷售數(shù)量就會(huì)減少，銷售人員的利益也會(huì)減少?，F(xiàn)在假設(shè)A公司銷售人員的提成等于銷售金額乘以一定的比例，銷售人員可能還能得到一些安慰，因?yàn)殇N售數(shù)量減少了，可能銷售金額并沒(méi)有減少，銷售人員的利益也沒(méi)

16、有減少，甚至還增加了（盡管這個(gè)過(guò)程很艱難）?，F(xiàn)在假設(shè)提成比例為銷售金額的1%，計(jì)算結(jié)果如下。（單價(jià)：元）時(shí)間銷售單價(jià)單位成本單位毛利銷售數(shù)量銷售金額銷售人員提成提價(jià)前10080209 600960 0009 600提價(jià)后120100208 000960 0009 600可是，企業(yè)對(duì)銷售人員的績(jī)效是按銷售毛利計(jì)算的，這樣，提價(jià)前后的銷售人員提成是完全不同的，假設(shè)提成比例為銷售毛利的5%，計(jì)算結(jié)果如下。（單價(jià)：元）時(shí)間銷售單價(jià)單位成本單位毛利銷售數(shù)量銷售毛利銷售人員提成提價(jià)前10080209 600192 0009 600提價(jià)后120100208 000160 0008 000在上表所列這種情況下

17、，銷售人員的利益明顯減少了很多。因?yàn)椴少?gòu)人員沒(méi)有控制好采購(gòu)單價(jià)，卻將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給銷售部門，銷售部門必然會(huì)反擊，會(huì)與采購(gòu)人員進(jìn)行博弈，博弈之后的結(jié)果往往都會(huì)趨于理性。采購(gòu)人員會(huì)努力控制采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)銷售人員會(huì)及時(shí)地向客戶反饋原材料價(jià)格上漲這一事實(shí)，并努力與客戶溝通?，F(xiàn)代全面預(yù)算體系中就設(shè)計(jì)了太多這樣的博弈，互相牽制利益，才使得各人員自發(fā)地去遵守游戲規(guī)則，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第六，現(xiàn)代全面預(yù)算必須形成書面文件，包括預(yù)算報(bào)表、目標(biāo)責(zé)任狀。預(yù)算必須經(jīng)審議通過(guò)，是指導(dǎo)行為的準(zhǔn)則，預(yù)算一經(jīng)確認(rèn)，不得隨便調(diào)整或變更。通過(guò)對(duì)現(xiàn)代全面預(yù)算六大特征的學(xué)習(xí)，那么對(duì)全面預(yù)算管理應(yīng)有一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，就是預(yù)算管理首先是為企業(yè)戰(zhàn)略

18、目標(biāo)服務(wù)的，是一個(gè)系統(tǒng)工程，其次是具體的、可量化，最后全面預(yù)算管理是一個(gè)利益博弈共贏的產(chǎn)物。第四節(jié) 現(xiàn)代全面預(yù)算的作用預(yù)算是企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)有力工具。為了完成戰(zhàn)略目標(biāo)，需要配置各種資源，包括時(shí)間上的從年到季到月到日，也包括實(shí)物流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的供產(chǎn)銷，還包括資金環(huán)節(jié)上的收與支。每個(gè)細(xì)節(jié)都有對(duì)應(yīng)的資源與之匹配，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有對(duì)應(yīng)績(jī)效進(jìn)行考核，每個(gè)點(diǎn)每個(gè)面都具有很強(qiáng)的可操作性。這樣，層層落實(shí)之后，首先實(shí)現(xiàn)的是每個(gè)月的目標(biāo)，繼而實(shí)現(xiàn)季度目標(biāo)，最后實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。預(yù)算就是這樣一個(gè)在宏觀上能夠調(diào)控，在微觀上能夠把握的管理工具。具體的說(shuō)，現(xiàn)代全面預(yù)算的作用主要體現(xiàn)在以下九個(gè)方面:一、現(xiàn)代全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企

19、業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不管任何企業(yè)有任何的價(jià)值觀與使命感，如“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”等等，企業(yè)的戰(zhàn)略始終逃離不了追逐企業(yè)價(jià)值最大化，而企業(yè)價(jià)值最大化最直接的體現(xiàn)就是長(zhǎng)期盈利最大化。試想一下，如果這個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都是虧損的，它還會(huì)為顧客創(chuàng)造價(jià)值嗎？肯定不會(huì)。所以，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的真正目的還是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是企業(yè)的夢(mèng)想，是企業(yè)將要行走的方向，是指南針。戰(zhàn)略錯(cuò)了，一切將歸于失敗，這就是管理學(xué)講座上經(jīng)常講的“做正確的事”。假設(shè)從廣州去北京，本應(yīng)向北走，卻向西走了，最后永遠(yuǎn)到達(dá)不了北京。每個(gè)企業(yè)都有自己的夢(mèng)想，如果夢(mèng)想都是正確的，那么，第一步完成了，也就是“做了正確的事”。第二步，光有方向，

20、目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)了嗎？不行。還需要“正確的做事”，也就是要將夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過(guò)預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，分解為N個(gè)小目標(biāo)，這樣，戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化后，就可以知道薄弱點(diǎn)以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，就可以找到完成目標(biāo)的路徑，如果分解之后的每個(gè)小目標(biāo)都能保質(zhì)保量地完成，那么最終目標(biāo)肯定也能很好地完成?！景咐?】我們的戰(zhàn)略是從廣州去北京，戰(zhàn)略目標(biāo)是在30個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。我們將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化。到達(dá)韶關(guān)的時(shí)間為2個(gè)小時(shí)，韶關(guān)到株州為5個(gè)小時(shí)，株州到武昌為5個(gè)小時(shí)，等等，然后再細(xì)化，從廣州到清遠(yuǎn)為30分鐘，清遠(yuǎn)到英德為50分鐘，英德到韶關(guān)為40分鐘。這樣經(jīng)過(guò)層層分解之后，我們就可以清楚地知道每個(gè)階段的任務(wù)。如果沒(méi)有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解

21、，那么在30個(gè)小時(shí)內(nèi)到達(dá)北京，可能很困難，因?yàn)榍岸苇h(huán)節(jié)沒(méi)有壓力感，慢慢開，導(dǎo)致后面的每個(gè)環(huán)節(jié)都晚點(diǎn)，到了最后了，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)可能完不成了，假設(shè)還有5個(gè)小時(shí)，但還有1 000公里的路程，怎么辦？加大油門按200公里的每小時(shí)超速行駛，可行嗎？不可行，結(jié)果不得而知。這個(gè)案例就是告訴我們，預(yù)算可以合理地細(xì)化和量化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。二、現(xiàn)代全面預(yù)算可以優(yōu)化配置各種資源企業(yè)的資源是有限的，如何配置資源是一門很精深的科學(xué)。如果企業(yè)將資金都用于吃喝玩樂(lè)上了，那么，企業(yè)就不能運(yùn)轉(zhuǎn)，如果企業(yè)沒(méi)有吃喝玩樂(lè)這一項(xiàng)支出，也有可能影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。到底多少合適呢？在什么場(chǎng)合、什么時(shí)點(diǎn)使用呢？需要通過(guò)預(yù)算。假設(shè)，企業(yè)需要1 00

22、0萬(wàn)元的投資款，如何保證及時(shí)支付呢？需要通過(guò)預(yù)算，或者企業(yè)需要銷售A產(chǎn)品，那么，在什么時(shí)點(diǎn)生產(chǎn)多少數(shù)量的A產(chǎn)品呢？需要招聘多少工人？需要支付多少工資？各部門各人員如何恰到好處的支持這一動(dòng)作呢？需要通過(guò)預(yù)算。優(yōu)化配置企業(yè)資源是預(yù)算管理的一項(xiàng)核心功能，需要將企業(yè)資源匹配到每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)環(huán)節(jié)，并且不多也不少，不早也不晚，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。三、現(xiàn)代全面預(yù)算可以控制企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)各種預(yù)算報(bào)表形成后，會(huì)對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，反映總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的軌跡。預(yù)算表會(huì)對(duì)每個(gè)分目標(biāo)、細(xì)化目標(biāo)進(jìn)行量化，量化之后的數(shù)據(jù)即是控制點(diǎn)。企業(yè)就是通過(guò)對(duì)每個(gè)控制點(diǎn)加以控制，才使得總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。假設(shè)，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)5 000萬(wàn)元，

23、必須實(shí)現(xiàn)銷售額10億元，那么10億元就是控制目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算下月銷售A產(chǎn)品100萬(wàn)件，下月需要生產(chǎn)A產(chǎn)品100萬(wàn)件，那么，對(duì)于生產(chǎn)部門來(lái)說(shuō)，100萬(wàn)件就是他們的控制目標(biāo)，等等。四、現(xiàn)代全面預(yù)算可以提高企業(yè)的管理水平再好的計(jì)劃都有可能有變化的時(shí)候，正所謂“計(jì)劃跟不上變化”。但是，通過(guò)對(duì)每一次的變化進(jìn)行總結(jié)分析，會(huì)使得未來(lái)的計(jì)劃更合理，也有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。如，通過(guò)對(duì)上月預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行匯總分析后，發(fā)現(xiàn)上月生產(chǎn)目標(biāo)沒(méi)有完成的根本原因是因?yàn)椴少?gòu)人員不夠，導(dǎo)致物資供應(yīng)不上。那么，企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)部門內(nèi)部的管理。同時(shí)，及時(shí)調(diào)整下月的預(yù)算，包括生產(chǎn)預(yù)算與采購(gòu)預(yù)算等，而預(yù)算就是通

24、過(guò)在不斷的變化中不斷地提升自身的管理水平，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。五、現(xiàn)代全面預(yù)算能夠規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，沒(méi)有人可以去逃避這一事實(shí)，但是預(yù)算作為一門管理科學(xué)，是可以對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避的。事前防范、事中控制、事后補(bǔ)救，可以將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為零或趨向于零。沿用從廣州到北京這個(gè)案例繼續(xù)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，在總戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過(guò)程中，我們分析各個(gè)路段，就可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。然后確定分解之后的每個(gè)小目標(biāo)。如下表：路段分解道路類型道路狀況速度耗時(shí)所走路段廣州市內(nèi)路段普通擁堵30公里/小時(shí)1小時(shí)30公里廣州高速入口-株州路段高速正常90公里/小時(shí)6小時(shí)540公里株州-長(zhǎng)沙路段高速堵車50

25、公里/小時(shí)1小時(shí)50公里合計(jì)：廣州-北京30小時(shí)3 000公里假設(shè)上表的計(jì)量是科學(xué)的，那么，我們已經(jīng)做好了事前防范風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)備。接下來(lái)，我們就要控制執(zhí)行的情況，如在廣州市內(nèi)路段不得低于30公里每小時(shí)的速度前進(jìn)等。過(guò)程控制好了，目標(biāo)也就能實(shí)現(xiàn)。但問(wèn)題是，汽車還是走錯(cuò)了一個(gè)岔路口，在廣州市內(nèi)路段耗時(shí)了1個(gè)半小時(shí)，導(dǎo)致了小目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，怎么辦？這個(gè)時(shí)候就到了事后補(bǔ)救階段。首先，應(yīng)該修正未來(lái)的小目標(biāo)，如下表：路段分解道路類型道路狀況速度耗時(shí)所走路段廣州市內(nèi)路段普通擁堵30公里/小時(shí)1.5小時(shí)30公里廣州高速入口-株州路段高速正常98.2公里/小時(shí)5.5小時(shí)540公里株州-長(zhǎng)沙路段高速堵車50公里/小時(shí)1

26、小時(shí)50公里合計(jì)：廣州-北京30小時(shí)3 000公里其次，我們對(duì)走錯(cuò)了岔路口進(jìn)行分析。我們發(fā)現(xiàn)廣州的岔路口特多，一但走錯(cuò)了，20分鐘內(nèi)都很難轉(zhuǎn)回來(lái)，我們必須立即使用GPS導(dǎo)航儀，每個(gè)路口都提醒，這樣，我們就不可能走錯(cuò)路、走彎路。這個(gè)辦法還可以運(yùn)用到未完成的路段，這樣，事后補(bǔ)救的措施又可以應(yīng)用到下個(gè)階段的事中控制。最后，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)而言，會(huì)全盤考慮每個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)制定后，每個(gè)人主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，主動(dòng)了解差異產(chǎn)生的原因，然后對(duì)癥下藥，采取糾正行動(dòng)，一方面促進(jìn)了目標(biāo)的達(dá)成，另一方面，也提升了企業(yè)管理的水平。六、現(xiàn)代全面預(yù)算可以最大限度地降低企業(yè)成本由于績(jī)效考核的實(shí)施，每一個(gè)部門與員工對(duì)其所分配的資源

27、，都會(huì)充分利用，因?yàn)檫@會(huì)影響其績(jī)效，所以每個(gè)人都會(huì)主動(dòng)去爭(zhēng)取更多的績(jī)效。因此，現(xiàn)代全面預(yù)算可以使資源浪費(fèi)或經(jīng)營(yíng)不力降到最低程度。七、現(xiàn)代全面預(yù)算可以減少管理執(zhí)行的障礙沒(méi)有執(zhí)行預(yù)算前，每個(gè)部門都是孤立的，每個(gè)部門每個(gè)人執(zhí)行的每項(xiàng)作業(yè)都會(huì)非常困難。假設(shè)，采購(gòu)部門要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈的管理，需要對(duì)付款政策進(jìn)行調(diào)整，那么，首先需要跟財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人敢對(duì)付款政策進(jìn)行拍板嗎？顯然還不能。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人至少要跟銷售負(fù)責(zé)人溝通，因?yàn)殇N售負(fù)責(zé)人掌管著資金收入最大的一塊。銷售負(fù)責(zé)人估計(jì)也不敢拍板，因?yàn)樗紤]生產(chǎn)供貨的情況。如此輪回，溝通下去，有效果嗎？有效率嗎？都沒(méi)有。但是，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算后，效率與效果是完全

28、不一樣的。預(yù)算表上已經(jīng)列示了所有數(shù)據(jù)，包括銷售部門回款多少，采購(gòu)部門可以付款多少，生產(chǎn)部門該生產(chǎn)多少，等等，大家遵照?qǐng)?zhí)行就是了。所以，通過(guò)員工參與預(yù)算編制，可以使部門與部門之間、員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間達(dá)成共識(shí)，減少未來(lái)執(zhí)行的障礙。八、現(xiàn)代全面預(yù)算可以做到責(zé)任追究民營(yíng)企業(yè)大多存在一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人總是壽命不長(zhǎng)，究其根本原因是總裁“太有為”。總裁認(rèn)為下屬都是不如自己的，所以會(huì)掠奪下屬的職權(quán)，總裁認(rèn)為下屬的理念是錯(cuò)誤的，所以，會(huì)引導(dǎo)下屬改變，改變不了的，會(huì)強(qiáng)行干預(yù)，最后，總裁因?yàn)樘袨槎皇聼o(wú)為。而預(yù)算是不同的，預(yù)算強(qiáng)調(diào)全員參與，強(qiáng)調(diào)共同協(xié)商。預(yù)算表上是白紙黑字，有各當(dāng)事人的簽

29、字，沒(méi)有人可抵賴，沒(méi)有人敢不承擔(dān)責(zé)任。九、現(xiàn)代全面預(yù)算的績(jī)效圍繞戰(zhàn)略而設(shè)定，并且人人有績(jī)效，可以促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人雙贏現(xiàn)代全面預(yù)算將個(gè)人的績(jī)效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)完美地結(jié)合到一起。而傳統(tǒng)預(yù)算之所以運(yùn)行失敗，很大原因就在于沒(méi)有設(shè)計(jì)績(jī)效，或績(jī)效沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行掛鉤，進(jìn)行最完美的匹配。沒(méi)有績(jī)效或沒(méi)有與目標(biāo)掛鉤的績(jī)效，是很難從主觀上督促每個(gè)人完成目標(biāo)的，因?yàn)槿硕际勤吚芎Φ母呒?jí)動(dòng)物?！景咐?】假設(shè)張三的收入分兩塊，分別為基本工資和績(jī)效收入，基本工資為一年12萬(wàn)元，績(jī)效收入根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行分配或扣款。戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況基本工資完成可得獎(jiǎng)勵(lì)超額完成可得獎(jiǎng)勵(lì)合計(jì)可得收入

30、完成120 000120 000 0240 000超額完成120 000120 00050 000290 000戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況基本工資未完成需扣款超額未完成需扣款合計(jì)可得收入未完成120 000 0 0120 000嚴(yán)重未完成120 000 0-50 00070 000上表中，張三在超額完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，收入最高，同時(shí)，企業(yè)也獲利最大，雙贏。張三在嚴(yán)重未完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，收入最低，同時(shí)，企業(yè)也獲利最小，雙虧。張三的個(gè)人利益與企業(yè)的利益獲得情況的分析結(jié)果為：超額完成完成未完成嚴(yán)重未完成。張三與企業(yè)之間都不矛盾，不存在此消彼長(zhǎng)，雙方為了獲利最多，就必須使結(jié)果趨向于“超額完成”，這就是現(xiàn)代

31、全面預(yù)算績(jī)效考核的核心。最后引用管理學(xué)家戴維奧利的一句話來(lái)總結(jié)現(xiàn)代全面預(yù)算的作用：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有問(wèn)題融合于一個(gè)體系的管理控制方法之一”。第五節(jié) 支持全面預(yù)算的體系構(gòu)架一、工業(yè)工程學(xué)（IE）IEINDUSTRAL ENGINEERING，也就是工業(yè)工程學(xué)，是世界上公認(rèn)的能杜絕各種浪費(fèi)，有效提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)的一門邊緣學(xué)科。其定義為：工業(yè)工程是對(duì)人員、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運(yùn)用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會(huì)科學(xué)方面的專門知識(shí)和技術(shù)，結(jié)合工程分析和設(shè)計(jì)的原理和方法，對(duì)該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定、預(yù)測(cè)

32、和評(píng)價(jià)。工業(yè)工程學(xué)（IE）最先起源于工業(yè)之父的泰勒首創(chuàng)的時(shí)間研究。泰勒研究每個(gè)工人的動(dòng)作，將動(dòng)作分解后，去除無(wú)效動(dòng)作或不必要的動(dòng)作，只保留標(biāo)準(zhǔn)的有效動(dòng)作，就可以大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，泰勒的時(shí)間研究為標(biāo)準(zhǔn)成本的運(yùn)用奠定了基礎(chǔ)。工業(yè)工程學(xué)（IE）在其后的發(fā)展涉及更大的范圍，包括人、機(jī)器、物料。通過(guò)三者之間完美的結(jié)合，來(lái)提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證生產(chǎn)質(zhì)量，使系統(tǒng)處于最佳運(yùn)行狀態(tài)而獲得巨大的整體效益。工業(yè)工程學(xué)（IE）對(duì)預(yù)算管理有極大貢獻(xiàn)作用的內(nèi)容是有標(biāo)準(zhǔn)定額、標(biāo)準(zhǔn)方法、成本核算三大塊。其中標(biāo)準(zhǔn)定額包括標(biāo)準(zhǔn)用料量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)耗量。標(biāo)準(zhǔn)方法是指固化某個(gè)最有效動(dòng)作或行為，使之標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)定額可以通過(guò)數(shù)學(xué)

33、建模的方法給企業(yè)作前瞻性的預(yù)測(cè)，標(biāo)準(zhǔn)方法也可以利用數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)確定最佳值。【案例3】一輛小車始終保持3 000轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)速，走筆直的平地，一個(gè)小時(shí)可能跑完30公里，如果是爬坡30的斜坡，可能只能跑完15公里，如果是下30的斜坡，可能跑45公里。那么，如果是爬35的斜坡，又能跑多少公里呢？如果是爬25的斜坡5公里，再一直下35的斜坡，又會(huì)怎么樣呢？如果一會(huì)上坡，一會(huì)轉(zhuǎn)彎、一會(huì)又下坡，結(jié)果又將怎么樣呢？而繼續(xù)維持3 000轉(zhuǎn)，走不同的道路，汽油的消耗量又會(huì)怎么樣呢？上述例子在工業(yè)企業(yè)里，會(huì)經(jīng)常碰到。如，新研發(fā)產(chǎn)品的理論耗料量、理論耗時(shí)量與實(shí)際相比，往往會(huì)相差很遠(yuǎn)，或者是客戶拿著自帶的圖紙要求我們報(bào)

34、價(jià)的時(shí)候，我們能否在第一時(shí)間內(nèi)估計(jì)出一個(gè)非常準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)呢？答案是可以的。通過(guò)大量的數(shù)據(jù)來(lái)建立數(shù)學(xué)模型，就可以指導(dǎo)銷售價(jià)格、生產(chǎn)排程、物料控制等。所以說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)定額可以通過(guò)數(shù)學(xué)建模的方法來(lái)作準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。【問(wèn)題】小車起步時(shí)，是不是油門踩得越深，起步越快呢？未必。當(dāng)小車動(dòng)力非常大的時(shí)候，油門踩得越深，輪胎越容易打滑，動(dòng)力損失得越大，耗費(fèi)的工時(shí)與汽油越多，反而起步慢，這個(gè)例子在工業(yè)企業(yè)里也經(jīng)常碰到。到底針對(duì)每款產(chǎn)品，使用什么轉(zhuǎn)速更合適呢？這就是標(biāo)準(zhǔn)方法要研究的問(wèn)題。而企業(yè)通過(guò)大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、評(píng)比后，就可以確定每個(gè)動(dòng)作效果的最佳值，固化后，就形成了標(biāo)準(zhǔn)方法。所以說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)方法也可以通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方式來(lái)確定最

35、佳值。成本核算，狹義的理解是指對(duì)生產(chǎn)成本的核算，包括了材料成本、人工成本、制造費(fèi)用成本三大項(xiàng)的核算，廣義的成本還包括三項(xiàng)期間費(fèi)用（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）。成本核算的準(zhǔn)確性會(huì)直接影響到與生產(chǎn)相關(guān)的各個(gè)部門各工作中心人員的績(jī)效考核，還會(huì)影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，如成本核算不準(zhǔn)確，會(huì)影響銷售報(bào)價(jià)，明明是盈利的產(chǎn)品，會(huì)因?yàn)槌杀竞怂愕牟粶?zhǔn)確而高估成本，銷售部門會(huì)誤認(rèn)為虧損，進(jìn)而錯(cuò)誤地提高報(bào)價(jià)。而工業(yè)工程學(xué)（IE）對(duì)成本的流轉(zhuǎn)是有約束的。從生產(chǎn)排程、工單的設(shè)計(jì)、物料的領(lǐng)用、在制造的清點(diǎn)、半成品及產(chǎn)成品的入庫(kù)等，都有一個(gè)非常精細(xì)而又明確的軌跡要求。【案例4】（1）A產(chǎn)品無(wú)須領(lǐng)用B材料，但卻領(lǐng)用了，當(dāng)月

36、A產(chǎn)品沒(méi)有入庫(kù)，當(dāng)月月未在制造盤點(diǎn)也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品有在制物料，這屬于工單錯(cuò)誤，直接導(dǎo)致成本核算錯(cuò)誤。（2）A產(chǎn)品需要生產(chǎn)100個(gè)單位，需要領(lǐng)用100單位B材料。當(dāng)月車間沒(méi)有領(lǐng)用B材料，但是生產(chǎn)入庫(kù)了100個(gè)單位的A產(chǎn)品。這也屬于工單錯(cuò)誤異常，會(huì)導(dǎo)致當(dāng)月A產(chǎn)品成本等于零。上述兩個(gè)小案例告訴我們：1如果沒(méi)有正確的成本核算，那么未來(lái)的成本預(yù)算是無(wú)法進(jìn)行的。2如果沒(méi)有正確的成本核算，建立在成本預(yù)算基礎(chǔ)上的績(jī)效考核也是失效的。二、ERP系統(tǒng)ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。它是從MRP（物料需要計(jì)劃）發(fā)展而來(lái)的新一代集

37、成化管理信息系統(tǒng)，它擴(kuò)展了MRP的功能，其核心思想是供應(yīng)鏈管理，從供應(yīng)鏈范圍去整合供貨企業(yè)的資源。ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包含主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等，而且這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能已完全集成到整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。ERP系統(tǒng)在執(zhí)行事務(wù)處理過(guò)程中能夠同步記錄數(shù)據(jù)，并保持?jǐn)?shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性，從而實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)決策。【案例5】銷售部門接到一個(gè)訂單，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)能、現(xiàn)有訂單或工單的生產(chǎn)情況自動(dòng)計(jì)算產(chǎn)品的完工時(shí)間。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)現(xiàn)有庫(kù)存物料數(shù)量、現(xiàn)有已購(gòu)未達(dá)的物料數(shù)量、現(xiàn)有訂單或工單未領(lǐng)用完畢的物料數(shù)量，自動(dòng)計(jì)算出需要采購(gòu)的物料品

38、種、數(shù)量、交貨期，拋出采購(gòu)單。采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)單的需要進(jìn)行采購(gòu)，倉(cāng)庫(kù)根據(jù)采購(gòu)單的需要辦理入庫(kù)。財(cái)務(wù)根據(jù)入庫(kù)單的時(shí)點(diǎn)自動(dòng)計(jì)算應(yīng)付款項(xiàng)的金額與應(yīng)付時(shí)點(diǎn)。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)排程組織安排生產(chǎn)，根據(jù)該工單的BOM清單有序領(lǐng)料，按工單辦理生產(chǎn)入庫(kù)等。可見，ERP是一個(gè)一環(huán)扣一環(huán)的完整操作系統(tǒng)，試想企業(yè)如果沒(méi)有ERP系統(tǒng)，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的運(yùn)行情況呢？首先，生產(chǎn)部門與銷售部門的產(chǎn)銷溝通時(shí)間延長(zhǎng)，生產(chǎn)部門要準(zhǔn)確計(jì)算企業(yè)可用的產(chǎn)能，非常困難，尤其是在工序繁雜的企業(yè)中。其次，物控部門要計(jì)算物料的采購(gòu)數(shù)量非常困難，尤其是那種產(chǎn)品品種多、合同數(shù)量少的企業(yè)。有些企業(yè)依靠手工計(jì)算一張采購(gòu)單需要45個(gè)小時(shí)，還不能保證數(shù)據(jù)的

39、準(zhǔn)確性。所以，很多中小企業(yè)的采購(gòu)人員人頭非常多，或者人頭少但倉(cāng)庫(kù)積壓的庫(kù)存非常多。再次，倉(cāng)管部門要控制采購(gòu)入庫(kù)與生產(chǎn)領(lǐng)料非常困難。當(dāng)一張采購(gòu)單分幾次采購(gòu)入庫(kù)的，倉(cāng)管部門必須匯總該采購(gòu)單對(duì)應(yīng)的每次采購(gòu)入庫(kù)的品種與數(shù)量，這樣才可以確認(rèn)是否超標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)，才可以決定對(duì)超標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)部分拒絕辦理入庫(kù)。同理，倉(cāng)庫(kù)部門對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)料的控制也需要重復(fù)這一過(guò)程。最后，財(cái)務(wù)付款是一個(gè)非常繁瑣的過(guò)程。財(cái)務(wù)付款須附采購(gòu)合同、采購(gòu)申請(qǐng)單、入庫(kù)單、驗(yàn)貨報(bào)告、發(fā)票等附件。財(cái)務(wù)應(yīng)首先檢查采購(gòu)合同的品種數(shù)量是否超過(guò)采購(gòu)申請(qǐng)單的需要，如果沒(méi)有超過(guò)，第一關(guān)通過(guò)。財(cái)務(wù)部門再檢查入庫(kù)單的品種是否與采購(gòu)申請(qǐng)單、采購(gòu)合同一致，如果不一致，說(shuō)明倉(cāng)庫(kù)未

40、按采購(gòu)需要控制入庫(kù)，財(cái)務(wù)應(yīng)拒絕受理。如果一致，再檢查入庫(kù)的各品種數(shù)量是否超過(guò)采購(gòu)申請(qǐng)單列示的數(shù)量，還要檢查是否有IQC的簽字，最后要核對(duì)付款期限、已預(yù)付金額、發(fā)票內(nèi)容。可見要審核一張付款單，財(cái)務(wù)人員須通過(guò)筆、紙、計(jì)算器反復(fù)計(jì)算，才可以在形式上保證其合理性。針對(duì)上述第一種情況可能出現(xiàn)的問(wèn)題是：生產(chǎn)部門如果少計(jì)算一張?jiān)谥乒危蜁?huì)導(dǎo)致新的訂單不能按時(shí)完工交貨。這種情況很普遍，尤其是工單非常多、工序非常復(fù)雜的企業(yè)，出現(xiàn)排單紊亂、交貨不及時(shí)、客戶取消合同的情況都是非常正常的。針對(duì)上述第二種情況可能出現(xiàn)的問(wèn)題是：物控部門如果少計(jì)算一張已購(gòu)但未達(dá)的采購(gòu)單，就會(huì)造成當(dāng)次多采購(gòu)物資，積壓了庫(kù)存和占用了不必要的

41、資金，物控部門如果少計(jì)算了一張工單，就會(huì)造成當(dāng)次和采購(gòu)物資，進(jìn)而影響車間停機(jī)待料，后果更加嚴(yán)重。針對(duì)上述第三種情況可能出現(xiàn)的問(wèn)題是：財(cái)務(wù)部門在審核付款時(shí)，面對(duì)有當(dāng)事人簽字的各種單據(jù)，怎么去發(fā)現(xiàn)上面兩個(gè)問(wèn)題以及其他問(wèn)題所引進(jìn)的錯(cuò)誤呢？其實(shí)問(wèn)題都非常簡(jiǎn)單，就是沒(méi)有將各模塊實(shí)現(xiàn)非人為的無(wú)縫對(duì)接，而ERP系統(tǒng)正好滿足了這一需求。將系統(tǒng)設(shè)置好參數(shù)后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算所有數(shù)據(jù)，并生成相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)是同步刷新、不能更改的。這樣就可以保證企業(yè)在作業(yè)過(guò)程中不會(huì)出現(xiàn)邏輯上的錯(cuò)誤或者舞弊。實(shí)施ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行集成化的管理，要求企業(yè)有非常成熟的管理模型。如產(chǎn)品與物料的編碼、各級(jí)BOM的制作與修正、最小移動(dòng)

42、批次的設(shè)定、可利用產(chǎn)能的度量、工藝路線的規(guī)范、邏輯倉(cāng)位的設(shè)定、各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)能耗等。ERP系統(tǒng)對(duì)預(yù)算管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：1能快速計(jì)算可利用產(chǎn)能下的生產(chǎn)預(yù)算；2能快速計(jì)算采購(gòu)預(yù)算；3能快速計(jì)算制造費(fèi)用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算；4能快速計(jì)算資金預(yù)算。但是，ERP系統(tǒng)不是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必經(jīng)之路。ERP系統(tǒng)可以加速預(yù)算編制工作的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，可以為全面預(yù)算管理帶來(lái)事半功倍的效率，但并不是不可或缺的。三、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡，最初是由哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)大衛(wèi)諾頓在1990年所研究的一種超越傳統(tǒng)財(cái)務(wù)量度的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，目的是通過(guò)該績(jī)效評(píng)價(jià)體系，來(lái)促使組織的策略能

43、夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)。平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效考改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程。它把績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，更注重企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。如果企業(yè)只以單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為經(jīng)理人的考核標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理人可能會(huì)做出有損于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的行為，如苛刻員工工資、惡性節(jié)省員工的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、惡性減少客戶開發(fā)與維護(hù)成本、欺騙客戶，等等。這樣經(jīng)理人在當(dāng)期可能會(huì)獲得超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的額外收益，但會(huì)大大減少企業(yè)未來(lái)的收益，這是平衡計(jì)分卡原則所不能允許的。當(dāng)

44、企業(yè)上升到戰(zhàn)略管理層次時(shí)，平衡計(jì)分卡的重要性更為明顯。企業(yè)所處行業(yè)為市場(chǎng)成長(zhǎng)性非常高，而企業(yè)銷售不夠強(qiáng)勁時(shí)，企業(yè)提出的戰(zhàn)略是通過(guò)大量的廣告宣傳、事件營(yíng)銷迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，增加品牌知名度，提高市場(chǎng)份額。那么這時(shí)候，市場(chǎng)占有率作為平衡計(jì)分卡的一個(gè)指標(biāo)顯得非常重要。而企業(yè)如果只是以預(yù)算體系的利潤(rùn)目標(biāo)作為考核指標(biāo)，會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施出現(xiàn)偏差。如，企業(yè)將預(yù)算的全部廣告費(fèi)用只用在華南地區(qū)，結(jié)果是，企業(yè)品牌的影響在整個(gè)華南地區(qū)是第一的，當(dāng)年完成了預(yù)算體系的利潤(rùn)目標(biāo)，但違背了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致來(lái)年經(jīng)營(yíng)困難。因?yàn)槠渌貐^(qū)的市場(chǎng)已被競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)，而華南地區(qū)市場(chǎng)又出現(xiàn)了市場(chǎng)飽和，這種損失是最大的。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、

45、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，外部與內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以它能反映組織的綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，有利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡的缺陷是它并不能告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你應(yīng)該做成怎么樣的結(jié)果。平衡計(jì)分卡操作的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在很難建立量化的指標(biāo)體系，指標(biāo)體系間的因果關(guān)系也很難做到完全正相關(guān)，指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難，指標(biāo)體系建立后實(shí)施成本非常大。平衡計(jì)分卡對(duì)預(yù)算的貢獻(xiàn)有：非常明確地告訴企業(yè)，必須有一套綜合的績(jī)效考核體系，才可以使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?？?jī)效體系必須設(shè)計(jì)為正相關(guān)的關(guān)系，才可以使得企業(yè)各

46、部門各工作中心朝著一個(gè)共同的方向邁進(jìn)。第六節(jié) 全面預(yù)算與其他體系的關(guān)系與區(qū)別一、現(xiàn)代全面預(yù)算與ERP的區(qū)別ERP是現(xiàn)代企業(yè)管理史上的一次“工業(yè)革命”。它將現(xiàn)代的管理理念集中到一個(gè)操作系統(tǒng)上。ERP系統(tǒng)最大的作用有兩個(gè)方面：一是快速計(jì)算數(shù)據(jù)，提升企業(yè)效率。如前面所述，新接一個(gè)訂單，需要采購(gòu)原料，需要計(jì)算采購(gòu)單，如果依靠手工作業(yè)，一個(gè)員工可能要花半天的時(shí)間，如果現(xiàn)在訂單很多，假設(shè)有100個(gè)訂單，那么需要50天才能將所有采購(gòu)單計(jì)算完畢，顯然這在企業(yè)是不允許的，如果通過(guò)ERP計(jì)算，只要5分鐘。ERP為什么能如此神速，就在于它將企業(yè)各個(gè)終端的時(shí)時(shí)數(shù)據(jù)集成，形成了企業(yè)大數(shù)據(jù)的同步共享，就能快速抓取數(shù)據(jù)，快

47、速計(jì)算數(shù)據(jù)。二是ERP能環(huán)環(huán)相扣各個(gè)模塊，可以大量減少錯(cuò)誤或舞弊的幾率。同上例，采購(gòu)單由系統(tǒng)自動(dòng)生成的，避免了人為調(diào)整增加或者減少采購(gòu)量，倉(cāng)儲(chǔ)部門根據(jù)該采購(gòu)單號(hào)辦理入庫(kù)手續(xù)，非采購(gòu)單內(nèi)的物資或超過(guò)采購(gòu)單采購(gòu)數(shù)量的物資，是無(wú)法通過(guò)該采購(gòu)單辦理入庫(kù)手續(xù)，這避免了倉(cāng)儲(chǔ)部與采購(gòu)部串通一氣，違法舞弊。財(cái)務(wù)部也是根據(jù)該采購(gòu)單號(hào)收取供應(yīng)商發(fā)票和支付貨款的。這樣，從始到終都有一條主線牽連著各個(gè)模塊。但是，ERP系統(tǒng)并不能告訴我們?nèi)绾沃贫ㄤN售價(jià)格、采購(gòu)價(jià)格，不能告訴我們?nèi)绾伪ＷC資金的正常流轉(zhuǎn)，如何制定每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的控制方案，如何發(fā)揮每個(gè)人的績(jī)效，也沒(méi)有告訴我們什么費(fèi)用不能支付，什么支出可以拖延，什么跟什么配置在一

48、起才能發(fā)揮最大績(jī)效。綜上所述，ERP沒(méi)有告訴我們?cè)趺慈ゾC合平衡來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)的區(qū)別在于：1ERP系統(tǒng)是操作層面，而預(yù)算管理系統(tǒng)是管理層面。2ERP系統(tǒng)中的每個(gè)人都是被動(dòng)執(zhí)行作業(yè)的，而預(yù)算管理系統(tǒng)中的每個(gè)人都是主動(dòng)執(zhí)行作業(yè)的，通過(guò)完成自己的小目標(biāo)，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)的大目標(biāo)。3ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)如同會(huì)計(jì)學(xué)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)，一個(gè)發(fā)揮的是核算功能，一個(gè)發(fā)揮的是管控功能。所以，ERP系統(tǒng)不能代替預(yù)算管理系統(tǒng)。二、現(xiàn)代全面預(yù)算與績(jī)效考核的區(qū)別傳統(tǒng)績(jī)效考核的方案主要有KPI指標(biāo)和平衡計(jì)分卡兩種。KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。如銷售收入指標(biāo)、采購(gòu)成本指標(biāo)、設(shè)備利用率指標(biāo)、產(chǎn)品合格

49、率指標(biāo)等。而平衡計(jì)分卡可以理解為多個(gè)KPI指標(biāo)的綜合體，是對(duì)單個(gè)KPI指標(biāo)的缺陷的彌補(bǔ)。如銷售部門光有銷售收入指標(biāo)，就可能導(dǎo)致銷售人員虛報(bào)或舞弊，只顧眼前利益，最后損傷企業(yè)的長(zhǎng)期利益。而企業(yè)如果有了平衡計(jì)分卡考核體系，在KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上再加上客戶滿意度，這樣利益就可以得到保障，長(zhǎng)期利益也不會(huì)疏忽。但是，單純地做一個(gè)一個(gè)方面的績(jī)效或幾個(gè)方面的綜合績(jī)效，是不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。在日趨競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，每個(gè)企業(yè)、每個(gè)人都不是孤立存在的，一方的利益必然受到另一方利益的約束。而傳統(tǒng)的績(jī)效只考慮一個(gè)點(diǎn)、一個(gè)面，實(shí)際操作起來(lái)，效果并不好！如，采購(gòu)部門要降低成本，單單采用詢價(jià)比價(jià)的方法是不能將總采購(gòu)成本降

50、至最低的，至少在理論上是不能的，但是，如果結(jié)合了預(yù)算來(lái)降低采購(gòu)成本，那么，可降低成本的空間就會(huì)非常大。因?yàn)?，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算制定好了以后，需要采購(gòu)什么材料、多少數(shù)量，都可以通過(guò)年度與各月的采購(gòu)預(yù)算做到提前預(yù)知。采購(gòu)部門可以與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期的供貸協(xié)議，或者是通過(guò)其他方法來(lái)降低采購(gòu)成本，至少比沒(méi)有預(yù)算前臨時(shí)外出采購(gòu)要合算的多。由此可見，傳統(tǒng)績(jī)效是針對(duì)很小的一個(gè)區(qū)間范圍而設(shè)定的，而預(yù)算績(jī)效是對(duì)整個(gè)系統(tǒng)綜合平衡后設(shè)定的，理論上就可以得到一個(gè)共贏的結(jié)果，預(yù)算績(jī)效與傳統(tǒng)績(jī)效相比，更有可行性，更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。所以，傳統(tǒng)績(jī)效代替不了預(yù)算績(jī)效。三、現(xiàn)代全面預(yù)算與傳統(tǒng)審批管理的區(qū)別傳統(tǒng)審批講究的是內(nèi)容

51、真實(shí)、單據(jù)齊全、單據(jù)流轉(zhuǎn)正常，審核的依據(jù)是企業(yè)制定的一些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。如，一項(xiàng)費(fèi)用報(bào)銷，首先由申請(qǐng)人填寫報(bào)銷單，部門負(fù)責(zé)人簽字同意，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)檢查所附單據(jù)是否真實(shí)，是否符合公司規(guī)定的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，然后，經(jīng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由出納支付資金。而預(yù)算審批講究的是支付內(nèi)容為預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目，支付金額為預(yù)算內(nèi)額度。通常情況下，只要不超額度，都可以支付，甚至還有些企業(yè)對(duì)預(yù)算內(nèi)支付項(xiàng)目，審核程序非常簡(jiǎn)單，只要不超預(yù)算的，則不需要特別關(guān)注支付內(nèi)容是否真實(shí)。如，預(yù)算內(nèi)分配給各部門的聚餐費(fèi)，財(cái)務(wù)審核報(bào)銷單據(jù)時(shí)，只要不超預(yù)算，有合法單據(jù)就可以報(bào)銷，而不管各部門是否真正聚過(guò)餐。傳統(tǒng)審批在企業(yè)實(shí)操中所表露出的缺陷是很明顯的，最大的缺

52、陷是沒(méi)有做好提前預(yù)計(jì)工作，最后導(dǎo)致無(wú)法控制支出，造成成本過(guò)高?！景咐?】銷售經(jīng)理上交了報(bào)銷單，要求報(bào)銷私車補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼，這種單據(jù)假設(shè)在之前是從來(lái)沒(méi)有哪個(gè)部門哪個(gè)人報(bào)銷過(guò)，財(cái)務(wù)經(jīng)理只好上交給企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字，企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為費(fèi)用也不多，簽字了，哪知道隨后人事經(jīng)理也要求報(bào)銷，其他部門的負(fù)責(zé)人都要求報(bào)銷，企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人簽字后，基層干部又跟隨著一起行動(dòng)，這個(gè)時(shí)候企業(yè)負(fù)責(zé)人才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，要求立即出臺(tái)相關(guān)文件，規(guī)范此類報(bào)銷的標(biāo)準(zhǔn)和范圍，有了文件之后，該類報(bào)銷已經(jīng)停止了腳步，但不可避免的是，企業(yè)已經(jīng)為此支付了一大筆費(fèi)用，而這筆費(fèi)用已經(jīng)大大超過(guò)了企業(yè)負(fù)責(zé)人簽第一個(gè)字時(shí)的預(yù)計(jì)數(shù)。依此類推，過(guò)了一段時(shí)間，

53、人事部拿來(lái)一張報(bào)銷單，報(bào)銷內(nèi)容為部門聚餐費(fèi)，報(bào)銷金額500元，財(cái)務(wù)在審核單據(jù)時(shí)又很為難，因?yàn)橹耙矝](méi)有哪個(gè)部門報(bào)銷過(guò)聚餐費(fèi)，之前都是各人員AA制解決。這個(gè)時(shí)候，上交企業(yè)負(fù)責(zé)人，簽字后，其他部門負(fù)責(zé)人也跟隨為之，然后再出臺(tái)文件，等等。上述的這種情況，在中小型企業(yè)里很普遍，老板們很無(wú)奈，又不想唱黑臉，只能私下里要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全部擋住，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也不想得罪人，又將皮球踢給了老板，說(shuō)要老板同意了才可以報(bào)銷。最后不管皮球踢給誰(shuí)，都沒(méi)有很好地控制支付。傳統(tǒng)審批的另一個(gè)缺陷就是加大了財(cái)務(wù)審批的難度。因?yàn)椋恳豁?xiàng)支出都必須有公司頒布的制度作為依據(jù)，制度越多，財(cái)務(wù)人員需要學(xué)習(xí)掌握的東西就越多，要求的審核難度越大

54、。而且，時(shí)不時(shí)又會(huì)有制度里沒(méi)有規(guī)范到的報(bào)銷內(nèi)容，審核進(jìn)度緩慢，審核壓力大。而預(yù)算審批是真正做到了提前預(yù)算，包括預(yù)算的內(nèi)容和每項(xiàng)內(nèi)容對(duì)應(yīng)的金額以及發(fā)生的時(shí)點(diǎn)等都有規(guī)范。預(yù)算內(nèi)支付項(xiàng)目的審批程序非常簡(jiǎn)單，超過(guò)預(yù)算的，程序較復(fù)雜，會(huì)影響到部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)負(fù)責(zé)人的績(jī)效。所以，正常情況下，部門負(fù)責(zé)人與企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)嚴(yán)格控制超預(yù)算。對(duì)于預(yù)算外支付的，又分可控制的與不可抭力的兩種，不可抗力的支付可以不影響績(jī)效，但是可控制的支付也作為預(yù)算外支付，必須會(huì)影響到各人員的績(jī)效，所以，各人員必然會(huì)嚴(yán)格控制此項(xiàng)支付。四、現(xiàn)代全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的區(qū)別很多企業(yè)都認(rèn)為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門在做預(yù)算，而一些不稱職的財(cái)務(wù)人員也樂(lè)此不

55、疲，年初閉門造車做預(yù)算，年底匯總數(shù)據(jù)做決算，決算與預(yù)算一對(duì)比，形成差異，匯報(bào)給老板，就完事了，這就是財(cái)務(wù)預(yù)算?，F(xiàn)代全面預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的區(qū)別在于：1現(xiàn)代全面預(yù)算的目的是為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)各個(gè)部門各個(gè)車間優(yōu)化配置資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而財(cái)務(wù)預(yù)算，充其量只是個(gè)參考，是財(cái)務(wù)人員根據(jù)老板自認(rèn)為可以達(dá)到的銷售額推算出的可獲得利潤(rùn)，是老板尋求心理安慰的一種方法，所以兩者目的不同。2現(xiàn)代全面預(yù)算有清晰的資源配置軌跡，而財(cái)務(wù)預(yù)算沒(méi)有。全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，配置資源到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算等各個(gè)預(yù)算當(dāng)中。假設(shè)因?yàn)殇N售A產(chǎn)品，才會(huì)生產(chǎn)A產(chǎn)品，才去采購(gòu)A產(chǎn)品所需要的原料，才去支付原材料的貨款

56、以及生產(chǎn)A產(chǎn)品的人工工資等。每一步都有資源配置，每一步都有清晰的計(jì)算軌跡。而財(cái)務(wù)預(yù)算不同，只知道銷售收入，不知道銷售的具體產(chǎn)品，或者知道具體的產(chǎn)品，卻沒(méi)有計(jì)算現(xiàn)有的庫(kù)存水平以及需要采購(gòu)的原料品種、數(shù)量、金額和支付時(shí)點(diǎn)，而是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值獲得一個(gè)百分比，來(lái)計(jì)算毛利潤(rùn)，無(wú)法在某個(gè)時(shí)點(diǎn)配置資源，也不知道未來(lái)市場(chǎng)行情的變化，包括銷售市場(chǎng)、供應(yīng)市場(chǎng)、人力市場(chǎng)等。問(wèn)題是既然不知道銷售什么產(chǎn)品，又怎么會(huì)知道采購(gòu)什么原料呢？既然不知道要采購(gòu)的原料，又怎么能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)段內(nèi)準(zhǔn)備好恰當(dāng)?shù)馁Y金呢？既然不知道未來(lái)供應(yīng)市場(chǎng)的變化，又怎么能肯定未來(lái)的采購(gòu)價(jià)格是跟既定處年度一致呢？3現(xiàn)代全面預(yù)算是在過(guò)程調(diào)整行為，調(diào)整要配置的資源，而不是簡(jiǎn)單的調(diào)整數(shù)字。市場(chǎng)變化莫測(cè)，年初預(yù)計(jì)的次年情況肯定會(huì)隨著時(shí)間的延長(zhǎng)使得變數(shù)更大，需要通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算來(lái)調(diào)整。第一次的調(diào)整都是行為調(diào)整，都需要調(diào)整資源的配置，而不是簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整。而財(cái)務(wù)預(yù)算只是簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，數(shù)據(jù)上的調(diào)整，一般很難配置資源，只能通過(guò)數(shù)據(jù)的調(diào)整來(lái)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)作參考。如，上月沒(méi)有完成目標(biāo)，直接針未完成的目標(biāo)調(diào)整至本月或未來(lái)一段時(shí)期。4現(xiàn)代全面預(yù)算可以通過(guò)各部門各個(gè)工作中心一起來(lái)控制，而財(cái)務(wù)預(yù)算不能。全面預(yù)算因?yàn)槠溆匈Y源配置的軌跡，由熟悉業(yè)務(wù)的各人員在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上加以控制，才可以使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，而財(cái)