中小企業(yè)知識型員工激勵機制研究

1、學(xué)號：哈爾濱師范大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文題 目 中小企業(yè)知識型員工激勵機制研究學(xué) 生 田宇指導(dǎo)教師 徐光 年 級 2012專 業(yè) 人力資源管理系 別 教育學(xué)院學(xué) 院 管理學(xué)院哈爾濱師范大學(xué)2014年4月中小企業(yè)知識型員工激勵機制研究 摘要:隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源特別是高素質(zhì)人才在企業(yè)中的作用越來越 大,其重要性甚至超過了物質(zhì)資源。信息基礎(chǔ)設(shè)施升級和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更為有效。企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的

2、管理知識型員工的管理。如何有效的激勵知識型員工，提高其工作的積極性、創(chuàng)造性已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。 中國的中小企業(yè)要吸引并留住高素質(zhì)的人才，在世界人才競爭中立于不敗之地，必須做好企業(yè)的知識型員工激勵工作。但現(xiàn)今我國中小企業(yè)對知識型員工的激勵存在認識上的不足，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中人刁流失嚴重，招聘優(yōu)秀員工困難重重。 本文在總結(jié)前人研究成果并結(jié)合相關(guān)激勵理論的基礎(chǔ)上，從知識型員工的特點及內(nèi)在需求出發(fā)，通過本人自身對知識型員工的學(xué)習(xí)及理解，通過對知識型員工的需求剖析以及分析激勵過程中出現(xiàn)的問題，結(jié)合當(dāng)代國內(nèi)外企業(yè)對知識型員工的激勵機制，借鑒各著名經(jīng)濟學(xué)家

3、的觀點，對中小企業(yè)知識型員工的有效激勵機制的構(gòu)建提出一些問題及解決的方法。本文共分為六個部分。第一章:導(dǎo)論。主要是分析進行本文研究目的和意義、對研究對象的界定以及對相關(guān)文獻綜述的介紹評述。第二章相關(guān)理論概述。首先對中小企業(yè)和知識型員工概念進行界定，然后對經(jīng)典的員工激勵理論進行回顧，主要從心理角度的激勵理論和管理學(xué)角度的激勵機制等。第三章我國中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀、問題與成因。第四章中小企業(yè)知識型員工激勵體系的構(gòu)建。 本文的主要特點:一是深入挖掘了中小企業(yè)知識型員工具有其特殊的氣質(zhì)、性格、本文系統(tǒng)的分析了中小企業(yè)知識型員工所特有的、不同于其他員工的性格特點和心理需求。二是建構(gòu)了針對中小企業(yè)

4、知識型員工的動力、保障、評價和約束機制。 本文的不足在于:一是對中小企業(yè)知識型員工激勵因素的研究范圍較窄。二是對中小企業(yè)知識型員工激勵體系中的措施筆者對有些問題的研究不夠深入透徹。 關(guān)鍵詞:中小企業(yè)； 知識型員工； 激勵一、選題背景與意義中州企業(yè)在一個國家或是地區(qū)的國民經(jīng)濟中，起著不容忽視的作用，是國家經(jīng)濟成分的童要組織部分。美國政府稱中小企業(yè)是“美國經(jīng)濟的脊梁”，德國視中小企業(yè)為國家的“重要經(jīng)濟支柱”，日本則認為“沒有中小企業(yè)的發(fā)展就沒有日本的繁榮”。近年來，中小企業(yè)是我國經(jīng)濟中最活躍、最有增長潛力的企業(yè)類型。與此同時，隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，知識型經(jīng)濟占有國際經(jīng)濟的主導(dǎo)地位。一個

5、以知識為本的經(jīng)濟體系，稱之為知識型經(jīng)濟。人才是知識經(jīng)濟的關(guān)鍵因素，而知識型員掌握大量的信息、技能和知識，成為了創(chuàng)造價值的最主要的力量團隊，在企業(yè)發(fā)展中起到了越來越大的作用。然而，知識型員工有別于普通型員工，他們主要從事腦力勞動，較難監(jiān)督其工作過程，也難以量化其工作成果，他們的效率往往取決于他們的動機和要求的滿意程度，意愿性較強。因此，如何管理知識型員工，可解他們的需求，有效地激勵知識型員工己成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個核心命題。彼得德魯克指出，知識工作者的生產(chǎn)力將成為對人員管理的中心議題知21世紀對管理的最大挑戰(zhàn)。應(yīng)該說，隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深化:我國的許多大型企業(yè)因為信息資源等

6、優(yōu)勢，很早就受到了國內(nèi)外先進管理理論的熏陶，在針對員工的激勵機制方面遠遠領(lǐng)先于大多數(shù)中小企業(yè)。因此加強對中小企業(yè)知識型員工激勵的研究，探索其有效的激勵體系，對于中小企業(yè)吸納、留住知識型員工，并充分挖掘，口識型員工自身潛力，增強自身的創(chuàng)造力和競爭力具有重要的意義。 （一）國外、國內(nèi)研究現(xiàn)狀及發(fā)展動態(tài)當(dāng)今世界經(jīng)濟高速發(fā)展，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界越發(fā)意識到技術(shù)創(chuàng)新的重要性，與此同時，知識型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主體也進入了專家學(xué)者的視野，致使知識型員工能力開發(fā)與管理的研究也層出不窮的深入開展。 （二）國外研究現(xiàn)狀1、對知識型員工激勵因素的研究對知識型員工激勵因素的研究，國際上主要以管理學(xué)家瑪漢坦姆仆和安盛

7、咨詢公司提出“知識型員工激勵因素”模型為代表。1)美國知識管理專家瑪漢坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是1)個體成長(33. 74%)，即存在使個人能夠認識到自己潛能的機會，它證實了這樣一個假設(shè)前提，知識員工對知識、個體和事業(yè)的成長有著不斷追求;(2)工作自主(30. 51%)，建立一種工作環(huán)境，知識工作者能夠在既定戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，完成被交給的各項任務(wù);(3)業(yè)務(wù)成就(28. 69%)，完成的工作業(yè)績達到一種足以讓個人自豪的水準(zhǔn)和質(zhì)量水平，這是跟組織的需要相關(guān)聯(lián)的因素;(4)金錢財富(7. 07%)，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，并使雇員能夠分享到自己所創(chuàng)

8、造財富的快樂。2)世界著名的安盛管理咨詢公司與澳大利亞管理研究院經(jīng)過三年的研究，對澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)進行分析后列出了知識型員工的激勵因素。名列前五位的激勵因素依次是:報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。其中，工作的性質(zhì)、影響決策、與同事的關(guān)系三個因素對于知識型員工的重要性強于其他員工。報酬、提升因素兩個因素的重要性，知識型員工與其他員工的差別不顯著。2、對知識型員工管理和激勵的研究彼得德魯克提出:“知識工作者不是雇員而是志愿者，必須像對待志愿者而不是雇員一樣對他們進行管理”。美國時代總編赫德利多諾萬認為，在管理知識型員工時，管理

9、者不擺架子;與員工討論公司發(fā)展;討論和命令并重;敢于批評但必須理智與客觀;制度的公正比合理更重要;上級對下級要誠心誠意。 （三）國內(nèi)研究現(xiàn)狀近年來，隨著我國加入WTO和改革開放的不斷深入，國內(nèi)學(xué)者也對員工激勵特別是知識型員工的激勵越來越重視、淚前，總結(jié)我國學(xué)者研究主要包括:1、對知識型員工激勵因素的研究中國人民大學(xué)的彭劍鋒和張望軍利用一年多的時間，對中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心、深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司的150名研發(fā)人員實施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”，同時以深圳天音通信發(fā)展有限公司的150名移動電話銷售和客戶服務(wù)人員為對照組進行的比較研究，得出的中

10、國知識型員工激勵因素的前五位是:工資報酬與獎勵(31. 88%)，個人的成長與發(fā)展(23. 91%)，有挑戰(zhàn)性的工作(10. 145%)，公司的前途(7. 975%)，有保障和穩(wěn)定的工作(6. 52%) 。中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)的鄭超、黃枚立通過對426名國有企業(yè)知識型員工進行問卷調(diào)查，得出國有企業(yè)知識型員工激勵因素為:收入(48. 12,%)，個人成長(23. 71%) ,業(yè)務(wù)成就(22. 30%)，工作自主(5. 87%) 。2、對知識型員工激勵原則的研究中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)的鄭超、黃枚立提出:國有企業(yè)在激勵知識型員工時須把握激勵要因人因時而異、獎懲要適度、一定要體現(xiàn)公平、獎勵正確的事情等原則。胡振

11、華提出了對知識員工激勵的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、公平原則、工資、獎金等短期激勵與股票期權(quán)等長期激勵相結(jié)合原則。3、對知識型員工激勵策略的研究從知識型員工的心理及行為動力特點出發(fā)，高賢峰提出了建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵和構(gòu)造理念共享、愿憬(愿望與隆憬)共建的超我激勵機制的激勵策略。張望軍、彭劍峰認為當(dāng)今知識創(chuàng)新型企業(yè)對知識型員工激勵策略應(yīng)當(dāng)包括:報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面。冉棋文、王勝華主張對知識型員工實施全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬分為獎勵激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵四個部分，其中每部分又包括若干個項目，構(gòu)成一個完整的薪酬戰(zhàn)略體系。 （四）對國內(nèi)外研究的總結(jié)

12、關(guān)于知識型員工激勵的研究，從以上兩節(jié)我們可以看出，一直以來都是專家學(xué)者們關(guān)注的熱點，并且目前己取得了很多積極有益的研究成果，但仍然有需進一步豐富和完善的地方，主要表現(xiàn)在以下兩個方面:第一:在對以知識為基礎(chǔ)員工的獎勵措施研究方面，主要是靜態(tài)的研究沒有考慮對激勵效應(yīng)的干擾變量。實踐中，知識型員工的激勵需要和激勵效果會因不同的內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而發(fā)生變化，因此在構(gòu)建激勵機制體系時，針對干擾變量的體系構(gòu)建不夠全面和完善。第二:關(guān)于研究的具體對象上，國內(nèi)的研究基本上都是以國有大中型高科技企業(yè)中的研發(fā)人員作為研究對象，而對中小企業(yè)中的知識型員工的激勵因素和激勵體系的研究目前還不是很多。筆者在借鑒前人研究

13、成果和總結(jié)前人研究不足的基礎(chǔ)上，試圖解決以上列出的兩方面不足，以此作為論文的研究重點。（五）研究思路與框架1、研究思路沒有空行 除了一級標(biāo)題以外都是 正文格式!本文在總結(jié)前人研究成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合相關(guān)激勵理論和實證研究，進行認真的分析評價和歸納，為本文的研究奠定了堅實的基礎(chǔ);同時，通過發(fā)放調(diào)查問卷和一對一深度訪談，結(jié)合筆者自身隊激勵理論的學(xué)習(xí)和理解，進行案例研究，掌握一手材料;本文在觀點闡述形式上，使用了“模型”這種高度概括的工具，用較為直觀、簡化的圖形來說明抽象的理論，更便于加深對中小企業(yè)知識型員工激勵機制的理解。2、本文的框架本文主要通過對中小企業(yè)知識型員工的個性特征分析的基礎(chǔ)上，研究這種

14、沖突的深層次的原因，并由此來制定針對中小企業(yè)知識型員工的激勵機制構(gòu)建。本文共分六個部分展開討論。第一章緒論。主要是分析進行本文研究月的和意義、對相關(guān)文獻綜述的介紹評述。第一節(jié)主要是闡述選題背景與意義;第二節(jié)主要是介紹國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及發(fā)展動態(tài);第三節(jié)是本文的研究思路和框架;最后一節(jié)介紹本文的研究方法與可能性。第二章是對相關(guān)理論進行回顧。首先對中小企業(yè)和知識型員工概念進行界定，然后員工激勵機制一般理論進行回顧，主要包括心理角度的激勵理論和管理學(xué)角度的激勵理論。第三章是對中小企業(yè)知識型員工激勵機制現(xiàn)狀的分析。這一章是本文研究的基礎(chǔ),也是本文研究的重點。以調(diào)查問卷的方式搜集中小企業(yè)知識型員工的現(xiàn)狀、存

15、在問題及深層分析原因，這是第四章中小企業(yè)知識型員工激勵機制的構(gòu)建的基礎(chǔ)。第四章是針對中小企業(yè)知識型員工的激勵機制的構(gòu)建。通過第三章對中小企業(yè)知識型員工的特征及知識員工與現(xiàn)有管理機制的沖突分析，提出激勵機制。第一部分是對中小企業(yè)知識型員工激勵體系構(gòu)建的概述;第二部分是中小企業(yè)知識型員工的動力體系，從外在動力和內(nèi)在薪酬展開;第三部分是中小企業(yè)知識型員工的保障體系的構(gòu)建，主要通過建立人力資本產(chǎn)權(quán)制度、建立以激勵創(chuàng)新為導(dǎo)向的分配制度、建立完善的培訓(xùn)制度、建立知識型員工團隊激勵制度等四個方面展開;第四部分是中小企業(yè)知識型員工激勵評價體系的構(gòu)建;第五部分是中小企業(yè)知識型員工激勵的約束體系的構(gòu)建。最后附上調(diào)

16、查問卷的樣表。二、相關(guān)的理論概述（一）中小企業(yè)沒有空行前面要空兩格以下都是1、小企業(yè)的界定當(dāng)前，對中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)因國家經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展階段及行業(yè)分類等因素而不盡相同，而且中小企業(yè)的定義也會隨著經(jīng)濟和社會的發(fā)展而不斷變化，是動態(tài)的。從目前研究情況來看，大多從兩個方面對中小企業(yè)這一概念進行定義。一方面從質(zhì)的指標(biāo)進行定義，即:從企業(yè)的融資方式、所在行業(yè)中的地位以及企業(yè)的組織形式等方面進行定義;另一方面從量的指標(biāo)進行定義，即:從企業(yè)總資產(chǎn)、:企業(yè)職工人數(shù)以及實際收入等方面進行定義。從我國現(xiàn)有情況來看，以2003年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局研究制訂的中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)別為依據(jù)，并制定

17、了大中小企業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)。筆者在總結(jié)了目前對中小企業(yè)的各類界定的基礎(chǔ)上，認為應(yīng)主要采取量的指標(biāo)，同時也以質(zhì)的指標(biāo)作為輔助。中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)為:在所處行業(yè)中較最大企業(yè)員工、銷售額、資產(chǎn)總額等指標(biāo)不足一半的企業(yè)為中小企業(yè)。2、中小企業(yè)的特征中小企業(yè)不同于其他企業(yè)，它具有一定的特征，在我國中小企業(yè)的主要特點有:（1）所有制結(jié)構(gòu)多元化，經(jīng)營靈活。隨著改革開放的不斷深入，中小企業(yè)得到了快速的發(fā)展，與此同時，中小企業(yè)特別是非國有中小企業(yè)在改革開放的大潮中也積極的投身到了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改革和調(diào)整，有效地改變了改革開放前的單一所有制結(jié)構(gòu)狀況。以工業(yè)企業(yè)為例，在獨立核算的中小工業(yè)企業(yè)中，國有企業(yè)的戶數(shù)、資產(chǎn)總額和工業(yè)總

18、產(chǎn)值僅占總數(shù)的14. 85 %, 38. 5%和22.8，即85%的中小企業(yè)均是非國有企業(yè)。另據(jù)調(diào)查，目前國有小企業(yè)改制面己近80，余下20%大都是救不活、賣不掉、破不了的極度困難企業(yè)。11目前，我國的中小企業(yè)主要有:國有中小企業(yè)、私營個體和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等所有制形式。在改革開放的進程中，中小企蜘改革對象主要是國有小企業(yè)，而中小企業(yè)發(fā)展的對象則涵蓋了城鄉(xiāng)各類所有制中小企業(yè)。無論、是中小企業(yè)的改革還是發(fā)展沁都對我國經(jīng)濟體制改制起到了重要的作用。由于中小企業(yè)投資較小、職工人數(shù)少，投資主體多樣化，企業(yè)在市場上“船小好調(diào)頭”，經(jīng)營更為靈活。 （2）分化嚴重，企業(yè)勞動密集度高。改革開放30年來，中小企業(yè)也在市

19、場經(jīng)濟的大潮中不斷的壯大，但是由于中小企業(yè)自身力量薄弱，競爭力和抵御風(fēng)險能力相對薄弱，使得中小企業(yè)遇到了前所未有的困難和境地，也對中小企業(yè)的改革和發(fā)展提出了更高的挑戰(zhàn)。在挑戰(zhàn)的同時也帶來了極大的機遇，在機遇和挑戰(zhàn)面前，部分中小企業(yè)加大了科技投入和含量，得到了飛速的發(fā)展，也有部分中小企業(yè)頻頻轉(zhuǎn)行，出境困難。因此，中小企業(yè)出現(xiàn)了兩極分化的現(xiàn)象，且情況較為嚴重。追溯中小企業(yè)發(fā)展歷程，大多中小企業(yè)的生存與發(fā)展都基于勞動密集型企業(yè)。鑒于中小企業(yè)的這一特征，在改革開發(fā)的前期，我國的工業(yè)化進程還處于初級階段，中小企業(yè)較大企業(yè)解決了更多人員的就業(yè)問題，保證了中國工業(yè)化的不斷推進，可謂功不可沒。但是，隨著改革開

20、放的不斷深化，我國成功加入WTO,“買方”占據(jù)了市場的主動權(quán)，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足并存，中小企業(yè)原有的由勞動密集帶來的穩(wěn)定和發(fā)展己變成了市場競爭的劣勢，中小企業(yè)必須通過及時調(diào)整有機構(gòu)成和提高科技含量，而不是進一步加大勞動密集度，才能適應(yīng)市場的需求，實現(xiàn)中小企業(yè)的健康發(fā)展，努力實現(xiàn)中小企業(yè)的“二次創(chuàng)業(yè)”，為我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整做出更大的貢獻。（3）發(fā)展不平衡，發(fā)展?jié)摿Υ蟆Ｔ谖覈捎诟鞯匕l(fā)展?fàn)顩r存在差異，沿海東部發(fā)展快，中部帶動發(fā)展較快，而西部受各種因素的影響發(fā)展相對緩慢，因此，我國中小企業(yè)在布局上呈現(xiàn)出不平衡的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明，按照經(jīng)濟地帶劃分，東部和中部的中小企業(yè)占到全國中小企業(yè)總量

21、的42%，而西部僅占到總量的16%。與此同時，從企業(yè)的發(fā)展情況來看，東部的中小企業(yè)規(guī)模及平均產(chǎn)值一般大于中部和西部中小企業(yè)，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明，東部和中部中小企業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值占到全國中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值的920!0。雖然中小企業(yè)個體規(guī)模較小，但是從我國中小企業(yè)集聚的四大區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)等方面分析，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，且發(fā)展?jié)摿薮?東北地區(qū)為老工業(yè)集聚之地，中小企業(yè)數(shù)量較多，所有制結(jié)構(gòu)多元化，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)揮了巨大的作用。該地區(qū)中小企業(yè)今后發(fā)展重點應(yīng)放到企業(yè)規(guī)范改制上，以解決好中小企業(yè)與大企業(yè)專業(yè)化分工及配套問題，從而促進中小企業(yè)的進一步發(fā)展;中西部地區(qū)自然資源豐富，中小企

22、業(yè)經(jīng)營靈活但發(fā)展速度較慢，中小企業(yè)應(yīng)進一步的擴大比較優(yōu)勢，應(yīng)以推動三產(chǎn)和科技環(huán)保方面為重點，另辟蹊徑，發(fā)揮更大作用;長江中下游地區(qū)可謂中小企業(yè)的“樂土”，中小企業(yè)數(shù)量眾多，發(fā)展環(huán)境優(yōu)越，主要以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和私營個體為特色，今后要進一步爭取扶持傾斜力度，逐步規(guī)范，爭取做大做強;珠江三角洲地區(qū)地理位置優(yōu)越，中小企業(yè)可借助外界力量壯大自身，得到快速發(fā)展。（二）知識型員工1、知識型員工的概念學(xué)術(shù)界對知識型員工己有了一定的研究，但截止目前對知識型員工這一概念仍沒有一個統(tǒng)一的、規(guī)范的定義。目前，國內(nèi)外對知識型員工這一概念主要有以下幾種觀點。 （1）國外代表學(xué)者的觀點1959年，美國著名管理大師彼得德魯克在明天

23、的里程碑中最早提出了“知識工作者，的概念，他將知識工作者描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。補當(dāng)時，它主要指某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)提高工作效率，另一方面知識員工本身具備較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。 加拿大學(xué)者費朗西斯赫瑞比(Frances Horibe)認為:“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中要用到手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計算機而不是用手扛一個50磅重的麻包”。（2）國內(nèi)代表學(xué)者的觀點我國學(xué)者張向前認為:嘆知識型員工是指在一個組織中用智慧所創(chuàng)造的價值高于

24、其用手所創(chuàng)造的價值的員工?！眲⑶佟⑿鞊碥?、陳幸華認為，知識型員工是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。（3）本文觀點筆者在對以上定義歸納總結(jié)的基礎(chǔ)上，將知識型員工定義為:在企業(yè)中利用自身掌握的知識和信息，通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷和綜合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的勞動，為企業(yè)帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。2、知識型員工的特征分析 （1）個性特征1)創(chuàng)造性強。他們主要依靠自己對新知識的探索和領(lǐng)悟，從而產(chǎn)生對新事物創(chuàng)造的欲望，從而推動生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新、產(chǎn)品的換代，從而使知識資本增值。2)獨立性強。由于知識型員工掌握特定的技能與知識

25、，并為企業(yè)發(fā)展所必需，因此他們更愿意在一個獨立的工作環(huán)境中工作，不愿意接受其他事物或人員的牽制。3)成就欲強。他們希望學(xué)有所用，熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望在工作中展現(xiàn)個人的才能，實現(xiàn)自我價值。4)素質(zhì)提升欲強。知識型員工需要不斷的學(xué)習(xí)新知識、新技能，以期促進個人素質(zhì)的提升，保持其能力和價值，實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。5)流動意愿強。他們有明確的奮斗目標(biāo)，看重的是事業(yè)而不是簡單的工作。在資本追逐知識和人才的時代，為了找到最合適的地方來最大限度地發(fā)揮自身的價值，他們很可能不斷地流動。 (2) 工作特征1)工作過程難以監(jiān)督和控制知識型員工是在易變和不確定的環(huán)境中從事創(chuàng)造性的

26、知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。2)個人績效難以評估知識型員工的勞動成果往往是以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，這些結(jié)果很難量化，也由于受各種因素影響，其產(chǎn)生的收益很難估計。，由于知識創(chuàng)新的復(fù)雜性和獨立的困難性決定了通常情況下知識型員工不能單獨從事某些工作，而是成立了一個工作小組，利用其對完成任務(wù)的集體智慧。因此，件多團隊的勞動成果，顯示了智慧和個人工作業(yè)績的心血難以計量。3)工作連續(xù)性和挑戰(zhàn)性強。知識型員工具有較高的個人素質(zhì)和優(yōu)秀的專業(yè)素養(yǎng)，他們相信自身的能

27、力，急于展現(xiàn)自身的價值，因此會執(zhí)著的探索知識，藐視行業(yè)的壟斷，承擔(dān)富有挑戰(zhàn)的工作。3、員工激勵機制一般理論本節(jié)對激勵機制一般理論的介紹主要是為第四章中小企業(yè)知識型員工激勵體系的構(gòu)建奠定理論基礎(chǔ)。心理學(xué)角度的激勵理論 1、需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認為:一是個體在較低層次的需要得到一定程度的滿足時，刁一會出現(xiàn)對較高層次需求的追求。二是五種需要次序不是完全固定的。三是每個層次的需要滿足時相對的。四是幾種需要時可能同時存在的，但支配地位不同。五是各層次的需要是相互依賴和重疊的。2、期望理論期望理論是由美國心理學(xué)家弗魯姆在工作與激勵一書中首先提出的。期望理論認為激勵的出發(fā)點不在于是否有需求，而在

28、于個體通過任職評價的過程進行判斷，看行為的結(jié)果是否滿足需要，既取決于結(jié)果是否有效價。有效價才能激勵人去行動。期望理論是動機在管理中的運用。弗魯姆的期望理論認為:人只有在認為可以通過某種行為以達到某一目標(biāo):且這一目標(biāo)對此人具有足夠的價值時才會采取個人認為可以達到目標(biāo)的行動，從鬧以滿足此人的個體需要。弗魯姆將這一理論用M=VIE(激勵力量=目標(biāo)效價X期望值)這一基本公式來表示。其中，M代表激勵力量，即:個體受到激勵的程度。V表示效價，即:被激勵者多預(yù)期的結(jié)果能帶來的滿足與否的程度，也就是旨在實現(xiàn)目標(biāo)或做出成績后能得到多大價值的報酬；0代表期望值，即:期望概率，指根據(jù)一個人的經(jīng)驗判斷一定的行為能夠?qū)?/p>

29、致某種有價值的結(jié)果和滿足需要的概率。3、雙因素激勵理論1959年，美國的行為科學(xué)家費雷德里克赫茨伯格提出了激勵因素保健因素理論，即:雙因素理論。該理論認為:薪金、工作條件、安全保障與同事關(guān)系等因素的滿足，對于員工所產(chǎn)生的效果正如衛(wèi)生保健對人體健康多產(chǎn)生的效果，因此將此類因素成為“保健因素”。除保健因素外，還有一些因素，如:領(lǐng)導(dǎo)賞識、成長和發(fā)展機會以及工作本身的挑戰(zhàn)和責(zé)任的加重等能帶來員工積極的工作態(tài)度，并起到激勵的作用，該理論將此類因素成為“激勵因素”。保健因素與激勵因素沒有必然的聯(lián)系，即當(dāng)保健因素存在缺陷時會引起員工的不滿，而保健因素改善后，只是消除不滿意，但并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，也就是說，

30、不能形成激勵。同時，激勵因素和保健因素還有若干重疊現(xiàn)象，如賞識囑于激勵因素，工資是保健因素，但有時也能產(chǎn)生使員工滿意的結(jié)果。4、成就需要理論美國心理學(xué)家麥克萊蘭經(jīng)過長期的研究提出了成就需要理論。該理論認為個體在滿足了生存需要的前提下，成就需要、權(quán)力需要和親和需要三種需要成為人的最主要的需要。其中，成就需要的高低在個體的成長和發(fā)展起著特別i要的作用。1)成就需要成就需要是指個體參照某一標(biāo)準(zhǔn)而尋求成功的欲望和追求優(yōu)越感的內(nèi)驅(qū)力，進而滿足成就感。具有高成就需要的個體具有以下幾方面的特點:一是具有較強的責(zé)任感。工作對于成就需要高的個體而言，不僅是對組fin負責(zé)，而且還是體現(xiàn)和實現(xiàn)個人價值和目標(biāo)的重要途

31、徑，因此，他們對工作的態(tài)度極為認真，投入較多，責(zé)任心強。二是希望通過及時的反饋對個體工作績效和結(jié)果進行有效評價，從而產(chǎn)生成就感，滿足成就需要。三是由于個體對成就需要高，因而他們更喜歡具有一定挑戰(zhàn)性的工作，但他們也不去選擇挑戰(zhàn)性過高的工作，因為此類工作風(fēng)險太大，一旦失敗便無法體現(xiàn)個人成就，無法滿足成就需要。成就需要高的個體特別關(guān)注自身績效，因而工作中特別是具有挑戰(zhàn)性的和創(chuàng)造性的工作中更容易獲得成功。但是，他們不善于影響和調(diào)動他人工作，不善于在團隊中開展工作。2)權(quán)力需要權(quán)力需要是指指使別人的欲望。高權(quán)力需要者往往喜歡和善于影響、調(diào)動、支配別人，使其按照自身意愿去實施行為。他們非常重視地位，杰出的

32、管理者往往都是高權(quán)力需要的個體。據(jù)研究，權(quán)力需要具有一定的階梯性，即:個體在組織中地位越高，其權(quán)力需要就越強，權(quán)力需要越強，就越希望更高的地位，因此，權(quán)力、地位呈現(xiàn)階梯狀。權(quán)力需要高的個體在組織中更喜歡能顯示權(quán)力和地位的場合，如果他們通過個人績效的肯定而得到較高地位，那么他們將為組織作出更大的貢獻。權(quán)力需要高是管理者應(yīng)具備的必要條件。3)親和需要親和需要是指建立和尋求與人親近友善的人際關(guān)系的欲望。高親和需要者更加重視別人對自身的看法，更加重視別人是否接受自身，更加重視友誼，更加喜歡合作，更加容易被別人影響。親和需要強的個體在組織中往往是被管理。綜合上述對三種需要的分析，在員工管理過程中，要根據(jù)

33、員工個體需要情況，實施必要的激勵措施，從而使個體在組織中的作用得到充分的挖掘和發(fā)揮。（四）管理學(xué)角度的激勵理論1、強化理論美國心理學(xué)家斯金納指出，人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，這種行為會重復(fù)出現(xiàn);若對他不利，這種行為會減弱置至消失，這便是強化理論。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可以分為正強化和負強化。強化理論提出了三條強化原則，即:一是要及時的、明確的、有針對性的對個體反饋他的行為結(jié)果。二是強化的時間選擇或安排要合理。三是正、負強化對個體的激Ii效果不同，一般來講，正強化要比負強化的效果明顯，因此要多使用正強化，盡量少使用負強化。2、公平理論1956年，美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯首先提出主

34、要討論報酬的公平性對人們工作積極性影響的理論，即:公平理論。人們往往通過橫向和縱向兩個方面比較判斷其所獲報酬的公平性。當(dāng)通過橫向或縱向比較感到存在不公平時，將極大的影響員工的工作積極性，造成不利影響。因此，分析不公平感的原因，對于消除不公平感，激勵工作積極性具有重要意義。3、人性假設(shè)理論人性假設(shè)理論是由麥格雷戈提出的，該理論認為，對個體性質(zhì)和行為進行假設(shè)，從而決定管理方式，用以組織、控制和激勵員工。在此思想的指導(dǎo)下，麥格雷戈提出了X理論一Y理論。麥格雷戈把傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，根據(jù)X理論的假設(shè)，管理人員的職責(zé)和相應(yīng)的管理方式是胡蘿卜加大棒，一方面靠金錢的收買與刺激;一方面嚴格的控制、監(jiān)督和

35、懲罰迫使其為組織目標(biāo)努力。而:理論認為管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，從而發(fā)揮出員工的潛力，并使員工在為實現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻力量時，也能達到自己的目標(biāo)。三小企業(yè)分析（一）企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀1、中小企業(yè)簡介2011年6月18日，工業(yè)和信息部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)了關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知，一、根據(jù)中華人民共和國中小企業(yè)促進法和國務(wù)院關(guān)于進一步促進中小企業(yè)發(fā)展的若干意見（國發(fā)200936號），制定本規(guī)定。二、中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額等指標(biāo)，結(jié)合行業(yè)特點制定。 三、本規(guī)定適用的行業(yè)包括

36、：農(nóng)、林、牧、漁業(yè)，工業(yè)（包括采礦業(yè)，制造業(yè)，電力、熱力、燃氣及水生產(chǎn)和供應(yīng)業(yè)），建筑業(yè)，批發(fā)業(yè)，零售業(yè)，交通運輸業(yè)（不含鐵路運輸業(yè)），倉儲業(yè)，郵政業(yè)，住宿業(yè)，餐飲業(yè)，信息傳輸業(yè)（包括電信、互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)服務(wù)），軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營，物業(yè)管理，租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)，其他未列明行業(yè)（包括科學(xué)研究和技術(shù)服務(wù)業(yè)，水利、環(huán)境和公共設(shè)施管理業(yè)，居民服務(wù)、修理和其他服務(wù)業(yè)，社會工作，文化、體育和娛樂業(yè)等）。中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是推動經(jīng)濟發(fā)展的一支重要力量。它主要有以下特點：投資主體和所有制結(jié)構(gòu)多元，非國有企業(yè)為主體，決定了當(dāng)前中小企業(yè)工作要以發(fā)展為重點。勞動密集度高，兩極分化突出，

37、決定了當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展重在“二次創(chuàng)業(yè)”。 發(fā)展不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中，決定了當(dāng)前中小企業(yè)推進要區(qū)別特點，先易后難，以點帶面。2、中小企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制企業(yè)的激勵制度，主要是通過物質(zhì)和精神的手段來創(chuàng)造、激發(fā)、滿足并維持員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的基本條件，從而保證企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)諾貝爾獎得主莫里斯說，“中國經(jīng)濟面臨著許多特殊的問題需要特殊的分析才能解決。激勵問題是所有經(jīng)濟面臨的一個核心問題，中國經(jīng)濟改革要解決的似乎也是個激勵問題?！蔽覈拇蟛糠种行∑髽I(yè)出現(xiàn)于改革開放之初，特殊的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期造就了企業(yè)的粗放型成長模式。企業(yè)經(jīng)營者持續(xù)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展壯大，忽略了很多與成長速度不協(xié)調(diào)的因素，出

38、現(xiàn)了管理的上的缺陷，特別是在員工激勵方面，毫無作為。如今，改革開放三十年，隨著我國社會體制的日益健全和市場經(jīng)濟的逐漸豐富和步入正軌，大多數(shù)中小民營企業(yè)家都有了進行員工激勵的意識，并能通過各種方式來實現(xiàn)激勵，從而提高員工的工作滿意度和工作效率，達到為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的目標(biāo)?？傮w看來，目前我國中小企業(yè)員工的激勵模式多種多樣，激勵的內(nèi)容也豐富多彩，除了傳統(tǒng)的獎金、帶薪休假等福利外，還增加了申請職位晉升、委托培訓(xùn)、授予榮譽等內(nèi)容。但各個企業(yè)間的狀況發(fā)展不平衡，激勵機制還有許多不完善的地方。薪酬激勵仍然是企業(yè)賴以激勵員工的主要手段，各個企業(yè)己形成了種類繁多的薪酬模式，薪酬的制定更加靈活多樣。中小民營企業(yè)

39、較之大型企業(yè)和外企、國企，經(jīng)營管理靈活，可以隨時對員工進行薪酬及職務(wù)的提升，不需要繁瑣陳舊的層級手續(xù)，這是中小民企的優(yōu)勢，能夠及時有效地激勵員工，起到激勵的及時性和有效性。（二）中小企業(yè)在激勵機制上存在的問題1、管理者沒有較強的激勵意識就拿我國科技型中小企業(yè)來說，它的人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，在調(diào)研訪談的過程中，甚至發(fā)現(xiàn)有一些科技型中小企業(yè)談不上有人力資源管理。員工被這類企業(yè)的管理者視做工作的機器或者經(jīng)營的工具，管理時采取的手段顯得簡單、粗暴，缺乏激勵的意識。在這類企業(yè)，管理者將科技型中小企業(yè)的特點視而不見，將其等同于單純的傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)來管理。其激勵意識淡薄有四種表現(xiàn)即“不知”

40、、“不懂”、“不會”、“不能”。企業(yè)的管理水平有限，對于人力資源管理不夠重視，沒有“以人為本”的觀念會導(dǎo)致激勵意識的缺乏，其實在現(xiàn)實生活中激勵無處不在，主要是一些管理者沒有這個意識：如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實事、送溫暖。這些生活中的小細節(jié)，如果管理者都考慮到，這對公司來說肯定會達到如虎添翼的效果。 中小企業(yè)往往處于創(chuàng)業(yè)階段或者成長階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者多數(shù)是依靠市場或者技術(shù)某方面的優(yōu)勢來創(chuàng)業(yè)的，激勵和管理往往并不是他們的優(yōu)勢，因為投入和風(fēng)險的原因，他們也很少會請職業(yè)經(jīng)理人，這些創(chuàng)業(yè)者有幾個特點：一是重管理、輕激勵，要求員工紀律嚴明，但對員工的需求和期望關(guān)注不夠或者置之不理；二是信奉簡單的胡蘿卜

41、加大棒的方法驅(qū)動員工前進，把員工僅僅當(dāng)成是一種經(jīng)濟資源，企業(yè)內(nèi)部缺少良好的溝通環(huán)境，激勵簡單化：三是關(guān)注市場開拓多，關(guān)注激勵體系建設(shè)少。2、激勵機制形式比較單一，缺乏系統(tǒng)性這是我國中小企業(yè)普遍存在的問題，許多企業(yè)把激勵看成是簡單意義上的升職與加薪，這顯然是片面的看法，也是企業(yè)管理上的一個欠缺。激勵機制是覆蓋面較廣的一個體系，應(yīng)該綜合考慮各個方面，既要從企業(yè)整體出發(fā)，也要考慮各員工的個性化發(fā)展。從中小企業(yè)現(xiàn)有激勵機制可以看出，它們所實行的都是傳統(tǒng)的激勵模式，這些激勵方法幾乎普遍存在于每個企業(yè)之中，是一種粗略的運行模式，沒有形成有自己特色的一套體系。沒有適時的了解員工的需求，沒有個性化原則去制定差

42、別化激勵機制，激勵方式單一。因此對于員工沒有獨特的吸引力，這樣中小企業(yè)就出現(xiàn)了招不到員工或留不住人才這一煩惱。3、激勵沒有與績效掛鉤不同職位級別設(shè)定不同最高工資線，在形式上是能夠激勵員工向上，通過取得更高的級別來使工資晉級。但這還要取決于晉升體制的合理性，不合理的體制設(shè)置，只能對員工的熱情產(chǎn)生更大沖擊。根據(jù)期望理論，當(dāng)員工對通過努力高效的工作換得工資的晉升的效價值很小的時候，工資對員工的激勵值是很小的。在中小企業(yè)，隨工齡增長的工資晉升方法，渺茫的破格晉升機會，使得員工對這個效價值的預(yù)期變得很低。在員工工資是員工月收入的主要來源的歲月中，這種工資晉升體制，極大的消磨了員工的工作積極性，強化了員工

43、“混日子，熬出頭”的行為。只是近二年，由于月度獎金的增加已經(jīng)超過了員工的月工資，工資的這種強化作用也有點減弱。但遺留下的那種氛圍，對中小企業(yè)的影響還是非常長遠的。4、溝通、反饋渠道不順暢由于中小企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的中小企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難

44、免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。這樣的環(huán)境難使知識型員工安心為企業(yè)工作。5、忽視員工精神激勵精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。而現(xiàn)在的中小企業(yè)忽視了這一點，導(dǎo)致員工不能發(fā)揮出自身最大的潛能，把一些看似不可能的事情變成現(xiàn)實。即使各方面條件比別人優(yōu)越，但遇到困難

45、就打退堂鼓。改進中小企業(yè)激勵機制的對策及建議就像世界上沒有相同的兩片樹葉一樣，每個人都是各有千秋的，怎樣清楚地認識個人，并準(zhǔn)確地對其進行職業(yè)定位，找出最合適的方法去挖掘其潛能，以達到激勵的目的，是每個企業(yè)必須要做到的。每個人都具有創(chuàng)造力，關(guān)鍵是營造怎樣的環(huán)境、掌握激發(fā)創(chuàng)造力的技巧。這就需要因人而異，做到物質(zhì)獎勵、精神激勵、內(nèi)部激勵、外部激勵相得益彰?？梢哉f激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。那么，該如何去構(gòu)建一套符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的激勵機制呢？（三）建立完善激勵機制，科學(xué)地運用各種激勵方法建立內(nèi)外結(jié)合的薪酬激勵體系，幫助員工提高工作的績效，增加他們對自己收入的滿意度。雖

46、然金錢不是萬能的，但金錢激勵對大多數(shù)人來說仍是最為直接而且是有效的激勵方式。物質(zhì)需要始終是人類第一需要，衣，食，住，行有所保障仍舊是人類發(fā)展的前提條件。對于靠薪酬養(yǎng)家糊口的員工而言，金錢激勵是促使他們提高工作積極性最重要的方法。當(dāng)然，對員工實施金錢激勵，必須要注意做到公平性，競爭性和激勵性，針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額。與此同時，福利激勵應(yīng)與金錢激勵相結(jié)合，有時候，福利比高薪更為有效，因為薪酬只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。深得人心的福利政策往往更能激勵員工對

47、企業(yè)的忠誠和工作熱情。三、績效考核與報酬激勵相結(jié)合這是怎么回事?中小企業(yè)在要進行報酬激勵，要做到將“薪”比心，其中最為重要的一個方面就是要實行有競爭力的薪酬制度。所謂有競爭力的薪酬，表現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平這兩個方面。在結(jié)構(gòu)和水平都比較有競爭力的薪酬能夠吸引并留住優(yōu)秀人才，特別是那些出類拔萃的核心員工，好的薪酬制度能夠讓他們沒有后顧之憂，珍惜這份工作，全心全意為企業(yè)服務(wù)，將自身的才能都發(fā)揮出來。中小企業(yè)應(yīng)該完善員工的各種福利政策，讓員工有一種強烈的歸屬感。同時，中小企業(yè)應(yīng)該建立與薪酬制度相適應(yīng)的績效考核制度。公司給員工制定薪酬應(yīng)該遵循“論功定酬”的原則，這樣員工就能夠通過不斷提高業(yè)務(wù)水平和業(yè)績

48、來獲得加薪，并以此為目標(biāo)進行奮斗。在“論功定酬”制度的實行中，應(yīng)該秉承公開、公平、公正的績效評核的“三公”原則。同時在評估的時候也應(yīng)該因人而異，真正做到“以人為本” 。（四）建立溝通與反饋機制從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資

49、源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。 暢通的交流與溝通渠道，乃是激勵員工士氣的一個重要因素。員工如能對企業(yè)的方針、政策、原則、趨向、目標(biāo)等有一定的了解，那么，在一般情況下，均會更賣力、更有沖勁的工作。如要得到員工的協(xié)助，就需做好溝通的工作。不僅要告訴員工發(fā)生了何事，而且更須說明該事件發(fā)生的因果與來龍去脈。加強管理者與員工的雙向交流，讓員工了解企業(yè)的大事，讓管理者了解員工的需要，增加彼此之間的溝通和理解，建立良好的上下級關(guān)系。同時管理層應(yīng)該團結(jié)上進，為員工樹立良好的榜樣。發(fā)揮非正式組織的積極作用，增加組織的凝聚力與向心力，讓員工感到在本企業(yè)中工作是愉快的。（五）以人為本，重視員工的精神激勵事實上，我們現(xiàn)

50、在很多企業(yè)的員工不但有物質(zhì)上的需要，其更有精神方面的需要，所以說，中小企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用或者說起的作用不會很大，這個時候中小企業(yè)就必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來這樣才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣，在精神激勵方面，我們可以采取以下的一些激勵措施：首先，中小企業(yè)可以塑造自己的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀，中小企業(yè)只有充分體現(xiàn)對員工的尊重時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認可的文化來管理，可以為中小企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。精神激勵的內(nèi)涵非常豐富，只要能使員工感受到集體的關(guān)愛從而激發(fā)起員工的工作熱情，進而

51、可能演化成提高中小企業(yè)業(yè)績的等等活動都屬于良好的精神激勵方法，中小企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)具體情況大膽創(chuàng)新。其次，中小企業(yè)對員工每年定期的培訓(xùn)激勵。通過培訓(xùn)來加強員工對企業(yè)的忠誠度。培訓(xùn)是中小企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)發(fā)展的重要舉措。對于員工來講，接受教育培訓(xùn)是終生的需要，自身知識不斷更新本身就是一種挑戰(zhàn)，也是一種激勵，就是在這種不斷的接受培訓(xùn)，提高自身技能的同時，也就使他們獲得了一種“終身就業(yè)能力”，同時，也增加了員工對企業(yè)的忠誠度，形成一種學(xué)習(xí)型組織。第三，中小企業(yè)通過授予榮譽來對員工進行精神激勵。由于人不但需要物質(zhì)激勵，同時也非常希望得到精神激勵，對于表現(xiàn)突出的員工可以給

52、與一定的精神獎勵，對具有代表性的先進員工給予必要的榮譽獎勵，比如說，優(yōu)秀稱號、榮譽證書、團體獎等，使之與物質(zhì)激勵相結(jié)合，從而強化激勵效果。這種激勵也是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定。四、中小企業(yè)激勵體系的構(gòu)建在上文總結(jié)了在中小企業(yè)激勵中所存在的幾種問題，下面就中小企業(yè)所存在的問題，針對中小企業(yè)激勵體系的構(gòu)建提供以下一些建議。（一）加強管理者的激勵意識在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，對于一個企業(yè)的成長，“軟文化”雖不是最直接的因素，但卻是激勵中最持久的決定因素。員工激勵體系的構(gòu)建不僅需要政策、制度、資金等多方面的支持，更需要企業(yè)管理者和員工共同努力不斷提高自身的文化素質(zhì)建設(shè)，尤其是管理階層更應(yīng)加強他們在激勵體

53、系構(gòu)建方面的意識，中小企業(yè)一定要加強管理者的激勵意識。在企業(yè)內(nèi)部，管理人員在企業(yè)運行中起著關(guān)鍵性的作用，他們的言行不僅關(guān)系到工作的成敗，也反映出他們的自身素質(zhì)和激勵意識的強弱。在很多企業(yè)都存在這樣類似的情況：某些管理者對有的員工做事稍有不如意的地方，不是耐心細致地做好員工的思想工作，而是一句話：“你做得就做，做不得就走?！边@樣的管理者就沒有考慮說這些話所帶來的負面影響，更沒有激勵的意識而是一味的批評，可以換一種方式對員工進行教導(dǎo)。管理者在提高處理問題的能力，遇事講究策略，注意工作方法，做到動之以情、曉之以理、有的放矢。另外要深入基層，多做調(diào)查，與員工打成一片，以心換心，增強團隊的凝聚力、向心力

54、和戰(zhàn)斗力。切不可以權(quán)耍威風(fēng)。沒有人格尊重的集體，不可能有和諧的氛圍，自然不可能是有戰(zhàn)斗力的團隊。另外，公司也應(yīng)該適當(dāng)?shù)膶芾碇M行針對性的培訓(xùn)，加強管理者在激勵方面的意識。（二）激勵、績效體系的構(gòu)建1、建立有效的績效考核制度和激勵淘汰機制績效、考核和激勵淘汰之間的關(guān)系可以用以“績效考核激勵淘汰績效”的流程來描繪，由此可以看出，因績效而考核，因考核而激勵淘汰，因激勵淘汰而有績效，彼此間是互動關(guān)系。完善績效考核制度科學(xué)的考核是獎懲的主要依據(jù)。中小企業(yè)要運用正式的評價系統(tǒng)，準(zhǔn)確、公正、積極地對員工做出考核和評定?？己朔椒☉?yīng)該有科學(xué)性，應(yīng)該將定性與定量相結(jié)合，應(yīng)該使考核制度化、規(guī)范化。能準(zhǔn)確地不帶個人

55、感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎(chǔ)上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內(nèi)容。實施員工績效考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進員工隊伍整體素質(zhì)的提升。在對員工考核方面員工的日?？己藨?yīng)嚴格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標(biāo)準(zhǔn)化考核。同時，借鑒國內(nèi)外先進的管理辦法，采用末位淘汰制，如GE實行嚴格的ABC管理法規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。又如在海

56、爾通過考評將員工劃分為優(yōu)秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會淘汰22。2、改革薪酬分配制度，制定科學(xué)均衡的薪酬體系在上面我們提到這樣一個問題：在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%30%，科學(xué)有效的激勵體系能夠讓員工把另外70%80%的潛能也發(fā)揮出來。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵體系，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進一步完善激勵體系。首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設(shè)置、職位序列、職位說

57、明書等。其次，要運用科學(xué)的量化評估系統(tǒng)對職位價值進行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學(xué)方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準(zhǔn)，配合外部同業(yè)薪資市場調(diào)查及公司內(nèi)部薪資策略，訂定出各職位應(yīng)有的相對報酬。按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個人、企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。3、將激勵和約束有機地結(jié)合起來約束與激勵是有機結(jié)合、缺一不可的,對員工的約束也包括系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任制度和嚴格規(guī)范的業(yè)績考核制度等。要通過對員工合理的激勵與約束,實行優(yōu)勝劣汰,提倡競爭上崗,建立能進能出、能上能下的人事管理制度,促進人才的有序流動,做到人盡其才,才盡其用,形成職業(yè)