碩士論文：基于平衡計分卡視角的吉利并購沃爾沃績效評價研究

1、碩士論文：基于平衡計分卡視角的吉利并購沃爾沃績效評價研究第 1 章 引言1.1 研究背景和研究意義隨著經(jīng)濟全球化的到來，信息全球化越來越發(fā)達，市場競爭變得越來越劇烈，企業(yè)如果僅僅靠著自身的發(fā)展和內(nèi)部規(guī)模的擴大不足以滿足生存和發(fā)展的需要，因此越來越多的企業(yè)通過并購競爭對手來實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，比如美國的許多企業(yè)很少有通過擴大自身規(guī)模來實現(xiàn)企業(yè)的做大做強，大部分都是通過并購來實現(xiàn)自己的擴張，并購現(xiàn)在已經(jīng)成為公司提高產(chǎn)品競爭力、迅速占據(jù)市場的主要途徑。十九世紀開始到至今，歐美發(fā)達市場通過五次大規(guī)模的并購，創(chuàng)辦了許許多多的集團大公司，特別是在第二次世界大戰(zhàn)過后，越來越多的公司通過海外并購走出國門，走向國際，

2、實現(xiàn)規(guī)模效應，提升國際形象從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。因為中國市場經(jīng)濟存在的時間較短，中國企業(yè)的成長相比起歐美國家企業(yè)而言成長較為緩慢，中國企業(yè)在國際市場上的競爭力很難與發(fā)展成熟的海外大型企業(yè)相比。為了更好地實現(xiàn)全球化的布局，中國的企業(yè)紛紛采用海外并購的方式，其中汽車領域的并購行為引起了人們的廣泛關注。由于發(fā)展時間短暫，中國汽車企業(yè)與歐美歷史悠久的大型品牌汽車企業(yè)相比有很多的缺陷，例如低廉的品牌形象，欠缺自主研發(fā)能力，售后質(zhì)量得不到解決等。因此這些缺陷的存在會讓中國的車企舉步維艱，難以獲得與國外大型企業(yè)抗衡的能力，難以在中國市場以及國際市場上占有一席之地。但是，隨著近年來一帶一路;戰(zhàn)略的實施、絲路

3、基金;及亞投行機構的設立,這些舉措都為我國公司走出國門走向海外提供了強有力的政治支持,為企業(yè)投資提供了新的機會，有助于企業(yè)的轉型升級。其中我國汽車領域的跨國并購也成為了一個熱點，吸引了全世界企業(yè)和專家的目光。在奪人眼球的汽車并購案例中，有上海通用耗費 5億美元獲得韓國雙龍汽 49%的的股權，對其經(jīng)營產(chǎn)生控制，南京汽車斥資 5300 萬英鎊并購美孚公司等。與國有大型企業(yè)品牌相比，民營品牌企業(yè)很難順利實施跨國并購,提升國際品牌形象、獲得先進的技術和核心的研發(fā)能力，從而擴大市場份額、提升國際地位，這些都取決于并購過程的順利實施與并購后有效的整合。因此雖然近幾年來海外并購現(xiàn)象屢見不鮮，尤其是中國大型民

4、營企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)，但是這種類型的并購存在很大的風險性，失敗率也很高，因此進行風險分析以及借鑒經(jīng)驗教訓就顯得格外重要。因此本人希望通過平衡計分卡這一相對全面的績效評價體系來研究吉利并購沃爾沃后的績效，分析決定成敗的關鍵原因從而得出相關的啟示，對今后企業(yè)進行海外并購提供建議和引導。.1.2 并購績效文獻綜述企業(yè)在發(fā)生并購行為后，企業(yè)的績效表現(xiàn)會因此受到很大的影響，有的公司并購行為會對公司績效產(chǎn)生正的影響，然而由于并購后整合的艱難性，有些公司的并購行為相反會對公司產(chǎn)生負的效益。影響企業(yè)并購績效的因素有很多，并購績效的好壞也會直接影響到雙方的發(fā)展。因此并購績效的研究便成為眾多學者討論的重點問題。

5、王敏（2016）認為，股權集中度會影響企業(yè)的并購績效，一個公司的股權越集中并購績效就會越低，相反，股權較為分散的公司并購績效會較高。李春玲、高蘭（2015）將 BSC 與并購協(xié)同效應（財務協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同）相結合，分析二者間的關系，構建了基于 BSC 的航空公司并購績效評價體系，作者認為結合并購績效的評價結果和并購協(xié)同效應，可以更好地整合并購資源，從而提高并購績效,實現(xiàn)公司的價值最大化。張飛飛、孫海濤（2016）使用 BSC 對東方明珠新媒體進行并購績效評價，認為公司要依據(jù)公司的不同發(fā)展階段不停完善該評價指標體系，讓其和公司的發(fā)展目標保持一致，只有這樣才能更有效地評價公司的并購整合行為

6、，更好地實現(xiàn)企業(yè)的目標。張曉明，宮巨宏（2016）認為行業(yè)的周期會影響到企業(yè)的并購績效，如果一個企業(yè)所處的行業(yè)處于成長期，相對于處于成熟期和衰退期的企業(yè)來說，其并購績效要表現(xiàn)地更好，具體表現(xiàn)在公司并購后的盈利能力、營運能力均有明顯改善。馮梅，鄭紫夫（2016）分別從宏觀和微觀兩個角度選擇績效評價指標，分析二零零零年至二零一四年發(fā)生跨國并購行為的四十六家中國企業(yè)的數(shù)據(jù)，運用 CARS 法以及最小二乘法，定量分析了企業(yè)海外并購績效的影響因素，認為應該格外關注東道國的政治以及法律環(huán)境，從而降低政治以及法律風險。.第 2 章 相關理論基礎2.1 平衡計分卡理論2.1.1 平衡計分卡背景在 BSC 評價

7、體系被發(fā)現(xiàn)和提出之前,我國大部分的企業(yè)還是使用單一財務指標對企業(yè)進行評價 ,雖然杜邦分析法的應用范圍較廣，但是由于當今社會的競爭越來越激烈,很多的公司管理者認識到只運用單一的財務指標對企業(yè)績效進行評價已經(jīng)太過片面,要想知己知彼，全面了解自己以及競爭對手的情況，從而在激烈的市場競爭中保留一席之地就需要一個更加全面、動態(tài)的績效評價手段。簡單來說，BSC 其實就是一種從多個角度、運用多個財務以及非財務指標的業(yè)績評價體系,它來源于一九九零年美國 Harvard Business School 教授 Kaplan 與復興全球戰(zhàn)略集團執(zhí)行總裁 Norton 對公司績效考核模式的課題研究。他們通過深入研究通

8、用電氣、杜邦、惠普等十二家全球著名制造業(yè)和服務業(yè)公司,從而提出了一種全新的績效評價指標-BSC。2.1.2 平衡計分卡四維理論平衡計分卡體系是從四個角度即財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習來評價目標企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。這項指標是把企業(yè)績效評價和企業(yè)的戰(zhàn)略決策、長遠目標結合起來,將公司的遠期計劃轉化為公司具體的實際行動，根據(jù) BSC 的四個維度逐漸向下劃分為能夠數(shù)據(jù)化的業(yè)績評價指標,從而構建一個詳細的績效評價體系。財務角度:股東最終目的是追求利潤的最大化,為此分析公司的財務指標是非常重要的。一般情況下，它和公司的經(jīng)營業(yè)績有關,構建一定的指標體系，通過比對既定的標準來判斷組織是否實現(xiàn)了預期的財務目標，通

9、過最終評價的結果來評價企業(yè)的經(jīng)營決策是否恰當和是否需要修改。然而財務指標也有一定的局限性，它只是對企業(yè)過去的業(yè)績進行評價，具有一定的滯后性。財務指標通常包括盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力這幾個方面，具體的比率有銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率、權益乘數(shù)等。.2.2 企業(yè)并購動因理論規(guī)模經(jīng)濟，指的是在企業(yè)的固定成本保持不變，伴隨著生產(chǎn)產(chǎn)量的提升，實施并購的公司能夠利用更為有效的生產(chǎn)機器，可以在相同的時間內(nèi)生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，從而促使單位變動成本的減少，并且隨著產(chǎn)量的增加，減少了產(chǎn)品的單位固定成本，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。并購的發(fā)生可以引進被并購企業(yè)的先進技術或者研發(fā)能力，增強企業(yè)的生產(chǎn)能力，達到了內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟

10、。管理協(xié)同效應理論又被稱為差別效率理論，該理論是由經(jīng)濟學家威廉姆森、克萊因等人提出的。該理論認為之所以產(chǎn)生并購行為是并購雙方在管理上面存在著效率差。管理協(xié)同效應理論的具體內(nèi)容是：假如有兩家企業(yè)的管理效率存在著差異，效率較低的公司可能會被效率較高的公司所并購，然后經(jīng)過并購后資源的互相利用、互相補充，高效率的企業(yè)幫助低效率的企業(yè)提升其管理水平，因此，管理協(xié)同效應由此產(chǎn)生，實際上就是一種管理資源的重新配置。舉個例子，例如在一個行業(yè)中有甲和乙兩個企業(yè)，假如甲企業(yè)管理資源比較豐富，在滿足自身的需求之外額外還有剩余，為了這部分的管理資源不要浪費，能夠得到充分合理的利用，并且企業(yè)在分配出去的同時還能夠完全掌

11、控這部分資源，甲企業(yè)可能就會通過并購來達到這一目的。當并購了管理資源較少、生產(chǎn)效率較低的的乙企業(yè)后，甲企業(yè)多余的管理資源就轉移到了乙企業(yè)，達到了資源的合理配置。這樣的話，并購雙方最終實現(xiàn)的收益要高于并購前之和。.第 3 章 吉利并購沃爾沃的案例回顧 . 183.1 吉利與沃爾沃公司簡介 . 183.1.1 浙江吉利控股集團簡介 . 183.1.2 瑞典沃爾沃汽車公司簡介 . 183.2 吉利并購沃爾沃過程回顧 . 19第 4 章 吉利并購沃爾沃后的績效評價 . 214.1 財務角度 . 214.2 顧客角度 . 284.3 內(nèi)部流程角度 . 324.4 創(chuàng)新與學習 . 344.5 并購績效評價

12、結果 . 36第 5 章 經(jīng)驗總結與相關啟示 . 385.1 吉利并購沃爾沃的成功關鍵原因 . 385.2 相關啟示 . 415.3 研究局限與展望 . 42第 5 章 經(jīng)驗總結與相關啟示5.1 吉利并購沃爾沃的成功關鍵原因既然認為吉利對于沃爾沃的并購行為是成功的，那么這一典型并購行為取得成功的原因在哪里呢？并購前幾乎瀕臨破產(chǎn)狀態(tài)的沃爾沃在吉利手中是怎樣改變這種不利的情況？這一典型的海外并購案例對于今后中國企業(yè)走向國際，進行海外并購有何借鑒意義呢？因此文章接下來將總結吉利成功并購沃爾沃的關鍵因素以及對于今后海外并購行為有哪些啟示作用。沃爾沃在被福特收購以后，由于福特擁有龐大的產(chǎn)業(yè)，因此沃爾沃沒

13、有得到很好的發(fā)展建設空間，因此導致了沃爾沃并沒有扭虧為盈，使福特實施了放棄戰(zhàn)略。但是吉利在收購沃爾沃之后對他給予了足夠的重視，賞識他、看重他，為他開拓中國市場，并購后的整合投入達到 9 億美元，并在瑞典建立了研發(fā)中心。此外，吉利之所以可以成功并購沃爾沃主要取決于董事長李書福制定了十分特別的戰(zhàn)略-放虎歸山，他將吉利和沃爾沃的關系定義為 兄弟關系;，并不是父子關系;，兩個公司分開運營、各自發(fā)展，并不提倡傳統(tǒng)的并購者要領導被并購者的理念，吉利一方面給予沃爾沃足夠的支持，另一方面也保持沃爾沃這一豪華車品牌所獨有的經(jīng)營理念，維持其高端的市場定位和技術需求，放虎歸山;的戰(zhàn)略奠立了整合的基礎，也體現(xiàn)了李書福

14、獨到的戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略部署的成功給吉利和沃爾沃帶來了良好的財務協(xié)同效應，從以上分析可以看出，站在吉利集團的角度，盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力相應的指標近幾年都表現(xiàn)出良好的趨勢，吉利通過并購沃爾沃提升了企業(yè)國際形象，打開了國際市場，并且融合了沃爾沃先進的技術，降低了生產(chǎn)成本。站在沃爾沃的角度，充分利用中國的低成本和廣闊的市場。首先中國是 VOLVO 的第二大本土，通過這一優(yōu)勢加大在中國采購原材料以及零部件的力度，然后運輸至歐洲地區(qū)進行生產(chǎn)，從而使制造成本下降。與此同時，VOLVO 也加大在中國的投入力度，沃爾沃在黑龍江大慶市新建生產(chǎn)基地，并且于二零一六年十一月開始運營，這個生產(chǎn)基地用于生

15、產(chǎn)主要的熱銷產(chǎn)品。這些都能降低沃爾沃的采購成本以及生產(chǎn)成本。此外，沃爾沃還利用吉利集團在中國長期積累的優(yōu)勢與銷售渠道，迅速地打入中國市場，占據(jù)較高的市場份額，銷量位居豪華汽車市場第五。.結論從以上總結可以看出，吉利并購沃爾沃的成功是多方面共同努力的結果，首先，李書福制定了正確的戰(zhàn)略方向，對沃爾沃的管理是選擇了兄弟模式;，而不是傳統(tǒng)的父子模式;，兩個公司分開運營、各自發(fā)展，并不提倡傳統(tǒng)的并購者要領導被并購者的理念，在給沃爾沃足夠的支持的同時尊重沃爾沃作為豪華車品牌特有的經(jīng)營方式和保持高端的技術和品牌的需求。并購沃爾沃后，吉利的品牌關注度也有很大提升，改變了在人們心中低廉的草根;形象，同時也采取了許多有效的措施來對沃爾沃進行人力、文化、技術的整合，為今后合作打好基礎。2013 年，與沃爾沃合作在瑞典設立研發(fā)中心，以開發(fā)中級車模塊化架構為基礎，打造了新帝豪、新遠景、XC90、S90等一系列熱銷車型。2014 年，實施營銷系統(tǒng)的改革，三個品牌回歸一個吉利，縮減生產(chǎn)成本，提升品牌認知度，這樣的車型既融入了沃爾沃對安全性能的高標準，又在縮減了成本的基礎上并沒有大幅提高價格，性價比高，容易獲得消費者