招商銀行馬蔚華的領(lǐng)導(dǎo)策略淺談

1、招商銀行馬蔚華的領(lǐng)導(dǎo)策略淺談2013 年 5 月 8 日 ，深圳招商銀行總部召開管理層大會， 宣布馬蔚華離開招商銀行的領(lǐng)導(dǎo)崗位。馬蔚華是中國最具創(chuàng)新意識的銀行家， 他執(zhí)掌招商銀行達 14 年，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，招商銀行從偏居一隅; 的區(qū)域性小銀行逐漸發(fā)展壯大， 成為中國第六大銀行。 2012 年，招商銀行上榜美國財富全球 500 強企業(yè)，他也被評為 20 世紀影響中國的25 位企業(yè)家之一。學(xué)習(xí)型銀行家1949 年，馬蔚華出生于遼寧省錦州市。高中畢業(yè)后，馬蔚華作為知青， 到遼寧省北鎮(zhèn)縣長興店公社狀元堡插隊。 1978 年恢復(fù)高考后，馬蔚華考入吉林大學(xué)經(jīng)濟系國民經(jīng)濟管理專業(yè)。 1982 年，馬蔚華被分

2、配到遼寧省計委工作，經(jīng)過幾次提拔，先后任遼寧省委辦公廳處長等職。1988 年 ，馬 蔚華進入央行 ，在人民銀行任職期間， 他以政府經(jīng)濟官員的身份參與中國宏觀經(jīng)濟運行，見證了中國銀行業(yè)的許多重大事件和變革。 1999 年，馬蔚華進入招商銀行。 在他執(zhí)掌招行的 14 年中，這家銀行所爆發(fā)出的巨大創(chuàng)造力及高成長性，一度令人驚嘆。馬蔚華的成功并非偶然。 曾任中國銀監(jiān)會主席的劉明康評價馬蔚華是一位學(xué)習(xí)型的銀行家，他很活躍，很積極地參加國際國內(nèi)會議，學(xué)習(xí)怎么帶銀行，怎么判斷宏觀經(jīng)濟，怎么判斷風(fēng)險， 怎么做好公司管理。;而金融學(xué)教授陳志武則看重馬蔚華的個人氣質(zhì)， 他認為馬蔚華并不官僚， 且非常注重市場導(dǎo)向和

3、品牌導(dǎo)向，他是為做銀行而做銀行，是真正意義上的職業(yè)銀行家。 事實證明，馬蔚華一直在潛心學(xué)習(xí)。金融被稱為最復(fù)雜的游戲， 能在這個游戲中取得成功， 需要有廣博而深厚的閱歷和學(xué)識積淀。 馬蔚華從一個插隊知青到著名的銀行家， 必定有許多鮮為人知的故事， 我們亦可看到馬蔚華孜孜不倦、奮發(fā)向上的勁頭。有雜志評價馬蔚華是愛讀書的銀行家;。盡管大部分時間都被工作所占據(jù)， 馬蔚華還是會抽出時間來讀書。 馬蔚華是終身學(xué)習(xí)理念的堅定擁護者和踐行者。 他在商務(wù)旅行時總是帶著一本書，同時他也在招行內(nèi)部網(wǎng)站上定期向員工推薦好書，比如 執(zhí)行世界是平的黑天鵝 世界又熱又平又擠等。在和別人的對話中， 他常引用弗里德曼的世界是平

4、的這本書的觀點。 他曾在向全行管理層推薦黑天鵝時，提示大家不要擔(dān)心人所共知的駭人聽聞的風(fēng)險， 而要擔(dān)心更為險惡的不為人知的隱蔽風(fēng)險， 譬如金融機構(gòu)的困境對實體經(jīng)濟越來越明顯的影響， 及其所導(dǎo)致的全球經(jīng)濟增長放緩。馬蔚華不僅喜歡讀書，他還身體力行自己寫書， 將自己的見解訴諸紙張。 感悟華爾街：我的金融風(fēng)暴之旅 就是其在金融風(fēng)暴肆虐之際， 親訪各大金融高管、 名商政要，用親身經(jīng)歷詮釋經(jīng)濟危機，用權(quán)威觀點測度經(jīng)濟未來走勢之作。 書中既有經(jīng)濟危機下金融機構(gòu)及高管們生存形態(tài)的現(xiàn)實記錄， 也有馬蔚華經(jīng)世治商的理念與哲學(xué)。此外， 他還善于向有經(jīng)驗的銀行家取經(jīng)。 和中國其他頂級銀行家相比， 具有央行工作背景的

5、馬蔚華可謂與眾不同， 因為他愿意在全球范圍內(nèi)結(jié)識人， 并愿意去探究真實的世界究竟是如何運轉(zhuǎn)的。 在金融危機爆發(fā)前的數(shù)年時間里， 馬蔚華曾多次前往華爾街， 向花旗集團的桑 迪·威爾以及美國國際集團（AIG） 的 莫里斯·格林伯格等金融業(yè)巨子取經(jīng)。 他說：這些銀行家在我們心目中都是經(jīng)驗豐富的老師，因為中國的銀行業(yè)畢竟只有短暫的幾十年歷史， 而他們執(zhí)掌的銀行都是百年老店。 ;馬蔚華認為，中國銀行業(yè)現(xiàn)在所走的路子可能是那些世界大銀行曾經(jīng)走過的路， 他們的經(jīng)驗和教訓(xùn)對中國銀行業(yè)來說非常寶貴。前沿的戰(zhàn)略眼光馬蔚華被稱為極具創(chuàng)新意識的銀行家，不是憑空得來的。博覽群書與敏捷善思，

6、使馬蔚華在把握市場趨勢和招行的發(fā)展戰(zhàn)略時更有底氣。業(yè)界認為，招商銀行就是以領(lǐng)先同業(yè)的理念和執(zhí)行力， 探索有別于傳統(tǒng)銀行規(guī)模擴張發(fā)展的新模式。他在央行曾經(jīng)的任職經(jīng)歷， 使他在做銀行經(jīng)營時， 常能從金融監(jiān)管者的角度來看問題。他說：在央行時，我管過貨幣政策，管過金融監(jiān)管。我現(xiàn)在體會到很多東西， 是因為當(dāng)年這些工作經(jīng)歷。 我經(jīng)常能站在監(jiān)管的角度考慮問題。 ;知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。 在任職招行行長之初， 他就開始用心經(jīng)營自己的事業(yè)。 想要在當(dāng)初名不見經(jīng)傳的招商銀行有所作為， 就需要知道招商銀行和優(yōu)秀銀行的差距。起初，招商銀行幾乎沒有什么優(yōu)勢。論規(guī)模、網(wǎng)點和資金量，招行無法和國有銀行相比； 論資歷、 品牌

7、和管理，招行更不必說與花旗銀行、匯豐銀行相比。例如，當(dāng)時國內(nèi)第一大行工商銀行在全國擁有上萬家網(wǎng)點，而招商銀行在全國只有幾十個網(wǎng)點。所有的銀行都在發(fā)展， 怎樣才能顯示出招行獨有的特性， 讓顧客和市場能夠記住招行呢？ 馬蔚華的戰(zhàn)略眼光就在于， 他不局限于一城一地，而是另辟蹊徑，開始做起網(wǎng)上銀行;的買賣。 1995 年，美國 3 家銀行聯(lián)合在互聯(lián)網(wǎng)上建立全球第一家網(wǎng)上銀行。 網(wǎng)上銀行的興起為中國銀行業(yè)提供了與國際銀行業(yè)站在同一起跑線上競爭的機遇。 馬蔚華目光如炬， 及時鎖定銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略目標(biāo)， 決定讓招行在網(wǎng)上銀行領(lǐng)域走在前列。馬蔚華在一份工作報告中描繪了網(wǎng)上銀行計劃;，希望通過一年時間， 利

8、用風(fēng)起云涌的互聯(lián)網(wǎng)跑馬圈地，擴大零售業(yè)務(wù)市場，實現(xiàn)對同業(yè)的趕超。 1997 年，招商銀行領(lǐng)先同業(yè)第一個推出了網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，但這一嘗鮮行動的戰(zhàn)略重要性，直到馬蔚華赴任才開始顯現(xiàn)。 1999年， 招商銀行在北京宣布網(wǎng)上銀行計劃， 開始用同行們不熟悉的方式拓展新一代銀行個人客戶。同時，招行的網(wǎng)上銀行建立起來之后， 馬蔚華把計算機、 手機、ATM 機都作為終端， 各個終端連起來以后就延伸了招行的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。自此，馬蔚華確立了以銀行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的營銷方式，網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化、國際化; 成了業(yè)內(nèi)對招商銀行的評價。經(jīng)過五年的積淀和思索，2004年， 馬蔚華提出了發(fā)展零售銀行的理念， 這亦是招商銀行的第

9、一次轉(zhuǎn)型。 招商銀行自走入民眾視線以來就與傳統(tǒng)銀行業(yè)的經(jīng)營方式背道而馳。 他說，銀行不做對公業(yè)務(wù)，今天沒飯吃；但不做零售業(yè)務(wù)，明天沒飯吃。對于當(dāng)時的銀行來說， 其客戶幾乎都是大企業(yè)， 即那種對公信貸業(yè)務(wù)的客戶， 而針對中小企業(yè)的客戶很少涉及， 對百姓個人的零售業(yè)務(wù)則是嚴重滯后。相比之下，個人信貸以及相關(guān)的金融服務(wù)收益較少，且前期客戶開拓的工作量較大，需要較長的市場積累期， 因而這一領(lǐng)域被各家銀行認為是雞肋;業(yè)務(wù)，市場規(guī)模微乎其微。馬蔚華的第一次轉(zhuǎn)型就以徹底顛覆國內(nèi)傳統(tǒng)銀行業(yè)的營銷模式為宗旨。 馬蔚華基于對未來市場的判斷， 將零售業(yè)務(wù)定位為招行的核心戰(zhàn)略，并成立專門的個人信貸部門，直接服務(wù)于新興

10、的個人客戶。 在馬蔚華的帶領(lǐng)下， 業(yè)務(wù)員們化整為零走入街頭巷尾、高校社區(qū)、中小型企業(yè)， 以一對一的服務(wù)方式開展零售業(yè)務(wù)。這位招行的掌舵人，從戰(zhàn)略到銷售親力親為， 帶動招行上下的市場擴張，迅速贏得一批年輕、有實力的客戶， 為招行的零售銀行業(yè)務(wù)奠定了初步的客戶基礎(chǔ)。 招商銀行搞一卡通業(yè)務(wù)， 很多人認為馬蔚華的做法就像一個瘋子，然而事實證明，正是這個被詬病的一卡通業(yè)務(wù)奠定了招商銀行在零售銀行領(lǐng)域中的口碑和地位。在接下來的幾年里，馬蔚華陸續(xù)擴展招行的個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，一卡通、財富賬戶、信用卡、金葵花;理財?shù)任舜笈鷤€人客戶。經(jīng)過多年發(fā)展， 零售銀行成為招行的光環(huán);。 截至 2011 年 9 月，招行儲

11、蓄存款占自營存款的比重超過36， 零售貸款占自營貸款的比重超過 38，這些數(shù)字均在中國境內(nèi)股份制銀行中位居前列。此外，招行信用卡自 2003 年推出后亦迅速普及，并于 2006 年突破500 萬， 占據(jù)中國信用卡市場 30以上份額。目前，招商銀行累計發(fā)卡量突破 3600 萬張，在中國信用卡市場占有重要份額， 并被譽為國際信用卡發(fā)展史上的一個奇跡， 被哈佛大學(xué)編寫成 MBA 教學(xué)案例。無時不在的危機感管理決定企業(yè)命運， 企業(yè)之間的競爭從某種程度上可以說就是管理的競爭。 網(wǎng)絡(luò)化、全球化時代，世界是平的， 依靠產(chǎn)品和服務(wù)取得的優(yōu)勢，其維持的時間愈來愈短，產(chǎn)品和服務(wù)的差距也可以很快追平，內(nèi)地銀行與國際

12、先進銀行真正的差距在于管理。 馬蔚華向他的員工推薦了基業(yè)長青，此書宣講了 18 個歷久不衰的企業(yè)例子，其成功之道，共同的特點就在于先進的管理理念。2012 年央機3·15 晚會;曝光了招商銀行信用卡中心風(fēng)險管理部貸款審核員胡斌向外出售客戶個人信息 300 多份。消息一出，輿論嘩然，直接影響了招行的聲譽。 作為領(lǐng)導(dǎo)的馬蔚華沒有推脫責(zé)任， 而是從這起事件中尋找管理的漏洞。 他認為，招行的企業(yè)文化建設(shè)勢在必行， 且應(yīng)當(dāng)作大事來抓， 管理層應(yīng)更加重視企業(yè)員工的學(xué)習(xí)、生活和福利。 這是一次精細化管理和強化企業(yè)文化的契機，要把負面影響變?yōu)檎嫘?yīng)。深感危機常在， 招行做了很多管理理念方面的變

13、革。 招行提出了因思而變，因您而變;的理念。 為了讓員工、 讓客戶更好地理解這個理念， 馬蔚華在中央電視臺親自參與了招行的廣告設(shè)計。 招商銀行就是金葵花，葵花象征招商銀行，客戶象征太陽， 銀行的命運掌握在客戶手里，如果沒有太陽，葵花就要枯萎，如果沒有客戶，銀行就要虧損。 這個廣告成為招行的文化象征。 山因勢而變；水因時而變；人因思而變，招商銀行因您而變;，這一通俗易懂且又寓意深遠的廣告詞傳遍了大江南北。不僅如此， 網(wǎng)上曾報道招商銀行有一份名為 那些追趕我們的競爭者的報告。報告警示招行正面臨來自民生、興業(yè)等兄弟銀行的追趕。而在 2007 年初，馬蔚華在招行分行行長工作會議上就推出過一份 危機報告;，