牛根生的創(chuàng)業(yè)人生

1、牛根生簡介牛根生簡介 牛根生（牛根生（19581958年），年），內(nèi)蒙古呼和浩特人。現(xiàn)內(nèi)蒙古呼和浩特人?，F(xiàn)任中國蒙牛乳業(yè)股份有任中國蒙牛乳業(yè)股份有限公司董事長，他于限公司董事長，他于19991999年創(chuàng)立蒙牛集團(tuán)，年創(chuàng)立蒙牛集團(tuán)，取得巨大成功，至取得巨大成功，至20052005年蒙牛集團(tuán)已成為中國年蒙牛集團(tuán)已成為中國乳業(yè)前兩強，乳業(yè)前兩強，20062006年，年，牛根生辭去蒙牛集團(tuán)總牛根生辭去蒙牛集團(tuán)總裁職務(wù)，并將其所持蒙裁職務(wù)，并將其所持蒙牛集團(tuán)市值牛集團(tuán)市值1515億元的股億元的股份悉數(shù)捐出。份悉數(shù)捐出。 他為什么會是創(chuàng)業(yè)者？ 1998年，伊利副總裁牛根生突然辭職，1999年創(chuàng)立蒙牛， 當(dāng)

2、時幾個人手中都有一些伊利的原始股票，他們把這些股票賣掉，湊了100多萬元。他們花了200元租了一單間辦公室，在這里內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)集團(tuán)成立了，牛根生兼任董事長和總裁。后用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍、中國乳業(yè)總冠軍。 他的商機發(fā)現(xiàn)及商業(yè)模式是什么？ 養(yǎng)父的職業(yè)是養(yǎng)牛，從此，他便與牛結(jié)下了不解之緣。1978年牛根生參加工作。在伊利集團(tuán)從一名洗瓶工干起，擔(dān)任過車間主任、廠長等職，在伊利做到了生產(chǎn)經(jīng)營副總裁的位置。伊利曾經(jīng)記下了他的輝煌;在這里，他曾獲得呼和浩特科技興市貢獻(xiàn)一等獎，呼和浩特市特級勞動模范稱號，入尋呼和浩特市首屆十大青年企業(yè)家等榮譽。蒙牛集團(tuán)的成功模式主要取決于“強乳興農(nóng)”的發(fā)

3、展思路和“產(chǎn)品就是人品”等的企業(yè)制度建設(shè)和文化建設(shè)。具體可以概括為“三大機遇”政策機遇、行業(yè)機遇、資源轉(zhuǎn)化機遇，而把這些機遇轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的就是“創(chuàng)新”，包括資本創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等。從原來毫無名氣的小公司發(fā)展到如今全國乳制品企業(yè)的大公司，除其他優(yōu)勢之外，商業(yè)模式的創(chuàng)新是其發(fā)展迅速的重要原因。（一）融資模式當(dāng)瑞典利樂公司推出“利樂枕”的新包裝時，很少有企業(yè)接受，覺得太低檔了，因為當(dāng)時的酸奶都是用瓶裝。只有蒙牛的決策者發(fā)現(xiàn)了“利樂枕”的優(yōu)勢：攜帶方便，包裝費用降低1/3?？墒且慌_設(shè)備是2500萬，初創(chuàng)的蒙牛自己是買不起的。于是，蒙牛就在北京找了一家租賃公司，然后由這家租

4、賃公司以第三方的身份，把設(shè)備轉(zhuǎn)租給蒙牛。自此，蒙牛有了第一臺屬于自己的液態(tài)奶設(shè)備。就是這個轉(zhuǎn)租來的設(shè)備生產(chǎn)的“利樂枕”讓蒙牛做了50億元的產(chǎn)值。（二）擴張模式蒙?？吹絿鴥?nèi)有許多乳品企業(yè)不景氣，這些企業(yè)并不缺乏廠房和生產(chǎn)設(shè)備，關(guān)鍵是缺少先進(jìn)的市場開拓經(jīng)驗和規(guī)范的管理理念，于是在全國選擇已經(jīng)擁有廠房和設(shè)備、具備生產(chǎn)能力的廠家進(jìn)行合作。在合作過程中，蒙牛投入品牌、技術(shù)、配方，并提供先進(jìn)的管理模式，將所有產(chǎn)品貼上蒙牛的標(biāo)志。蒙牛憑借自身的品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等，只與對方合作，對其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，而不發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。加盟企業(yè)所有的設(shè)備等都?xì)w原企業(yè)所有，蒙牛只利用這些資源，并用自己的管理和

5、品牌，使雙方互惠互利，共同成長。（三）營銷模式蒙牛在營銷模式上的創(chuàng)新是有目共睹的，尤其是公益營銷、娛樂營銷方面更是走在了前列。從“百年蒙牛，強乳興農(nóng)”，到塑造蒙牛企業(yè)公民形象；從香濃的草原牛奶，到中國航天員專用牛奶，到中國奧運軍團(tuán)的秘密武器；從配奶套餐，到“每天一杯奶，強壯一個民族”等等，充分體現(xiàn)了蒙牛做公益營銷的功力。蒙牛通過“公益營銷”，巧妙地把企業(yè)的真實意圖通過“公益事件”的載體傳達(dá)出來，既提升了企業(yè)形象，又達(dá)到了塑造品牌形象和增加產(chǎn)品銷量的目的，同時還強化了企業(yè)作為社會公民的美好形象。投入1000多萬元取得2005年湖南電視臺“超級女聲”節(jié)目的冠名權(quán)，借助“超級女聲”，在兩者高度一致的

6、目標(biāo)顧客群中迅速打響了知名度。（四）生產(chǎn)模式蒙牛充分利用社會資源，讓當(dāng)?shù)厝顺鲥X建設(shè)奶站，為蒙牛供貨，然后給他們合理的經(jīng)濟(jì)回報，從而使自己以極低的成本擁有了500多個奶站及配套設(shè)施。而且，因為奶站是當(dāng)?shù)厝俗约撼鲥X建的，自然盡心盡力，質(zhì)量、數(shù)量都有保證。在運輸方面，參與公司原料、產(chǎn)品運輸?shù)?00多輛運貨車、奶罐車、冷藏車，都打著蒙牛標(biāo)志，但這些車沒有一輛是蒙牛自己購買的，全部由民間資金購買。維修、保養(yǎng)、保險都是車主的事，蒙牛只問奶的事，不問車的事。蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（即研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過這種模式，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循

7、環(huán)”變作“體外循環(huán)”，使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變作“社會辦企業(yè)”。 （五）盈利模式營銷模式是為了把產(chǎn)品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來，盈利模式可以有效提升企業(yè)利潤，降低營運費用。蒙牛已經(jīng)從奶源控制過渡到以品牌拉動消費、以消費拉動主要的利潤節(jié)點渠道上了。蒙牛激發(fā)消費的做法也在相當(dāng)程度上規(guī)避了中小企業(yè)狼群戰(zhàn)術(shù)的威脅。靠適合中國市場的大流通產(chǎn)品液態(tài)奶起家，靠大流通模式在迅速放大市場份額的同時利潤總量也在放大。當(dāng)利潤趨向消費下游特別是渠道末端和消費者傾斜之后，蒙牛又迅速以新產(chǎn)品面目推出冰品，然后是酸奶。蒙牛每次切入的產(chǎn)品類別都是先從主流做起，充分利用利潤集中環(huán)節(jié)的自然拉力，快速放量，之后在每個產(chǎn)品大類中進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)橫向拓展。（六）管理模式蒙牛的管理模式是一種半軍事化的管理風(fēng)格，企業(yè)中洋溢著濃郁的批評文化。它的務(wù)實、數(shù)據(jù)化、絕對服從與嚴(yán)格讓很多員工時時緊繃著神經(jīng)。蒙?！敖?jīng)營人心”的方向是向下的，不是向上的。蒙牛力圖通過“三正氛圍”（正確、正義、正氣）來塑造“三全員工”（全心、全力、全時），將企業(yè)的核心因素人力作為管理的首要對象。 蒙牛集團(tuán)企業(yè)文化的精髓是“與自己較勁”，發(fā)生任何問題，先從自己身上找原因，因為“改變別人難上難，改變自己很簡單”。而其董事長牛根生信奉“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經(jīng)營哲學(xué)，其領(lǐng)導(dǎo)的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬