推廣豐田生產(chǎn)方式需要注意的問題

1、推廣豐田生產(chǎn)方式需要注意的問題摘要：豐田生產(chǎn)方式成就了豐田，引得各國生 產(chǎn)企業(yè)紛紛效仿。縱然豐田生產(chǎn)方式的成功不是偶然， 有支撐其成功的必然因素可以被學(xué)習(xí)和借鑒。但在推 廣的時候還有很多需要注意的問題。本文在對大野耐 所著的豐田生產(chǎn)方式的學(xué)習(xí)和研究的基礎(chǔ)上，對 推廣豐田生產(chǎn)方式需要注意的問題提出了自己的見 解。關(guān)鍵詞：豐田生產(chǎn)方式；現(xiàn)場主義；革新；效率 豐田生產(chǎn)方式是當(dāng)今國際上最為成功的集約型管 理模式之一，歐美各國紛紛對該生產(chǎn)方式進(jìn)行了研究 和推廣，我國也有許多企業(yè)在研究和借鑒豐田生產(chǎn)方 式。但豐田生產(chǎn)方式是不能簡單復(fù)制的。通過分析豐 田生產(chǎn)方式產(chǎn)生的過程，我認(rèn)為豐田生產(chǎn)生產(chǎn)方式絕 不只是生

2、產(chǎn)流水線上所展現(xiàn)出來的顯而易見的部 分比如大家常提到的“看板” 。它更是一種思路， 從準(zhǔn)確地把握市場，到做出正確的決策，再到立足于 生產(chǎn)現(xiàn)場想方設(shè)法去實(shí)施決策 , 但它確是可以借鑒 的，因?yàn)樗谐晒Φ谋厝灰蛩??；谶@些因素，我認(rèn) 為在推廣豐田生產(chǎn)方式時應(yīng)該注意到如下幾個方面：一、推行豐田生產(chǎn)方式需要最高管理層的決心 最高管理層要在推行豐田生產(chǎn)方式的過程中給予 系統(tǒng)和管理者持續(xù)而有力的支持。豐田生產(chǎn)方式的建 立初期必然頻繁地打破生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)，并隨 時可能暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的種種問題和隱患。 如果最高管理層沒有堅(jiān)定推行的決心，不能經(jīng)常給予 企業(yè)中每一個員工實(shí)行變革的鼓勵與支持，那么現(xiàn)場

3、 管理人員和技術(shù)人員就不會針對問題積極大膽地提出 持續(xù)改進(jìn)的設(shè)想和實(shí)施。所以，推行豐田生產(chǎn)方式， 最高管理層一定要對系統(tǒng)給予熱情的鼓勵和有力的支 持，同時要教育中層管理人員照此效法，讓每一個員 工感到推行豐田生產(chǎn)方式?jīng)Q無回旋的余地。二、推行豐田生產(chǎn)方式要特別注意觀念的革新例如，表面效率的問題。傳統(tǒng)意義上， 10 個人一 天生產(chǎn) 100個零件，如果通過改進(jìn)生產(chǎn)線使得 10 個人 一天可以生產(chǎn) 120 個零件，就可以看做是效率的提高。 但豐田生產(chǎn)方式提出，在真正有效的生產(chǎn)中我們需要 多問一句“ 120 個是需要的產(chǎn)量嗎？”如果不是，這 并不能算作生產(chǎn)效率的提高。真正的效率是， 10 個人 一天生產(chǎn)

4、 120個，有 20個過量制造的無效勞動和浪費(fèi)， 要改為 8 個人一天生產(chǎn) 100 個。在效率這個問題上， 要時刻立足于需求。需求之外的付出都是無效的。再比如設(shè)備的使用年限。生產(chǎn)設(shè)備的價值往往被 企業(yè)會計(jì)定義為逐年下降，然而大野耐一卻提出，對 于年代就的設(shè)備，要像對人一樣，要加倍重視。對待 老設(shè)備的更新問題，傳統(tǒng)的做法是利用各式各樣的經(jīng) 濟(jì)分析方法，譬如成本比較法、投資利潤率法等。不 過，在豐田生產(chǎn)方式里這些都不能真正適用于生產(chǎn)現(xiàn) 場。因?yàn)樗鼈兘⒃诳隙ㄟ^去的保養(yǎng)方法的前提下。 在判斷設(shè)備是否應(yīng)該更新之前，應(yīng)該改善設(shè)備的保養(yǎng) 方法，杜絕由于本領(lǐng)不高而要求有多余設(shè)備的想法。 無論是機(jī)器的大修還是

5、設(shè)備的更新，如果不是經(jīng)過充 分保養(yǎng)而使其陷于這種報廢狀態(tài)，并用曖昧的判斷繼 續(xù)主張更換設(shè)備的話，為此支出的費(fèi)用將是不必要的 所以在定義設(shè)備使用年限前，首先應(yīng)該更新企業(yè)在設(shè) 備或相關(guān)技術(shù)上的使用本領(lǐng)和保養(yǎng)方法。三、推行豐田生產(chǎn)方式必須充分調(diào)動人的積極性 作為一家制造企業(yè)，流水線上的工人是企業(yè)的核 心。因而一切改革都要依附于工人的積極配合。豐田 公司的準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量 管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作 以及以消除浪費(fèi)為核心的臺理化運(yùn)動和改善活動等 等，既離不開具有創(chuàng)造性和干勁的領(lǐng)導(dǎo)者，也離不開 所有工人的積極參與。豐田公司把“尊重人性”作為 人事政策的綱領(lǐng)，它

6、主要體現(xiàn)在對員工良好的教育和 培養(yǎng)上，從而為員工個人價值的實(shí)現(xiàn)，以及由此而贏 得尊重創(chuàng)造了條件。同時，受到良好教育和培養(yǎng)的員 工也為公司勞動生產(chǎn)率的提高，產(chǎn)品質(zhì)量的提高，生 產(chǎn)成本的降低以及向更高程度的合理化邁進(jìn)奠定了堅(jiān) 實(shí)的基礎(chǔ)。豐田公司正是通過培養(yǎng)人、尊重人的途徑 訶動起人的主觀能動性和創(chuàng)造性，從而激勵員工去消 除汽車生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種難以預(yù)料的不利因素， 從而實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，以不變 應(yīng)萬變。所以，推行豐田生產(chǎn)方式，必須尊重人性， 調(diào)動起人的積極性，培養(yǎng)人的責(zé)任感。四、推行豐田生產(chǎn)方式要奉行現(xiàn)場主義大野耐一評價自己是徹底的現(xiàn)場主義者。這是因 為他從年輕時就是在生產(chǎn)現(xiàn)場

7、的不斷磨煉中長大的。 而負(fù)責(zé)起經(jīng)營管理后，就更離不開作為企業(yè)主要情報 來源的生產(chǎn)現(xiàn)場了。事實(shí)上，所有的改革決策都如大 野耐一所說源于現(xiàn)場。例如，“目視化管理”作為豐田 生產(chǎn)方式的管理手段，首先就要熟悉標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，因 而標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表的指定至關(guān)重要。顯然，如果不親身去 到現(xiàn)場了解設(shè)備的運(yùn)行和工人的操作，就無法指定標(biāo) 準(zhǔn)作業(yè)表。再譬如對作業(yè)者活動的“浪費(fèi)”和“作業(yè)” 的定義，也是基于對現(xiàn)場作業(yè)的仔細(xì)觀察?？梢姡?立足于現(xiàn)場，就無法找出問題所在，改善也就無從談 起了。五、推行豐田生產(chǎn)方式必須堅(jiān)持自我完善 豐田生產(chǎn)方式不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的正常和平穩(wěn)， 相反，它總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入到 更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時，他們 總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間在制 品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置減少作業(yè)人數(shù)），從而迫 使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的問題和隱患在不平穩(wěn)中暴露出 來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技 能差異、工序作業(yè)銜接不良等等。當(dāng)這些問題和隱患 暴露