第二章 項目管理

1、江漢大學 商 學 院江漢大學 企業(yè)研究中心 第二章第二章 項目管理的基本概念項目管理的基本概念 2.1.12.1.1項目的定義項目的定義組織的活動分兩類型：v一類是連續(xù)不斷的、周而復始的活動稱為“作業(yè)或運作”，如企業(yè)的日常生產產品的活動。v另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱為“項目”，如企業(yè)的技術改造活動、一項環(huán)保工程的實施等。2.1 項項 目目v標準的定義標準的定義：項目是為了取得獨特的產品服務和成果所做出的臨時性努力。 v美國項目管理專家約翰.本提出的定義：項目是要在一定的時間里，在預算規(guī)定范圍內需達到預定質量水平的一項一次性任務。 v項目不能犯錯誤v運行可以犯錯誤兩者的區(qū)別 :v一次性

2、的v唯一性的v周期性聯(lián)系：都要受到一定的約束，因為資源的稀缺性。 （1）新奧爾良河岸改造項目；（2）1988年成功地在加拿大的卡爾加里舉辦了第15界冬季奧運會；（3）加拿大傷殘運動員瑞克.漢森以輪椅代步周游世界計劃。 從最廣義的含義來講，項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。 美國美國PMI專業(yè)雜志上登載過的三案例專業(yè)雜志上登載過的三案例 : 2.2 項目特點項目特點工作性質：獨特，創(chuàng)新工作性質：獨特，創(chuàng)新工作環(huán)境：開放，風險工作環(huán)境：開放，風險管理組織：臨時，變化管理組織：臨時，變化目目 的：結束項目的：結束項目工作性質：常規(guī)，重復工作

3、性質：常規(guī)，重復工作環(huán)境：封閉，確定工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久管理組織：穩(wěn)定，持久目目 的：的： 維持經營維持經營項目和運營2.2 2.2 項目管理定義項目管理定義 項目管理運用各種知識、技能、手段和技術到項目活動當中去達到項目的目標要求。-美國項目管理協(xié)會標準的定義。 美國項目管理學會在項目管理知識指南中的一段話描述了項目管理的輪廓：“項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質量目標范圍內完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現具體目標和指標的時間內，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作?！?開創(chuàng)性、一次性常規(guī)性、不斷重復開放、相對不確

4、定封閉、相對確定相對重復、確定分部成體系一次性、相對不確定團隊運營管理項目管理工 作 性 質 與內容工 作 環(huán) 境 與方式組織與管理v美國項目管理協(xié)會美國項目管理協(xié)會PMI對項目組合的定義為對項目組合的定義為即組合是項目和即組合是項目和/或項目群以及其他工作聚合或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務戰(zhàn)略目標。在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務戰(zhàn)略目標。2.3 項目組合、項目集、項目管理項目組合、項目集、項目管理承辦奧運會奧運體育館建設游泳館建設羽毛球館建設游泳池建造v項目生命周期用來定義一個項目的開始與結束。 2.4 項目生命周期項目生命周期C（概念階段） D（開發(fā)階段）E（實施階

5、段） F（收尾階段）明確需求項目識別項目構思調查研究收集數據確立目標進行可行性研究明確合作關系確定風險等級擬訂戰(zhàn)略方案進行資源預測提出組建項目組方案提出項目建議書獲準進入下一階段確定項目組主要成員項目最終產品的范圍界定實施方案研究項目質量標準的確定項目的資源保證主計劃的制訂項目經費及現金流量的預算項目的工作結構分解（WBS）項目政策與程序的制訂風險評估確認項目有效性提出項目概要報告，獲準進入下一階段建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡渠道實施項目激勵機制建立項目工作包，細化各項技術需求建立項目信息控制系統(tǒng)執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務指導/監(jiān)督/預測/控制：范圍、質量、進度、成本解決實施中的

6、問題最終產品的完成評估與驗收清算最后帳務項目評估文檔總結資源清理轉換產品責任者解散項目組啟動階段啟動階段中間階段中間階段最終階段最終階段輸入輸入階段階段項目管理輸出項目管理輸出項目項目可交付成果可交付成果意向意向項目管理團隊項目管理團隊章程章程范圍說明書范圍說明書計劃計劃基線基線接受接受獲得批準獲得批準移交移交產品產品項目生命期階段特點 業(yè)主業(yè)主 監(jiān) 理 工監(jiān) 理 工程師程師 承包商承包商 供貨商供貨商 貸款方（銀行）貸款方（銀行） 設計師設計師 咨詢顧問咨詢顧問 投資方（股東）投資方（股東）投資協(xié)議投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款協(xié)議設計合同設計合同咨詢合同咨詢合同供貨合同供貨合同監(jiān)監(jiān) 合合理理 同同承

7、包合同承包合同2.5.12.5.1項目當事人項目當事人2.5 項目當事人和干系人項目當事人和干系人2.5.22.5.2項目的利益相關者（干系人）項目的利益相關者（干系人）v是指積極參與該項目，其利益受到該項目影響的所有個人和組織，除當事人外，還有：政府部門、當地的居民、社區(qū)、項目用戶、新聞媒體、合作伙伴，市場中潛在的競爭對手和合作伙伴甚至包括項目班子成員的家屬。項目進展低低高高項目干系人的影響項目變更成本v項目要想成功，主要做到兩點：干系人滿意和目標實現v首先，我們要將干系人分類v其次，了解每類人的需求和期望v再次，分析干系人對項目的影響力。 實驗案例實驗案例2.11、實驗目的、實驗目的（1）

8、掌握識別項目利益相關者的方法。）掌握識別項目利益相關者的方法。（2）分析項目利益相關者之間的關系。）分析項目利益相關者之間的關系。2、實驗條件、實驗條件vA市是一北方城市，經冬季冰凍、雨市是一北方城市，經冬季冰凍、雨雪等惡劣天氣，該市市區(qū)公路損毀嚴雪等惡劣天氣，該市市區(qū)公路損毀嚴重，重，A市建委成立了市建委成立了B工作組，由工作組，由B工工作組全權負責對公路進行養(yǎng)護和維修。作組全權負責對公路進行養(yǎng)護和維修。其中一條交通主干道維修困難，主要其中一條交通主干道維修困難，主要原因是該路損毀嚴重，需要維修的路原因是該路損毀嚴重，需要維修的路段長，維修工期長，但該公路是大量段長，維修工期長，但該公路是大

9、量市民上下班的必經之路，維修必將影市民上下班的必經之路，維修必將影響市民正常上下班。響市民正常上下班。B工作組通過招工作組通過招標，委托標，委托C公司在五一黃金周期間維公司在五一黃金周期間維修公路，加班加點地施工維修，在修公路，加班加點地施工維修，在7天天內完成這條交通主干道的維修。內完成這條交通主干道的維修。v3、實驗內容、實驗內容v根據實驗內容的描述，識別該道路維根據實驗內容的描述，識別該道路維修項目的項目干系人，分析個項目干修項目的項目干系人，分析個項目干系人在項目中的角色，項目干系人的系人在項目中的角色，項目干系人的基本需求和期望，在項目中的利益相基本需求和期望，在項目中的利益相關程度

10、和對項目的影響程度。關程度和對項目的影響程度。序號項目利益相關者在項目中的角 色基本需求和期望在項目中的利益程度（L、M、H）對項目的影響（L、M、H）123序號項目利益相關者在項目中的角 色基本需求和期望在項目中的利益程度（L、M、H）對項目的影響（L、M、H）1A市建委業(yè)主/項目發(fā)起人改善城市道路設施項目在規(guī)定的工期內完成項目在批準的預算內完成HH2B工作組執(zhí)行組織項目能夠成功實施項目在規(guī)定的工期內完成項目在批準的預算內完成HH3市民最終用戶維修在假期進行，不能影響上下班維修后道路更加平坦和通暢HL4B工作組組長項目經理項目能夠成功實施項目成功實施后，增加自己的工作業(yè)績HH5B工作組成員項

11、目成員項目能夠成功實施在項目中得到鍛煉項目成功實施后，增加自己的工作業(yè)績MH6C公司承包商搞好此次施工，以獲得更多政府項目獲取一定的利潤HH7XX監(jiān)理公司項目監(jiān)理項目符合質量要求獲得一定的經濟回報MH8市環(huán)保局交通局等政府審批機關符合國家相關規(guī)定LH9道路周圍居民項目不要擾民LL10B工作組家屬項目團隊成員安全得到保障項目團隊成員不要頻繁加班LL11C公司員工家屬員工安全得到保障員工不要頻繁加班LLv項目管理要求采用靈活的組織形式，改單一項目管理要求采用靈活的組織形式，改單一的組織結構為適應項目特點和客戶需求的靈的組織結構為適應項目特點和客戶需求的靈活多樣的組織結構?；疃鄻拥慕M織結構。v項目的

12、分級管理。項目的分級管理。 2.6.1項目的組織結構2.6 組織的影響組織的影響總裁職能經理職能經理職能經理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調職能型職能型v根據工作任務的相似性來設置管理部門。項目經理可能是職能根據工作任務的相似性來設置管理部門。項目經理可能是職能部門經理，也可能是項目成員擔當，主要起協(xié)調作用，沒有足部門經理，也可能是項目成員擔當，主要起協(xié)調作用，沒有足夠的權利控制項目的進展，對項目團隊成員也沒有完全的支配夠的權利控制項目的進展，對項目團隊成員也沒有完全的支配權利。權利。v特點：管理層次分明，高、中、基層按管理的結構層次依次分特點：管理層次分明，高、中、基層按管理的結

13、構層次依次分布；按專業(yè)化設置，利于加強專業(yè)技術力量與交流；臨時抽調。布；按專業(yè)化設置，利于加強專業(yè)技術力量與交流；臨時抽調?？偨浝砜偨浝砩a經營人事項目項目財務財務研究與開發(fā)財務會計管理信息系統(tǒng)項目財務會計管理信息系統(tǒng)項目 總裁項目經理主任職能經理A職能經理B項目經理A項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型v在同一組織結構中把按職能劃分部門和項目劃分部門相結合在同一組織結構中把按職能劃分部門和項目劃分部門相結合而產生的一種組織形式。而產生的一種組織形式。v特點：縱向按職能分工，橫向按項目分工；雙重領導：項目特點：縱向按職能分工，橫向按項目分工；雙重領導：項目經理、職能經理，因

14、此縱向管理部門與橫向分工必須明確，經理、職能經理，因此縱向管理部門與橫向分工必須明確，要確定某一工作的主體負責部門，否則易扯皮；機動性強。要確定某一工作的主體負責部門，否則易扯皮；機動性強?？偛庙椖拷浝鞟項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調項目型v以公司項目或產品的分類為依據，人員按項目劃分至各項目以公司項目或產品的分類為依據，人員按項目劃分至各項目組，由各自所在項目團隊的項目經理領導。組，由各自所在項目團隊的項目經理領導。v特點：集中決策，分散經營特點：集中決策，分散經營總經理控制公司的重大決策總經理控制公司的重大決策和戰(zhàn)略目標，項目經理獨自經營項目；項目經理對成

15、員有完和戰(zhàn)略目標，項目經理獨自經營項目；項目經理對成員有完全的控制權；項目組織類似于總公司下的分公司。全的控制權；項目組織類似于總公司下的分公司?？偛寐毮芙浝砺毮芙浝砺毮芙浝砺殕T職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調混合型總裁PMO職能經理A職能經理B項目經理A項目經理B項目經理C職員職員職員職員職員職員PMO-PMO-項目管理辦公室項目管理辦公室(Project Management (Project Management Office)Office) 項目管理辦公室是一個對所轄項目進行集中協(xié)調管理的永久性辦公室。2.6.2 2.6.2 組建項目組組建項目組v任命項目經理：確定職責和權利。

16、要識別利益相關任命項目經理：確定職責和權利。要識別利益相關人。人。v獲取項目組成員（人員組織與采購，建立花名冊獲取項目組成員（人員組織與采購，建立花名冊考勤、獎勵）考勤、獎勵）v確定項目厲害關系者（明確主要工作對象）確定項目厲害關系者（明確主要工作對象）v確定項目變更控制委員會。確定項目變更控制委員會。 合同組織組織協(xié)調協(xié)調溝通溝通激勵激勵項項關關害害利利目目者者系系TQCS決策決策MMMMMM行動行動檢查檢查執(zhí)行執(zhí)行計劃計劃弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目經理權力很小或沒有有限小中等中等高高到全權資源可利用率很小或沒有有限小中等中等高高到全權誰控制項目預算職能經理職能經理混合項目經理項目經理項目經理

17、的頭銜促進者/協(xié)調者促進者/協(xié)調者項目經理項目經理項目經理項目管理資源投入兼職兼職兼職全職全職項目組織結構三種組織結構形式的比較三種組織結構形式的比較組織結構組織結構 優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點職能型職能型沒有重復活動職能優(yōu)異狹隘、不全面反應緩慢不注重客戶項目式項目式能控制資源向客戶負責成本低效項目間缺乏知識信息交流矩陣型矩陣型有效利用資源職能所有專業(yè)知識可供所有項目使用促進學習、交流知識溝通良好注重客戶雙層匯報關系需要平衡權利影響組織選擇的關鍵因素影響組織選擇的關鍵因素 組織結構組織結構影響因素影響因素職能型職能型弱矩陣弱矩陣項目式項目式不確定性不確定性所用技術所用技術復雜程度復雜程度持續(xù)時間持續(xù)

18、時間規(guī)模規(guī)模重要性重要性客戶類型客戶類型對內部依賴性對內部依賴性對外部依賴性對外部依賴性時間限制性時間限制性低標準低短小低各種各樣弱強弱高復雜中等中等中等中等中等中等中等中等高新高長大高單一強強強實驗案例實驗案例2.22.2v1、實驗目的（1）了解項目的基本組織結構的類型。（2）熟悉不同組織結構的優(yōu)點和缺點v2、實驗條件v下表是一家計算機公司進行項目組織結構選擇的過程。項目的目標是設計、生產、和銷售一種多任務的便攜式個人電腦。配置包括xx處理器，xxMB以上的內存，xxGB以上的硬盤，xx英寸的液晶顯示器，質量不超過1.5千克，電池正常操作下可以用20個小時以上，零售價不超過1萬元。項目的關鍵

19、任務項目的關鍵任務相關的組織單位相關的組織單位1 1、描述產品的需求、描述產品的需求1 1、市場部、研發(fā)部、市場部、研發(fā)部2 2、硬件、做初步測試、硬件、做初步測試2 2、研發(fā)部、研發(fā)部3 3、籌備硬件生產、籌備硬件生產3 3、生產部、生產部4 4、建造生產線、建造生產線4 4、生產部、生產部5 5、進行小批量生產及質量和可靠性測、進行小批量生產及質量和可靠性測試試5 5、生產部、質保部、生產部、質保部6 6、編寫（或采用已有的）操作程序、編寫（或采用已有的）操作程序6 6、軟件開發(fā)部、軟件開發(fā)部7 7、操作系統(tǒng)、操作系統(tǒng)7 7、質保部、質保部8 8、編寫（或采用已有的）操作程序、編寫（或采用

20、已有的）操作程序8 8、軟件開發(fā)部、軟件開發(fā)部9 9、測試應用軟件、測試應用軟件9 9、質保部、質保部1010、編寫所有文檔、編寫所有文檔1010、生產部、軟件開發(fā)部、生產部、軟件開發(fā)部1111、建立服務體系，包括備件、手冊、建立服務體系，包括備件、手冊1111、市場部、市場部1212、編制營銷計劃、編制營銷計劃1212、市場部、市場部1313、準備促銷演示、準備促銷演示1313、市場部、市場部市場部市場部研發(fā)部研發(fā)部生產部生產部質保部質保部軟件開發(fā)部軟件開發(fā)部項目經理項目經理專業(yè)領導專業(yè)領導專業(yè)領導專業(yè)領導專業(yè)領導弱矩陣組織結構圖總總 裁裁v項目管理知識體系項目管理知識體系的概念是在項目管理

21、學科和專業(yè)發(fā)展進程中由美國項目管理學會（PMI）首先提出來的，這一專業(yè)術語是指項目管理專業(yè)領域中知識的總和。v國際項目管理界普遍認為，項目管理知識體系的知識范疇主要包括三大部分：-項目管理所特有的知識-一般管理知識-項目相關應用領域的知識2.7 項目管理知識體系項目管理知識體系（PMBOK）項目管理知識領域項目管理過程項目階段中各過程之間的聯(lián)系項目階段中過程的重疊和活動強度事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產客戶項目發(fā)起人啟動過程組啟動過程組規(guī)劃過程組規(guī)劃過程組監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組收尾過程組收尾過程組組織文化項目管理信息系統(tǒng)人力資源庫項目章程項目初步范圍說明書方針、程序、標準和原則的制

22、定過程歷史信息吸取的教訓項目管理計劃可交付成果，請求的變更實施的變更請求、糾正措施實施的預防措施、缺陷補救工作績效信息否決的變更請求批準的糾正措施、預防措施批準的變更請求、缺陷補救項目管理計劃（更新）項目范圍說明書（更新）推薦的糾正措施、預防措施績效報告、推薦的缺陷補救預測、確認的缺陷補救批準的可交付成果項目工作說明書合同行政收尾程序合同收尾程序組織過程資產（更新）最終產品、服務、成果項目啟動v啟動過程：確認一個項目或一個階段應當開始并付諸行動。v項目建議書和可行性研究： 1、技術可行性論證； 2、經濟可行性論證、經濟可行性論證 ； 3、財務可行性論證、財務可行性論證； 4、社會和環(huán)境可行性論

23、證；、社會和環(huán)境可行性論證； 5、組織機構可行性論證、組織機構可行性論證v項目的核準和批準項目的核準和批準 v項目資金的籌集項目資金的籌集v項目起動項目起動 深圳灣4800萬觀海橋工程擱淺 v深圳灣觀海橋，全稱為“深圳灣濱海休閑帶-A、B、C段橋梁工程”，據豎立在施工現場的一塊工程概況牌顯示，建設單位為“深圳市土地投資開發(fā)中心”，施工單位為“中國十九冶集團有限公司”，工程總造價為4799.24萬元，計劃項目開竣工日期是“2011年11月5日”至“2012年12月4日”。但現在已是2013年了，施工現場仍然只有百余根光禿禿的水泥樁，與風景秀麗的深圳灣公園顯得格格不入。v深圳灣濱海休閑帶原設計有兩座南、北觀景棧橋，為方便市民觀海景，橋面將延伸進海面約200米，但在施工過程中才接到規(guī)劃部門通知，稱因深圳灣公路大橋兩側各200米范圍內新增為嚴禁施工區(qū)域，故“橋址需要重新規(guī)劃、重新設計和調整” 項目規(guī)劃（計劃） v項目規(guī)劃和項目計劃 v規(guī)劃的步驟和成果規(guī)劃的步驟和成果 ：項目計劃