人才突破瓶頸課件

1、提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？防范他什么？準人才是最接近人才的人，所以準人才是最接近人才的人，所以還是要拉一下，因為不是確定人才，還是要拉一下，因為不是確定人才，有時候也要盯一盯有時候也要盯一盯扶上馬扶上馬 送一程送一程此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 1.高管應該怎樣去拉一下高管應該怎樣去拉一下“準人才準人才”a.用三個階段去培植他用三個階段去培植他授權授權 賦能賦能 分權分權b.對他所負責的項目定期檢討缺失，或者對他所負責的項目定期檢討缺失，或者告訴他你的憂慮和疑惑告訴他你的憂慮和疑惑c.送到分公司、子公司去歷練

2、送到分公司、子公司去歷練提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？2.高管應該怎樣去盯一下高管應該怎樣去盯一下“準人才準人才”a.小心他最容易出錯的地方小心他最容易出錯的地方b.收集有關他的反饋信息，包括同事、客收集有關他的反饋信息，包括同事、客戶、供應商與同行戶、供應商與同行c.隨時在他旁邊以任何的形式提醒他改善隨時在他旁邊以任何的形式提醒他改善缺失缺失（即時帖、隨時隨地檢討，不要什么（即時帖、隨時隨地檢討，不要什么都要到會上去說）都要到會上去

3、說）思考思考人才就跟學生一樣，很容易出現(xiàn)人才就跟學生一樣，很容易出現(xiàn)“偏科偏科”，怎么彌補？，怎么彌補？在績效考核中標明不足在績效考核中標明不足用二元體系方法升遷用二元體系方法升遷以見習的方式輪崗以見習的方式輪崗該員工對財務不熟悉，市場性不強該員工對財務不熟悉，市場性不強前方前方 后方后方 前線前線 計劃（幕僚）計劃（幕僚）連長連長 團參謀團參謀 銷售專員銷售專員 市場主管市場主管團長團長 師參謀師參謀 銷售主管銷售主管 市場經(jīng)理市場經(jīng)理師長師長 軍參謀軍參謀 銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理 市場總監(jiān)市場總監(jiān)防止外流，必先內流防止外流，必先內流從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什

4、么？用較高的待遇挖一個現(xiàn)成的人才用較高的待遇挖一個現(xiàn)成的人才是大多數(shù)公司的常用手法是大多數(shù)公司的常用手法此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 1.既然是釣之以利，就要注意下列問題既然是釣之以利，就要注意下列問題a.他的薪資在公司薪資體系里會很凸出他的薪資在公司薪資體系里會很凸出 （影響到其它員工的士氣）（影響到其它員工的士氣）特別津貼特別津貼 不放入整體薪資中不放入整體薪資中常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出常見做法：從分管副總經(jīng)理薪水中出 特別津貼，由其他方式補（其他卡）特別津貼，由其他方式補（其他卡）形式簡單，知情人少；不符合要求可以扣除形式簡單，知情人少；不符合要求可以

5、扣除從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 余世維博士余世維博士“人員人員”與與“人才人才”的主要分別在哪的主要分別在哪里？里？人才的價值應該較高，報酬也較人才的價值應該較高，報酬也較高，更重要的是，他的貢獻也必須較高，更重要的是，他的貢獻也必須較高高價值價值報酬報酬貢獻貢獻此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產力。人才的價值應指他在企業(yè)或組織中的生產力。a.從公司的角度看，上這個崗位需從公司的角

6、度看，上這個崗位需具備什么具備什么“價值價值”？b.他的他的“價值價值”哪些現(xiàn)在可以利用，哪些現(xiàn)在可以利用，哪些未來才能利用？哪些未來才能利用？c.他的價值在公司中與行業(yè)中相對他的價值在公司中與行業(yè)中相對不同的程度有多少？不同的程度有多少？此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) b.他的承諾和事實可能不符他的承諾和事實可能不符對于初入公司的中高級管理人才，人力資源部對于初入公司的中高級管理人才，人力資源部應該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進行記應該在征詢總經(jīng)理意見后，對他的承諾進行記錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考錄。一旦出現(xiàn)不同，便要求他自己檢討，并考慮他的薪水問題

7、慮他的薪水問題1.該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？該部門業(yè)績一直不佳，你覺得可以把這個部門的業(yè)績帶到多少？ 2.該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？該部門人員冗余，你是否覺得可以精簡？3.該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個百分點？該部門成本一直居高不下，你覺得可以減少幾個百分點？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股他有可能要求持股在公司不滿兩年，不分股在公司不滿兩年，不分股不能都是干股不

8、能都是干股員工持股比例不大于員工持股比例不大于30人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決人員太多的話，通過分公司、子公司股票解決不要一次都給不要一次都給不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司不許把股票帶走，公司按市價收回（所以，股票一定有公司代管，不許流通）代管，不許流通）此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服他有可能水土不服a.他不適應我們的文化他不適應我們的文化b.他不適應我們的游戲規(guī)則他不適應我們的游戲規(guī)則c.他不適應我們的權利架構他不適應我們的權利架構此資料此資料

9、整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？思考思考請神容易送神難請神容易送神難1先與他討先與他討論現(xiàn)狀與論現(xiàn)狀與他當時承他當時承諾之間的諾之間的差距差距2再給他重新出再給他重新出發(fā)的時間和我發(fā)的時間和我們答應的條件們答應的條件征求他的意見征求他的意見，分析給方面，分析給方面問題，上報領問題，上報領導導3如果不成如果不成，我們就，我們就考慮換崗考慮換崗，并檢討，并檢討報酬報酬4縮小職權縮小職權，形同逼，形同逼退退老總不能只是推動目標績效達成，更要為下屬鋪路老總不能只是推動目標績效達成，更要為下屬鋪路符標榜，新加坡人，英國符標

10、榜，新加坡人，英國Strathclyde大學工程學士及工商管理碩士大學工程學士及工商管理碩士(MBA)，2001年加入戴爾公司年加入戴爾公司 ，2003年年10月月31日，戴爾公司正式宣布任命符標榜為戴日，戴爾公司正式宣布任命符標榜為戴爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日爾中國區(qū)總裁，同時兼任戴爾亞太及日本副總裁本副總裁 。為為DELL立下漢馬功勞，立下漢馬功勞，2005年年10月月25日正式離職。日正式離職。每年都下了更高的年度目標，越來越高，結果達不到每年都下了更高的年度目標，越來越高，結果達不到通用電氣前總裁杰克通用電氣前總裁杰克.韋爾奇痛恨韋爾奇痛恨開會，而且不喜歡下紅頭文件，開會，而且

11、不喜歡下紅頭文件，他經(jīng)常在口袋里放著他經(jīng)常在口袋里放著3M的立可的立可貼，看到問題就寫下貼在別人電貼，看到問題就寫下貼在別人電腦上、辦公桌上或者墻壁上。腦上、辦公桌上或者墻壁上。只要在公司看見這個員工，他就只要在公司看見這個員工，他就會上去問自己的紙條有沒有解決。會上去問自己的紙條有沒有解決。此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 思考思考什么樣的人才可以被稱作什么樣的人才可以被稱作“準人才準人才”？有可以肯定的績效和能力有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間還有可以發(fā)展的空間人機關系和團隊協(xié)作良好人機關系和團隊協(xié)作良好提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) 即便是人才，還有等級和功能之分，要知即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？道他的弱點和極限？這世上沒有完人，一件事情不可這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所能所有人都會，一個人也不可能會所有事情有事情此資料此資料整理自：余世維網(wǎng)站整理自：余世維網(wǎng)站 ( ) HR為什么不受重視為什么不受重視1.HR不懂公司產品和市場不懂公司產