車間管理全方位

1、車間管理全方位車間管理全方位持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第2頁車間管理全方位車間管理全方位課程內(nèi)容課程內(nèi)容1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 p032. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 p083. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 p154. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 p215. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 p276. 生產(chǎn)工人管理方法生產(chǎn)工人管理方法 p337. 機器設(shè)備管理方法機器設(shè)備管理方法 p388. 物資材料管理方法物資材料管理方法 p419. 作業(yè)方式管理方法作業(yè)方式管理方法 p4610. 車

2、間環(huán)境管理方法車間環(huán)境管理方法 p5011. 監(jiān)控測量管理方法監(jiān)控測量管理方法 p5312. 建設(shè)新經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)管理體系建設(shè)新經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)管理體系 p56持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第3頁1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.1 生產(chǎn)和經(jīng)營的矛盾生產(chǎn)和經(jīng)營的矛盾 現(xiàn)代制造企業(yè)環(huán)境的現(xiàn)代制造企業(yè)環(huán)境的變化變化 大市場和大競爭大市場和大競爭 產(chǎn)品生命周期縮短產(chǎn)品生命周期縮短 交貨期成為主要競爭交貨期成為主要競爭因素因素 用戶需求個性化，多用戶需求個性化，多品種小批量生產(chǎn)品種小批量生產(chǎn) 比例比例增大增大 新經(jīng)濟條件下的產(chǎn)品新經(jīng)濟條件下的產(chǎn)品特點特點 產(chǎn)品的批量更小

3、產(chǎn)品的批量更小 產(chǎn)品價格的特點取決產(chǎn)品價格的特點取決于獨占知識的含量于獨占知識的含量 產(chǎn)品的市場特點是顧產(chǎn)品的市場特點是顧客對產(chǎn)品功能、性能、客對產(chǎn)品功能、性能、質(zhì)量、服務(wù)等附加價質(zhì)量、服務(wù)等附加價值要求更高值要求更高 參與全球競爭參與全球競爭 持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第4頁1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.1 生產(chǎn)和經(jīng)營的矛盾生產(chǎn)和經(jīng)營的矛盾 現(xiàn)代制造及其技術(shù)的形成和發(fā)展特點是現(xiàn)代制造及其技術(shù)的形成和發(fā)展特點是 生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模從少品種大批量，發(fā)展到單件小批量、從少品種大批量，發(fā)展到單件小批量、多品種變批量多品種變批量 生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式從勞動密集型，發(fā)展到

4、設(shè)備密集型、從勞動密集型，發(fā)展到設(shè)備密集型、信息密集型、知識密集型信息密集型、知識密集型 制造裝備制造裝備從手工，發(fā)展到機械化、單機自動化、從手工，發(fā)展到機械化、單機自動化、剛性自動線、柔性自動線剛性自動線、柔性自動線+智能自動化智能自動化 “世界工廠世界工廠”的難堪的難堪 我國制造業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈在所處的位置比較低端我國制造業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈在所處的位置比較低端 我國制造業(yè)的生產(chǎn)管理水平遠遠落后于經(jīng)營水平我國制造業(yè)的生產(chǎn)管理水平遠遠落后于經(jīng)營水平持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第5頁1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.2 車間問題的累積效果車間問題的累積效果 生產(chǎn)生產(chǎn)/技

5、術(shù)問題成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素技術(shù)問題成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素 生產(chǎn)過程忙亂變成沒有時間進行管理水平的提升的借口生產(chǎn)過程忙亂變成沒有時間進行管理水平的提升的借口 喪失了提高市場占有率的四種基本能力喪失了提高市場占有率的四種基本能力 時間競爭能力時間競爭能力 產(chǎn)品上市快、生產(chǎn)周期短、交貨及時產(chǎn)品上市快、生產(chǎn)周期短、交貨及時 質(zhì)量競爭能力質(zhì)量競爭能力 產(chǎn)品不僅可靠性高，而且使用戶在各方面都滿意產(chǎn)品不僅可靠性高，而且使用戶在各方面都滿意 價格競爭能力價格競爭能力 產(chǎn)品生成成本低，銷售價格適中產(chǎn)品生成成本低，銷售價格適中 創(chuàng)新競爭能力創(chuàng)新競爭能力 企業(yè)最重要的能力企業(yè)最重要的能力持續(xù)超越顧客不斷增

6、長的期望第6頁1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.3 新生產(chǎn)管理模式的突破新生產(chǎn)管理模式的突破 制造技術(shù)和工藝方法制造技術(shù)和工藝方法 重視必不可少的輔助工序，如加工前后處理重視必不可少的輔助工序，如加工前后處理 重視工藝裝備，使制造技術(shù)成為集工藝方法、工藝裝備和工重視工藝裝備，使制造技術(shù)成為集工藝方法、工藝裝備和工藝材料為一體的成套技術(shù)藝材料為一體的成套技術(shù) 重視物流、檢驗、包裝及儲藏，使制造技術(shù)成為覆蓋加工全重視物流、檢驗、包裝及儲藏，使制造技術(shù)成為覆蓋加工全過程的綜合技術(shù)過程的綜合技術(shù) 發(fā)展優(yōu)質(zhì)高效低耗的工藝發(fā)展優(yōu)質(zhì)高效低耗的工藝 吸收微電子、計算機和自動化

7、等高新技術(shù)成果，形成系統(tǒng)集吸收微電子、計算機和自動化等高新技術(shù)成果，形成系統(tǒng)集成，形成從單機到自動生產(chǎn)線等不同檔次的自動化制造系統(tǒng)成，形成從單機到自動生產(chǎn)線等不同檔次的自動化制造系統(tǒng) 柔性化、集成化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代制造技術(shù)柔性化、集成化、智能化和網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代制造技術(shù) 引入工業(yè)工程和并行工程概念引入工業(yè)工程和并行工程概念 強調(diào)系統(tǒng)化及其技術(shù)和管理的集成，將技術(shù)和管理有機地結(jié)強調(diào)系統(tǒng)化及其技術(shù)和管理的集成，將技術(shù)和管理有機地結(jié)合在一起合在一起 使制造技術(shù)及制造過程成為覆蓋整個產(chǎn)品生命周期，包含物使制造技術(shù)及制造過程成為覆蓋整個產(chǎn)品生命周期，包含物質(zhì)流、能量流和信息流的系統(tǒng)工程質(zhì)流、能量流和信

8、息流的系統(tǒng)工程持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第7頁1. 新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求新經(jīng)濟條件下生產(chǎn)管理的新要求 1.3 新生產(chǎn)管理模式的突破新生產(chǎn)管理模式的突破 將核心工作放在本企業(yè)將核心工作放在本企業(yè)兩頭在內(nèi)，中間在外兩頭在內(nèi)，中間在外開發(fā)設(shè)計開發(fā)設(shè)計市場銷售市場銷售制造制造持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第8頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.1 安全管理意識的樹立安全管理意識的樹立持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第9頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.1 安全管理意識的樹立安全管理意識的樹立首先，大家要必須清醒的認首先，大家要必須清醒的認識到，發(fā)生形形色色的

9、各類識到，發(fā)生形形色色的各類事故，主要有以下四方面的事故，主要有以下四方面的原因原因 設(shè)備的不安全狀態(tài)設(shè)備的不安全狀態(tài) 人的不安全行為人的不安全行為 工作環(huán)境的不良工作環(huán)境的不良 勞動組織管理的缺陷勞動組織管理的缺陷國際競爭和市場發(fā)展的壓力國際競爭和市場發(fā)展的壓力使得企業(yè)必須提高安全管理使得企業(yè)必須提高安全管理水平水平 生活水平提高，對事故承受生活水平提高，對事故承受能力越來越低能力越來越低 勞動用工形式的多元化對安勞動用工形式的多元化對安全生產(chǎn)提出新的挑戰(zhàn)全生產(chǎn)提出新的挑戰(zhàn) 生產(chǎn)條件不好，已成為勞工生產(chǎn)條件不好，已成為勞工爭議的主要問題爭議的主要問題 事故的發(fā)生嚴重影響社會的事故的發(fā)生嚴重影

10、響社會的穩(wěn)定性穩(wěn)定性 影響對外貿(mào)易及形象，對紡影響對外貿(mào)易及形象，對紡織、成衣、玩具、鞋等產(chǎn)品織、成衣、玩具、鞋等產(chǎn)品已形成已形成 非貿(mào)易壁壘非貿(mào)易壁壘目前職業(yè)健康安全沒有國際標準，各組織可選擇相應(yīng)標準進行貫標和通過認證我國的態(tài)度：不贊成制定國際的統(tǒng)一標準，但在國內(nèi)大力推行適合我國國情的職業(yè)健康安全管理體系gb/t28000持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第10頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.1 安全管理意識的樹立安全管理意識的樹立 意識方面意識方面 先教育管理者后教育員工先教育管理者后教育員工 行動方面行動方面 演習比說教深刻得多演習比說教深刻得多持續(xù)超越顧客不斷增長的期

11、望第11頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.2 安全管理體系的應(yīng)用方法安全管理體系的應(yīng)用方法 第一階段第一階段分析事分析事故發(fā)生的原因故發(fā)生的原因 觀察現(xiàn)象觀察現(xiàn)象 檢查紀錄檢查紀錄 主動詢問主動詢問 按照規(guī)章標準執(zhí)行按照規(guī)章標準執(zhí)行 注意周圍的事情注意周圍的事情 預(yù)估事故的范圍預(yù)估事故的范圍 深挖事故的主要原因深挖事故的主要原因 第二階段第二階段研究和研究和制訂對策制訂對策 找出原因和原因之間找出原因和原因之間的關(guān)系的關(guān)系 向有經(jīng)驗的人請教向有經(jīng)驗的人請教 多方面考慮對策多方面考慮對策 對策必須符合公司對策必須符合公司/法律法律/法規(guī)的要求法規(guī)的要求 制訂第二套對策制訂

12、第二套對策 查找自身原因查找自身原因持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第12頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.2 安全管理體系的應(yīng)用方法安全管理體系的應(yīng)用方法 第三階段第三階段實施實施對策對策 是否獨自能做是否獨自能做 是否向上級匯報是否向上級匯報 是否需要他人幫助是否需要他人幫助 立即轉(zhuǎn)化為行動立即轉(zhuǎn)化為行動 第四階段第四階段檢查檢查效果效果 經(jīng)常檢查經(jīng)常檢查 切實實施切實實施 是否排除事故隱患是否排除事故隱患 有無新的隱患有無新的隱患持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第13頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.3 立足現(xiàn)有條件管好安全立足現(xiàn)有條件管好安全 安全生

13、產(chǎn)重在預(yù)防安全生產(chǎn)重在預(yù)防 建立安全的操作程序并納入對主管的考核建立安全的操作程序并納入對主管的考核 安排設(shè)備和環(huán)境的安全保護措施安排設(shè)備和環(huán)境的安全保護措施 指導工人進行安全生產(chǎn)指導工人進行安全生產(chǎn) 加強演習和多媒體宣傳，促進工人提高保護加強演習和多媒體宣傳，促進工人提高保護意識意識 對現(xiàn)場規(guī)律性檢查，預(yù)防事故發(fā)生對現(xiàn)場規(guī)律性檢查，預(yù)防事故發(fā)生持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第14頁2. 安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用安全管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 2.3 立足現(xiàn)有條件管好安全立足現(xiàn)有條件管好安全 針對可能發(fā)生的安全問題要有處置預(yù)案針對可能發(fā)生的安全問題要有處置預(yù)案 把對預(yù)案進行的演習變成企業(yè)文化的一部分把對預(yù)案

14、進行的演習變成企業(yè)文化的一部分 管理者制訂方案管理者制訂方案 嘗試由員工自己組織實施嘗試由員工自己組織實施 演習后立即進行總結(jié)演習后立即進行總結(jié) 和其他文化活動一起進行和其他文化活動一起進行 在事故發(fā)生的時候能夠采取相應(yīng)的措施在事故發(fā)生的時候能夠采取相應(yīng)的措施 找出事故的根本原因，防止再發(fā)找出事故的根本原因，防止再發(fā)持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第15頁3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.1 品質(zhì)管理永恒的難題品質(zhì)管理永恒的難題 質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面質(zhì)量提高質(zhì)量提高市場收益市場收益 信譽提高信譽提高 銷量提高銷量提高 價格提高價格提高 成本減少成

15、本減少 生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率提高 返工和廢品率減少返工和廢品率減少 產(chǎn)品擔保成本減少產(chǎn)品擔保成本減少利潤增加利潤增加持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第16頁3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.1 品質(zhì)管理永恒的難題品質(zhì)管理永恒的難題質(zhì)量質(zhì)量/成本成本/進度的三個矛盾進度的三個矛盾質(zhì)量質(zhì)量功能要求有限費用成本成本完成期限進度進度目標目標持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第17頁3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.2 誰扼殺了誰扼殺了iso9000的靈魂的靈魂 管理制度終究只能是個手段不能當作目的管理制度終究只能是個手段不能當作目的 為階段性目的為階段性目的“認證認證”而調(diào)整

16、（妥協(xié)？扭曲？）的制度建構(gòu)而調(diào)整（妥協(xié)？扭曲？）的制度建構(gòu)過程，滿足了一時的需要，卻也同時起了一個不良的示范過程，滿足了一時的需要，卻也同時起了一個不良的示范 在在iso 9000這一蘊涵豐富管理寶藏的國際標準身上，烙下難這一蘊涵豐富管理寶藏的國際標準身上，烙下難以磨滅的形式主義烙印以磨滅的形式主義烙印 忽視了建立營運管理體制的嚴肅性，高張了忽視了建立營運管理體制的嚴肅性，高張了“權(quán)宜變通權(quán)宜變通”的的應(yīng)付妥協(xié)風氣應(yīng)付妥協(xié)風氣 以上種種全部歸咎與企業(yè)最高管理者以上種種全部歸咎與企業(yè)最高管理者“葉公好龍葉公好龍”式式的的“重視重視”質(zhì)量管理質(zhì)量管理持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第18頁3. 品質(zhì)管理

17、體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.3 創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件要下定決心要下定決心上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質(zhì)升品質(zhì)要教育訓練要教育訓練有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓練有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓練品質(zhì)管制之成敗在于品質(zhì)意識及危機意識，品管人員及全體品質(zhì)管制之成敗在于品質(zhì)意識及危機意識，品管人員及全體員工應(yīng)經(jīng)常有計劃地接受品管訓練，推行品管方能湊效員工應(yīng)經(jīng)常有計劃地接受品管訓練，推行品管方能湊效要貫徹執(zhí)行要貫徹執(zhí)行全體動員，進行品質(zhì)活動全體動員，進行品質(zhì)活動執(zhí)行執(zhí)

18、行5s活動活動持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第19頁3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.3 創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件 重視制度，實行標準化重視制度，實行標準化 在公司組織內(nèi)，應(yīng)給予品管部門一級部門的地位，并制訂品在公司組織內(nèi)，應(yīng)給予品管部門一級部門的地位，并制訂品管部門工作職責及運作系統(tǒng)管部門工作職責及運作系統(tǒng) 重視執(zhí)行：品質(zhì)管理涵蓋重視執(zhí)行：品質(zhì)管理涵蓋4個步驟個步驟 制定品質(zhì)標準制定品質(zhì)標準 檢驗與標準是否一致檢驗與標準是否一致 采取糾正措施并追蹤效果采取糾正措施并追蹤效果 修訂新標準修訂新標準 重視分析重視分析 近代品質(zhì)管理應(yīng)用突飛猛進，主要得力于統(tǒng)計分析手法

19、之應(yīng)近代品質(zhì)管理應(yīng)用突飛猛進，主要得力于統(tǒng)計分析手法之應(yīng)用，企業(yè)的品質(zhì)要做好，應(yīng)配置對品管手法熟練的人員用，企業(yè)的品質(zhì)要做好，應(yīng)配置對品管手法熟練的人員 重視不斷的改善重視不斷的改善 品質(zhì)開發(fā)品質(zhì)開發(fā)品質(zhì)維持品質(zhì)維持品質(zhì)突破品質(zhì)突破持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第20頁3. 品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用品質(zhì)管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 3.3 創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件創(chuàng)造品質(zhì)管理的條件 質(zhì)量改進的六個步驟質(zhì)量改進的六個步驟 第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是什么 第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，及他們所關(guān)第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務(wù)的顧客是誰，及他們所關(guān)注的事物

20、注的事物 第三步：明確您為了提供產(chǎn)品第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/服務(wù)使顧客滿意，您的需要是服務(wù)使顧客滿意，您的需要是什么？什么？ 第四步：制定您的工作過程第四步：制定您的工作過程 第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功 第六步：測量、分析、并控制已改進的過程，保證不斷走向第六步：測量、分析、并控制已改進的過程，保證不斷走向完善完善持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第21頁4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.1 為什么計劃沒有變化快為什么計劃沒有變化快 管理思路的問題：管理思路的問題： 業(yè)務(wù)員有單就抓，缺業(yè)務(wù)員有單就抓，缺乏與生產(chǎn)的溝通乏與生產(chǎn)的溝通

21、 老板有單就做，沒有老板有單就做，沒有進行成本分析進行成本分析 系統(tǒng)安排的問題：系統(tǒng)安排的問題： 合同評審的假象合同評審的假象 外部因素的困擾外部因素的困擾 內(nèi)部配合的低效內(nèi)部配合的低效持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第22頁4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.1 為什么計劃沒有變化快為什么計劃沒有變化快 生產(chǎn)計劃本身的問題：生產(chǎn)計劃本身的問題： 計劃是不是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果？計劃是不是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果？ 是不是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃？是不是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計劃？ 計劃的粗細是不是符合活動的內(nèi)容？計劃的粗細是不是符合活動的內(nèi)容？ 計劃的下達是不是在必要的時期？計劃的下

22、達是不是在必要的時期？持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第23頁4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.2 用計劃指導變化用計劃指導變化預(yù)測預(yù)測銷售計劃銷售計劃接單接單庫存計劃庫存計劃必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量負荷計劃負荷計劃( (調(diào)整調(diào)整) )編制月生產(chǎn)計劃編制月生產(chǎn)計劃日程計劃日程計劃各種安排及準備各種安排及準備著手生產(chǎn)著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力負荷基準負荷基準持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第24頁4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.2 用計劃指導變化用計劃指導變化 生產(chǎn)日程安排生產(chǎn)日程安排 已經(jīng)安排好的計劃不要隨已經(jīng)安排好的計劃不要隨意變更意變更 交貨

23、期先后原則，交貨時交貨期先后原則，交貨時間越急，安排越靠前間越急，安排越靠前 客戶分類原則，重點客戶客戶分類原則，重點客戶訂單應(yīng)優(yōu)先安排訂單應(yīng)優(yōu)先安排 產(chǎn)能平衡的原則產(chǎn)能平衡的原則 工藝流程的原則工藝流程的原則 生產(chǎn)進度落后的解決措施生產(chǎn)進度落后的解決措施 協(xié)調(diào)進料，保證不等待協(xié)調(diào)進料，保證不等待 做好訂單管理，減少突發(fā)性做好訂單管理，減少突發(fā)性更改更改 協(xié)調(diào)出貨計劃（實現(xiàn)均衡生協(xié)調(diào)出貨計劃（實現(xiàn)均衡生產(chǎn)）產(chǎn)） 加強設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)加強設(shè)備保養(yǎng)或增加瓶頸環(huán)節(jié)設(shè)備節(jié)設(shè)備 通過協(xié)調(diào)，減少緊急訂單的通過協(xié)調(diào)，減少緊急訂單的追加追加 延長工作時間或增加人力延長工作時間或增加人力持續(xù)超越顧客不斷增長

24、的期望第25頁4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.3 突破生產(chǎn)瓶頸的方法突破生產(chǎn)瓶頸的方法 生產(chǎn)異常的掌握生產(chǎn)異常的掌握 建立異常情況及時呈報機制建立異常情況及時呈報機制 由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握由生產(chǎn)實績與計劃預(yù)定對比以了解掌握 設(shè)定異常水準以判斷是否異常設(shè)定異常水準以判斷是否異常 運用目視管理以迅速獲得異常信息運用目視管理以迅速獲得異常信息 設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作 會議檢討，以使異常問題凸顯會議檢討，以使異常問題凸顯 定期對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常定期對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常持續(xù)超

25、越顧客不斷增長的期望第26頁4. 計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用計劃管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 4.3 突破生產(chǎn)瓶頸的方法突破生產(chǎn)瓶頸的方法 生產(chǎn)異常的反應(yīng)生產(chǎn)異常的反應(yīng) 訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反應(yīng)或修正 交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反饋至銷售或生產(chǎn)管理部門理部門 生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正 生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告 其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)

26、立即其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告發(fā)出生產(chǎn)異常報告持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第27頁5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.1 效率從何而來效率從何而來 影響效率的因素方方面面，但是人們最容易忽視的是影響效率的因素方方面面，但是人們最容易忽視的是生產(chǎn)布局不合理造成的問題生產(chǎn)布局不合理造成的問題 合理的生產(chǎn)布局合理的生產(chǎn)布局 合理的生產(chǎn)布局就是將各個生產(chǎn)要素設(shè)置到最佳位置，使得合理的生產(chǎn)布局就是將各個生產(chǎn)要素設(shè)置到最佳位置，使得每一個生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益每一個生產(chǎn)要素都能發(fā)揮出最大效益 生產(chǎn)布局指的不僅僅是設(shè)備布局，包含所有影響生產(chǎn)的六

27、大生產(chǎn)布局指的不僅僅是設(shè)備布局，包含所有影響生產(chǎn)的六大因素因素持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第28頁5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.1 效率從何而來效率從何而來布局改善的基本原則布局改善的基本原則 統(tǒng)合原則統(tǒng)合原則 將所有生產(chǎn)要素有機的銜接起來，組成一個整體將所有生產(chǎn)要素有機的銜接起來，組成一個整體 空間、時間最短原則空間、時間最短原則 用最短的距離、時間，生產(chǎn)要素移動到位用最短的距離、時間，生產(chǎn)要素移動到位 順次流動原則順次流動原則 按產(chǎn)品工藝要求，前后兩個工序有序連接按產(chǎn)品工藝要求，前后兩個工序有序連接 立體空間的原則立體空間的原則 盡可能利用建筑物內(nèi)的一切立體空間盡可

28、能利用建筑物內(nèi)的一切立體空間 安全原則安全原則 作業(yè)人員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感到滿意作業(yè)人員工作時能確保自身安全，而且本人對環(huán)境也感到滿意 適變性原則適變性原則 對各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來對各種生產(chǎn)要求都能在最小損失范圍內(nèi)轉(zhuǎn)變過來持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第29頁5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.2 效率管理的內(nèi)涵效率管理的內(nèi)涵 識別識別 生產(chǎn)要素的識別做不好，有時找一樣東西真難找，做好識別，生產(chǎn)要素的識別做不好，有時找一樣東西真難找，做好識別，會帶來許多意想不到的好處會帶來許多意想不到的好處 一般識別內(nèi)容有：一般識別內(nèi)容有： 人員識別人

29、員識別 設(shè)備、工具識別設(shè)備、工具識別 材料識別材料識別 作業(yè)方法識別作業(yè)方法識別 作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別 時間時間 減少生產(chǎn)準備時間減少生產(chǎn)準備時間 減少輔助工時減少輔助工時 培養(yǎng)多能工培養(yǎng)多能工 消除等待消除等待持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第30頁5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.2 效率管理的內(nèi)涵效率管理的內(nèi)涵 抓緊每天八小時抓緊每天八小時 不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負荷運作，結(jié)果搞得自不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負荷運作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績，己身心健康處于崩潰邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績，之所以如此

30、，多半出于以下幾點之所以如此，多半出于以下幾點 管理人手配備不足，大事小事都得自己處理管理人手配備不足，大事小事都得自己處理 管理手法粗雜，不能有效管理管理手法粗雜，不能有效管理 節(jié)奏慢，拖延成性，習慣在八小時以外辦公節(jié)奏慢，拖延成性，習慣在八小時以外辦公 管理人員需要在管理人員需要在“做做”與與“管管”之間不停地切換，之間不停地切換，“管管”是是為了保證整體目標能夠?qū)崿F(xiàn)為了保證整體目標能夠?qū)崿F(xiàn) 而而“做做”則是引導集體邁向目標的第一步則是引導集體邁向目標的第一步持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第31頁5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.3 追求卓越的綜合效率追求卓越的綜合效率

31、文件、資料歸檔要便于查找文件、資料歸檔要便于查找 任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在 會議要簡短，結(jié)果要記錄追蹤會議要簡短，結(jié)果要記錄追蹤 會議時間會議時間速戰(zhàn)速決速戰(zhàn)速決 會議地點會議地點（距現(xiàn)場）寧近勿遠（距現(xiàn)場）寧近勿遠 會議內(nèi)容會議內(nèi)容有據(jù)可查有據(jù)可查 會議召開會議召開簡明扼要簡明扼要 會議結(jié)果會議結(jié)果追蹤確認追蹤確認持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第32頁5. 效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用效率管理體系的實戰(zhàn)應(yīng)用 5.3 追求卓越的綜合效率追求卓越的綜合效率 看板公

32、開化看板公開化 統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法 告訴眾人生產(chǎn)運作情況，提醒保持居安思危的姿態(tài)告訴眾人生產(chǎn)運作情況，提醒保持居安思危的姿態(tài) 為管理人員無遺漏的管理提供幫助為管理人員無遺漏的管理提供幫助 為新人早日熟悉情況提供幫助為新人早日熟悉情況提供幫助 加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象 整體效率的提高大于個體效率的提高整體效率的提高大于個體效率的提高 不要被表面現(xiàn)象迷惑，進而追求某一環(huán)節(jié)的效率不要被表面現(xiàn)象迷惑，進而追求某一環(huán)節(jié)的效率 在最終產(chǎn)品生產(chǎn)完成之前，談效率是沒有意義的在最終產(chǎn)品生產(chǎn)完成之前，談效率是沒有意義的持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第33頁

33、6. 生產(chǎn)工人管理方法生產(chǎn)工人管理方法 6.1 現(xiàn)代工人管理的難題現(xiàn)代工人管理的難題求之不得！求之不得！持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第34頁6. 生產(chǎn)工人管理方法生產(chǎn)工人管理方法 6.2 從工頭變成班組長從工頭變成班組長狀況狀況不合格的工頭不合格的工頭合格的班組長合格的班組長1、對待錯誤、對待錯誤不是我的錯，是不是我的錯，是是我錯了馬上改進是我錯了馬上改進2、對待成績、對待成績都是因為我的努力都是因為我的努力大家努力的結(jié)果大家努力的結(jié)果3、對待挫折、對待挫折運氣不好運氣不好/他們不配合他們不配合努力不夠努力不夠/方法不對方法不對4、對待問題、對待問題找借口找借口/逃避逃避又得到一次進步的機會又得

34、到一次進步的機會5、對待工作、對待工作已經(jīng)很不錯了已經(jīng)很不錯了還需要繼續(xù)努力還需要繼續(xù)努力6、對待做事、對待做事出于無奈出于無奈/草草了事草草了事眼光高遠眼光高遠/為他人服務(wù)為他人服務(wù)持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第35頁6. 生產(chǎn)工人管理方法生產(chǎn)工人管理方法 6.2 從工頭變成班組長從工頭變成班組長狀況狀況不合格的工頭不合格的工頭合格的班組長合格的班組長7、對待同事、對待同事品頭論足品頭論足/都不如我都不如我先看優(yōu)點，主動學習先看優(yōu)點，主動學習8、對待上級、對待上級順而不從順而不從執(zhí)行執(zhí)行9、對待時間、對待時間事到臨頭再說事到臨頭再說每天進步一點點每天進步一點點10、對待先進、對待先進漠視漠視/

35、排斥排斥尊重尊重/引導學習引導學習11、對待利益、對待利益利己主義利己主義團隊至上團隊至上12、對待目標、對待目標留有余地留有余地樹立更高目標樹立更高目標持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第36頁6. 生產(chǎn)工人管理方法生產(chǎn)工人管理方法 6.3 生產(chǎn)管理者的為將之道生產(chǎn)管理者的為將之道 把工人當作朋友把工人當作朋友 把刺頭當作孩子把刺頭當作孩子 把骨干當作老師把骨干當作老師 把下級當作能人把下級當作能人 把同事當作親戚把同事當作親戚 把上級當作上級把上級當作上級持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第37頁6. 生產(chǎn)工人管理方法生產(chǎn)工人管理方法 6.3 生產(chǎn)管理者的為將之道生產(chǎn)管理者的為將之道 加強現(xiàn)場巡視是唯一法

36、門加強現(xiàn)場巡視是唯一法門 巡視有以下幾種目的巡視有以下幾種目的 確認管理結(jié)果確認管理結(jié)果 可以把握真實情報可以把握真實情報 可以發(fā)現(xiàn)新情況可以發(fā)現(xiàn)新情況 增進上下級的溝通增進上下級的溝通 巡視時要注意巡視時要注意 整潔的儀容整潔的儀容 要有問題意識要有問題意識 要有敏銳的洞察力要有敏銳的洞察力 要真實地記錄一切要真實地記錄一切 謙遜的舉止謙遜的舉止持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第38頁7. 機器設(shè)備管理方法機器設(shè)備管理方法 7.1 身體是自己的設(shè)備是老板的身體是自己的設(shè)備是老板的 存在的問題存在的問題 與生產(chǎn)進度沖突與生產(chǎn)進度沖突 缺乏專人維護缺乏專人維護 壞了修、修了壞壞了修、修了壞 沒有維護記

37、錄沒有維護記錄 解決的方法解決的方法 日常維護最重要日常維護最重要 隱患排除先知道隱患排除先知道 規(guī)范操作靠報表規(guī)范操作靠報表 問題分清效率高問題分清效率高持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第39頁7. 機器設(shè)備管理方法機器設(shè)備管理方法 7.2 設(shè)備管理的常態(tài)方式設(shè)備管理的常態(tài)方式 制定實施必要的設(shè)備操作保養(yǎng)制度，確保安全制定實施必要的設(shè)備操作保養(yǎng)制度，確保安全 對（價）高、精（度）、尖（端）的設(shè)備，進行應(yīng)有對（價）高、精（度）、尖（端）的設(shè)備，進行應(yīng)有的保全作業(yè)的保全作業(yè) 負責制定設(shè)備動力計劃，制定設(shè)備更新計劃，進行日負責制定設(shè)備動力計劃，制定設(shè)備更新計劃，進行日常維護、保養(yǎng)設(shè)備，保證設(shè)備處于正常的

38、運行狀態(tài)常維護、保養(yǎng)設(shè)備，保證設(shè)備處于正常的運行狀態(tài) 防止設(shè)備劣化防止設(shè)備劣化 使用劣化：操作條件、方法使用劣化：操作條件、方法 自然劣化：生銹、老化自然劣化：生銹、老化 災(zāi)害劣化：暴風雨、地震災(zāi)害劣化：暴風雨、地震 維持適當?shù)木S修備件，以免影響維修維持適當?shù)木S修備件，以免影響維修持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第40頁7. 機器設(shè)備管理方法機器設(shè)備管理方法 7.3 設(shè)備異常的管理對策設(shè)備異常的管理對策 早發(fā)現(xiàn)隱患是唯一的手段早發(fā)現(xiàn)隱患是唯一的手段案例案例持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第41頁8. 物資材料管理方法物資材料管理方法 8.1 物料掩蓋的問題物料掩蓋的問題 廣義的物料包含：原材料、工器具、半

39、成品、成品、廣義的物料包含：原材料、工器具、半成品、成品、不合格品等庫存物資不合格品等庫存物資 到底怕什么？到底怕什么？ 原材料漲價原材料漲價 緊急需求緊急需求 生產(chǎn)不平衡生產(chǎn)不平衡 表面上看充足的物料（庫存）保證了生產(chǎn)的持續(xù)進行表面上看充足的物料（庫存）保證了生產(chǎn)的持續(xù)進行實際上過多的物料（庫存）是完全沒有必要的浪費實際上過多的物料（庫存）是完全沒有必要的浪費持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第42頁8. 物資材料管理方法物資材料管理方法 8.1 物料掩蓋的問題物料掩蓋的問題維護費的產(chǎn)生維護費的產(chǎn)生 物料物料/庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會產(chǎn)生相關(guān)的保管費用庫存本身對企業(yè)利益沒有任何貢獻，還會

40、產(chǎn)生相關(guān)的保管費用資本的僵硬化資本的僵硬化 會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企會使企業(yè)高額資本（盤存資產(chǎn)）趨于僵硬，周轉(zhuǎn)更緊迫，會阻礙企業(yè)的積極經(jīng)營業(yè)的積極經(jīng)營呆、廢料的損失呆、廢料的損失 不適當?shù)膸齑?，會因呆料不適當?shù)膸齑?，會因呆?廢料的產(chǎn)生，導致企業(yè)收益的惡化廢料的產(chǎn)生，導致企業(yè)收益的惡化扼殺企業(yè)的改善意愿扼殺企業(yè)的改善意愿 遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強生產(chǎn)所造成的各種問題遮蔽企業(yè)因浪費、不均衡，勉強生產(chǎn)所造成的各種問題物料（庫存）好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。水物料（庫存）好比一池水，企業(yè)各種問題如沉入池底的石頭。水滿、石頭會看不清，必須減少水量，石

41、頭才會呈現(xiàn)滿、石頭會看不清，必須減少水量，石頭才會呈現(xiàn)持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第43頁8. 物資材料管理方法物資材料管理方法 8.2 位置不同管理方法不同位置不同管理方法不同 定期測算生產(chǎn)余量定期測算生產(chǎn)余量 像愚公一樣堅持像愚公一樣堅持 壓縮中間制品壓縮中間制品 像周扒皮一樣狠毒像周扒皮一樣狠毒 使用工具配件使用工具配件 像雷鋒一樣節(jié)儉像雷鋒一樣節(jié)儉 利用材料利用材料 像葛朗臺一樣吝嗇像葛朗臺一樣吝嗇持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第44頁8. 物資材料管理方法物資材料管理方法 8.2 位置不同管理方法不同位置不同管理方法不同 領(lǐng)料與入庫都要數(shù)清楚領(lǐng)料與入庫都要數(shù)清楚 先來先用不能亂先來先用不能

42、亂 材料去向要清楚材料去向要清楚 輔料管理要清楚輔料管理要清楚 不良品退回要確認不良品退回要確認 材料擺放要整齊材料擺放要整齊 盤點時候要仔細盤點時候要仔細 不用的時候保存好不用的時候保存好 算準在線庫存量算準在線庫存量 搬運方式要講究：搬運方式要講究：機動性原則，既保持隨時機動性原則，既保持隨時可以搬動的狀態(tài)可以搬動的狀態(tài)自動化原則自動化原則避免等待和空搬的原則避免等待和空搬的原則縮短移動途徑的原則縮短移動途徑的原則持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第45頁8. 物資材料管理方法物資材料管理方法 8.3 趨近趨近”零庫存零庫存”的兩種方式的兩種方式標準信息考核結(jié)果差異內(nèi)部物流信息管理體系內(nèi)部物流信息

43、管理體系監(jiān)控持續(xù)控制改善案例案例持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第46頁9. 作業(yè)方式管理方法作業(yè)方式管理方法 9.1 標準化的重要性標準化的重要性 創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的創(chuàng)新改善與標準化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子大輪子 改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動力 標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力標準化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動力 沒有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平?jīng)]有標準化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第47頁9. 作業(yè)方式管理方法作業(yè)方式管理方法 9.2 打開打開”作業(yè)方式堅冰作業(yè)方式堅冰”的突破

44、口的突破口 工序要常診斷工序要常診斷 就像人的身體健康檢查一樣，要經(jīng)常診斷工序上潛在的就像人的身體健康檢查一樣，要經(jīng)常診斷工序上潛在的“病病因因”，使問題消除在初級階段，使問題消除在初級階段 減少及消除瓶頸工序的停線時間減少及消除瓶頸工序的停線時間 按出貨計劃安排使用或通過瓶頸工序按出貨計劃安排使用或通過瓶頸工序 零件到達瓶頸之前零件到達瓶頸之前“品檢品檢” 通過瓶頸后的半成品在后工序做好流程管制，確保不會成為通過瓶頸后的半成品在后工序做好流程管制，確保不會成為不合格品不合格品 非必須使用瓶頸工序的零部件不要使用或通過瓶頸工序非必須使用瓶頸工序的零部件不要使用或通過瓶頸工序 增大瓶頸工序能力（

45、分包等）增大瓶頸工序能力（分包等）持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第48頁9. 作業(yè)方式管理方法作業(yè)方式管理方法 9.3 作業(yè)方式的優(yōu)化手段作業(yè)方式的優(yōu)化手段 “五按五干五檢五按五干五檢” 按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令按程序、按線路、按標準、按時間、按操作指令 干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程干什么、怎么干、什么時間干、按什么線路干、干到什么程度度 由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是由誰來檢查、什么時間檢查、檢查什么項目、檢查的標準是什么、檢查的結(jié)果由誰來落實什么、檢查的結(jié)果由誰來落實持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第49頁9. 作業(yè)方式管理方法作業(yè)方式

46、管理方法 9.3 作業(yè)方式的優(yōu)化手段作業(yè)方式的優(yōu)化手段目標指向目標指向標準必須是面對目標的標準必須是面對目標的即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。因此，與目標無關(guān)的詞語、即遵循標準總是能保持生產(chǎn)出相同品質(zhì)的產(chǎn)品。因此，與目標無關(guān)的詞語、內(nèi)容請勿出現(xiàn)內(nèi)容請勿出現(xiàn) 顯示原因和結(jié)果顯示原因和結(jié)果比如比如“安全地上緊螺絲安全地上緊螺絲”。這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲。這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述如何上緊螺絲又比如又比如“焊接厚度應(yīng)是焊接厚度應(yīng)是3微米微米”這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述為：這是一個結(jié)果，應(yīng)該描述為：“焊接工施用焊接工施用3.0a電流電流20分鐘來獲得分鐘來獲得3.0微米的厚度微米的厚度”

47、 準確準確要避免抽象要避免抽象上緊螺絲時要小心。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的上緊螺絲時要小心。什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現(xiàn)的數(shù)量化數(shù)量化-具體具體每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準每個讀標準的人必須能以相同的方式解釋標準為了達到這一點，標準中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字為了達到這一點，標準中應(yīng)該多使用圖和數(shù)字例如，使用一個更量化的表達方式，例如，使用一個更量化的表達方式，“使用離心機使用離心機a以以1000+/-50rpm轉(zhuǎn)動轉(zhuǎn)動56分鐘的脫水材料分鐘的脫水材料”來代替來代替“脫水材料脫水材料”的表達的表達現(xiàn)實現(xiàn)實標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的標準必須是現(xiàn)實的，即可操作的標準的

48、可操作性非常重要?？刹僮餍圆钍菄鴥?nèi)許多企業(yè)的通病標準的可操作性非常重要?？刹僮餍圆钍菄鴥?nèi)許多企業(yè)的通病修訂修訂標準在需要時必須修訂標準在需要時必須修訂在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當時正確在優(yōu)秀的企業(yè)，工作是按標準進行的，因此標準必須是最新的，是當時正確的操作情況的反映的操作情況的反映永遠不會有十全十美的標準永遠不會有十全十美的標準持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第50頁10. 車間環(huán)境管理方法車間環(huán)境管理方法 10.1 5s實施的難題實施的難題 本位主義，自以為是本位主義，自以為是 劃地自限的人，往往無法接受一些新觀念，當然就影響到活劃地自限的人，往往無法接受一些新觀念

49、，當然就影響到活動的推行動的推行 權(quán)責不分權(quán)責不分 活動的推行，經(jīng)營者或決策者沒有負起全責活動的推行，經(jīng)營者或決策者沒有負起全責 賞罰不分賞罰不分 賞罰若無明定或不合理，則無法達到激勵的效果賞罰若無明定或不合理，則無法達到激勵的效果 五分鐘的熱度五分鐘的熱度 不能持之以恒的活動，往往是活動最大的敗筆不能持之以恒的活動，往往是活動最大的敗筆 馬馬虎虎的態(tài)度馬馬虎虎的態(tài)度 得過且過的心態(tài)必須革除得過且過的心態(tài)必須革除不是因為太難而是因為太簡單不是因為太難而是因為太簡單持續(xù)超越顧客不斷增長的期望第51頁10. 車間環(huán)境管理方法車間環(huán)境管理方法 10.2 環(huán)境管理的制度保障環(huán)境管理的制度保障最高管理者對最高管理者對5s的關(guān)心度的關(guān)心度 有無以有無以5s來進行徹底的經(jīng)營變革來進行徹底的經(jīng)營