精細化管理杜楊

1、各位同事: 下午好! 企業(yè)做大做強，要靠每一位管理者、靠每一位員工素質(zhì)的提高。 細節(jié)的變化，更能體現(xiàn)觀念上的更新和進步。 中國人不缺勤勞、不缺智慧，我們最缺的是做細節(jié)的精神； 中國快餐拼不過麥當勞、肯德基，恰恰敗在我們做不好“細小事”。小事成就大事，細節(jié)成就完美。戴維帕卡德（惠普創(chuàng)始人） 精細化管理首先是一種科學(xué)的管理方法；精細化管理也是一種管理理念，精細化管理不是一場運動，而是永續(xù)精進的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)和自下而上的自覺響應(yīng)的常態(tài)式管理模式。 精細化管理要做到：第一部分 未來十年中國企業(yè)的必經(jīng)之路第二部分 三大工作指令精細化第三部分 執(zhí)行跟進精細化第四部分 執(zhí)行糾偏精細化一、精細化管

2、理 危機下的理性選擇初創(chuàng)期成長期高原期衰退期企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、效益企業(yè)的生命周期二次創(chuàng)業(yè)快速發(fā)展的中國企業(yè)，管理必須補課 中國企業(yè)進入管理瓶頸 過去營銷一路領(lǐng)先，現(xiàn)在管理必須補課 精細化管理 不能跨越的發(fā)展階段精細化管理的系統(tǒng)思考規(guī)范：群體成員共同遵守可接受的標準。規(guī)則：告訴管理者他們應(yīng)當做什么和不應(yīng)當做什么、怎 么做的明確陳述。正規(guī)化：一個組織依靠規(guī)則和程序指導(dǎo)雇員行為的程度。制度化：組織以自己的方式生存，不受任何成員的影 響，并要求永久存在。自主管理企業(yè)文化管理精細化管理崗位責(zé)任制大鍋飯管理、初級管理人本管理法制管理人治管理管 理 進 步 過 程歐美企業(yè)所處階段中國多數(shù)企業(yè)尚處在這一階段精細

3、化管理：特征、任務(wù)、方法 精：是目標，要求最好。 準：是信息與決策，準確無誤。 細：是執(zhí)行細化，重視細節(jié)。 嚴：是控制偏差，嚴格按標準和程序規(guī)定。1、操作特征 精、準、細、嚴就是精細化管理的核心思想或理念，它是以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，以精細操作為特征，促進員工敬業(yè)，認真做事，從而達到降低成本，提高效率和效益的一種管理方式。精細化管理降低成本（提高效率即是降低人力成本）提高產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量打造品牌競爭力 突破口：提高員工執(zhí)行力，即通過精細化管理，使崗位責(zé)任、流程、制度執(zhí)行到位。提升執(zhí)行力三個核心環(huán)節(jié)執(zhí)行（工作）指令細化崗責(zé)、流程制度細化執(zhí)行跟進細化執(zhí)行促進、督導(dǎo)、檢查細化執(zhí)行偏差細化 質(zhì)量管理思想集中體

4、現(xiàn)在計劃、執(zhí)行、檢查、處理（pdca）循環(huán)上： 1）計劃階段(plan): 看哪些問題需要改進,逐項列出，找出最 需要改進的問題。 2）執(zhí)行階段（do）：實施改進，并收集自主權(quán)相應(yīng)的數(shù)據(jù)。 3）檢查階段（check）：對改進的效果進行評價，用數(shù)據(jù)說 話，看實際結(jié)果與原定目標是否吻合。 4）處理階段（act）：如果改進效果好，則加以推廣；如果改 進效果不好，則進行下一循環(huán)。 與此相應(yīng)，干部也有三大責(zé)任。事前責(zé)任事中責(zé)任事后責(zé)任 粗放管理強調(diào)事后責(zé)任，出了問題，才事后追究責(zé)任。精細化管理則強調(diào)事前責(zé)任和事中責(zé)任。理念層次理念層次基本方法層次基本方法層次技術(shù)、工具層次技術(shù)、工具層次應(yīng)用層次應(yīng)用層次精

5、細化管理的層次精細化管理的層次 基本方法體系： 細 化把管理工作做細的方法； 量 化管理工作定量化； 流程化執(zhí)行流程，按程序做事，保質(zhì)保量； 標準化有標準才能促進操作到位，才能檢查考核； 精益化不斷優(yōu)化； 協(xié)同化協(xié)同配合，才能提高整體效益； 經(jīng)濟化經(jīng)濟、節(jié)約，降低成本，才能持續(xù)贏利； 實證化求真務(wù)實，是科學(xué)管理的基本要求。二、三大工作指令精細化 管理者的事前責(zé)任（一）責(zé)任細化、責(zé)任量化、責(zé)任標準（二）責(zé)任協(xié)同 中國員工的低效率，不僅是單個人做事不到位，更重要的是各部門之間、各崗位之間、各工作單位之間，銜接配合不到位，每個人、每個環(huán)節(jié)差一點，企業(yè)的效率的差距會被放大。 企業(yè)整個效率，絕不是個人效

6、率簡單相加的總和。并不是1個人做1.2個人的事，而是企業(yè)整體效率的乘積。1個人的效率是1.2倍，10個人的效率是我們10個人的（1.2）10倍，即100個人的效率。 假如企業(yè)有1000人，5個層級，自上而下執(zhí)行四個環(huán)節(jié)，每個與其它部門和工作標準有10個關(guān)鍵點，如果每個關(guān)鍵點，只能發(fā)揮80%的效能，那么1000人的工作效率是：1000人0.8 10 107個人。 考慮到執(zhí)行有四個環(huán)節(jié)，只能做到80%，那么1000人的整體效率是： 1000人0.8 10 0.8 4 44個人。 這就是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性效率的放大作用。 由此可以看出：銜接配合到位，更遠比此個人工作到位重要得多。但是銜接配合更容易出問題。

7、本職工作有崗位要求，責(zé)任明確，而銜接配合是一種軟性的、彈性工作，責(zé)任模糊，可推諉。 因此，企業(yè)管理有必要增加軟性責(zé)任： 補位 協(xié)助責(zé)任； 補丁責(zé)任； 共管責(zé)任； 銜接責(zé)任； 一個科學(xué)的完整制度是一個可操作性的，能保障執(zhí)行到位的制度，它由三個組成部分：制 度 原則條款制度的三個組成部分執(zhí)行程序檢查程序 原則性條款： 是管理者希望員工做什 么，不要做什么； 實施執(zhí)行程序：是針對原則條款，訂出具體的實施方法和標準，解決怎么做，如何執(zhí)行，使之轉(zhuǎn)化為可操作的程序規(guī)定。 檢查程序：誰檢查，按什么程序檢查，負 什么責(zé)任，怎么約束，檢查 者，是最重要的。三、執(zhí)行跟進精細化 管理者的事中責(zé)任接受工作指令下屬按指

8、令行動執(zhí)行反饋員工的執(zhí)行過程事前控制責(zé)任事中控制責(zé)任事后控制責(zé)任 同樣，管理者也有三個相應(yīng)的責(zé)任。 向末端滲透程序指導(dǎo)與思想輔導(dǎo) 抓落實，促執(zhí)行，有效地實踐末端管理，至少有以下三項工作必須操作到位： 滲透到末端程序指導(dǎo)與思想輔導(dǎo)； 發(fā)現(xiàn)末端問題，掌握真實信息； 協(xié)助或推動問題解決。末 端 督 導(dǎo) 抓落實就是跟進、跟進、再跟進 布置不等于落實。布置工作，僅僅是落實工作的第一步，從抓執(zhí)行落實的三個環(huán)節(jié)來看，布置工作僅占落實工作的1/3。當然，抓落實，跟蹤促進執(zhí)行，是項極耗時費勁的工作，它可能占了管理工作的70%的時間。 干部下沉，末端切入 這個過程也叫做“深潛”運動，執(zhí)行的最終主體是一線員工等末端

9、操作者，執(zhí)行偏差、出現(xiàn)問題也在末端、在一線。因此，抓落實的發(fā)力目標就在執(zhí)行末端，企業(yè)管理的基礎(chǔ)就在基層。 到末端發(fā)現(xiàn)問題90%信息都被末端扣壓 一般來說，管理粗放的企業(yè)，來自基層的大量信息，都會被層層過濾而丟失，特別是執(zhí)行末端的負面信息、存在問題，90%都會被一線人員忽略或扣壓掉。 充分發(fā)掘問題，才能有效地解決問題，提升管理水平和企業(yè)效益。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的前提。如果說營銷是從發(fā)現(xiàn)市場開始，那管理就應(yīng)是從發(fā)現(xiàn)問題入手。 不要指望末端主動解決問題 為什么執(zhí)行末端的一線人員不能主動解決問題，把事情做好呢？原因有三： 一是，責(zé)任心缺乏； 二是，可能受到權(quán)力、資源的限制； 三是，利益的因素。 所以，

10、我們不要指望執(zhí)行末端會主動去解決問題，必須靠全體干部到末端去推動、去督促。末 端 檢 查 檢查是抓落實的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 執(zhí)行反饋盲區(qū) 管理誤區(qū)：重考核、輕檢查以基干為中心，短周期、多層級的檢查程序 檢查以基層干部為主中高層干部職能部門基層干部一線員工的執(zhí)行狀態(tài)輔助性檢查輔助性檢查監(jiān)督監(jiān)督檢查主渠道以基層干部為中心的檢查體系 基層干部怎么檢查（要掌握三個要點） 短周期 多層級保障 抓關(guān)鍵點四、執(zhí)行糾偏精細化 管理者的事后責(zé)任 正反饋調(diào)節(jié)激勵員工的三張牌 （激勵士氣，可以產(chǎn)生三倍的生產(chǎn)力）給票子給位子給面子 負反饋調(diào)節(jié) 小題大做、吃一年苦、聽證會 1. 小題大做，防微杜漸，才能使糾偏成本最小化 2. 處罰力度與末位淘汰 3. 人際關(guān)系與聽證會 我們的成功表明，我們的競爭者的管理層對下層的介入未能堅持下去，他們?nèi)狈毠?jié)的深層關(guān)注。弗雷德特納（麥當勞總裁）要做到合格 卓有成效 如何做一名合格的精細化管理者？ 做人優(yōu)先于做事 程序優(yōu)先于程度 事前優(yōu)先于事后 速度優(yōu)先于力度管理的邏輯思考對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。 美國管理學(xué)家r洛伯 1. 分析時間 2. 把眼光集中在貢獻上 因為管理者能把眼光集中在貢獻上，那么所重視的不僅僅