企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

1、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管 理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大 多數(shù)企業(yè)所接受和運(yùn)用。本文通過對全面預(yù)算管理模式的分 析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實(shí)踐，探索如何有效地使用全 面預(yù)算管理，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的效率和提升預(yù)算管理 的效果?！娟P(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析一、引言“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本要求。 如何順應(yīng)這種要求，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷 突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走由一條可持續(xù)發(fā)展之路， 是每個(gè)企業(yè)尤其是作為市場化運(yùn)行主體的企業(yè)都必須思考 解決的問題。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到

2、進(jìn)一步激發(fā)企業(yè) 發(fā)展活力的目的，企業(yè)需要對原有的經(jīng)營模式和管理模式加 以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)重要管理工具，對于企業(yè)經(jīng) 營效率提升，經(jīng)濟(jì)效益增加起到尤為重要的作用。因此，對 于預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)和不斷提升應(yīng)視作為企業(yè)財(cái)務(wù) 工作的重點(diǎn)。二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義（一）預(yù)算管理發(fā)展預(yù)算最初是英國財(cái)政管理的工具，當(dāng)時(shí)的主要目的是為了保證財(cái)政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致一些企業(yè)由現(xiàn)產(chǎn)能過剩、 產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使企業(yè)尋求對市場進(jìn)行預(yù)測，計(jì)劃 內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場需求相協(xié)調(diào)的方法。預(yù)算管理逐步 被引入現(xiàn)代企業(yè)管理中，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、

3、協(xié)調(diào)和控制 等活動。杜邦化學(xué)公司(DuPont)和通用汽車公司(GeneralMotors)率先將預(yù)算管理引入企業(yè)管理，很快成為 大型現(xiàn)代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專業(yè)化和社會化程度逐 步提高。一方面企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜 另一方面企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競爭更趨激烈。這些 變化對企業(yè)管理提由了新的要求，要求企業(yè)將正確決策放在 企業(yè)經(jīng)營的首位，推動了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。在此環(huán)境下，預(yù)算管理開始逐步提倡參與性的管理，預(yù) 算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民 主，使得預(yù)算目標(biāo)更加貼近經(jīng)營實(shí)際，同時(shí)提高了預(yù)算執(zhí)行 者對預(yù)算的認(rèn)識，可以達(dá)到

4、企業(yè)資源合理配置和有效利用。 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際經(jīng)營和管理目標(biāo)之間的差異，也被作為 對下層企業(yè)和部門業(yè)績評價(jià)的依據(jù)，并且評價(jià)結(jié)果還與獎懲 制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者以后的行為取向。因此， 完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有激勵(lì)性的預(yù)算目標(biāo)，可以更好地激勵(lì)員工，提高組織績效。由此開始，預(yù)算管理開始奠定了其在企業(yè)內(nèi)部控制的核 心地位，成為“能將組織所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系中的 管理控制方法之一”。預(yù)算管理模式逐步趨于成熟，從傳統(tǒng) 的經(jīng)營預(yù)算逐步發(fā)展為全面預(yù)算管理。（二）預(yù)算管理內(nèi)涵全面預(yù)算是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年或一個(gè)既 定的期間）經(jīng)營活動、投資活動、財(cái)務(wù)活動等方面的總體預(yù) 算安排。以實(shí)

5、現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤為目的，以銷售預(yù)測為起點(diǎn),進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，反映企業(yè)在未來 期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為一種全方 位、全過程、全員參與編制和實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其 計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)等綜合功能，全面貫徹于企 業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過程是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、 實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過程， 預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評價(jià)各個(gè)階段都應(yīng)保 持緊密聯(lián)系，缺一不可；全面預(yù)算管理的推進(jìn)是螺旋上升的過 程，需要根據(jù)實(shí)際情況不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐步提高。（三）預(yù)算管理意義（1）有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和更具可操作性。企業(yè) 戰(zhàn)略在任何一個(gè)

6、現(xiàn)代企業(yè)中都應(yīng)該居于核心地位，其他的管 理系統(tǒng)都要服從和支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。通過年度預(yù)算或中長期滾動計(jì) 劃，可以將企業(yè)戰(zhàn)略性、全局性的目標(biāo)逐步分解為不同階段 性的目標(biāo)，并根據(jù)不同階段需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有針對性地配置 企業(yè)的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與企業(yè)長期的發(fā) 展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實(shí)施路徑更為清晰，也有利于 有效推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。(2)有利于企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理不能 僅局限于某個(gè)部門或某個(gè)組織，而應(yīng)該是一種全方位、全過 程、全員參與編制和實(shí)施的管理模式 ；整體的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該分 解到下屬企業(yè)，分解到部門，分解到個(gè)人。只有切實(shí)做到“全

7、 面”兩字，預(yù)算管理才能滲透到企業(yè)日常經(jīng)營的各個(gè)方面， 真正做好企業(yè)日常經(jīng)營的事先、事中和事后控制。這樣預(yù)算 管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐步得到提升；而且通 過有效的管理，也可以提高企業(yè)運(yùn)行效率、進(jìn)而提升企業(yè)的 價(jià)值。/ (3)有利于提高企業(yè)市場競爭能力。企業(yè)作為市場經(jīng) 濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動，同時(shí)也是一個(gè)復(fù) 雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項(xiàng)行之有效的管理 方法。通過對企業(yè)資源的有效配置和使用，提高資本和資產(chǎn) 的使用效率，不斷降低產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中處于有利地位o 三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用（一）案例簡述）作為上海汽車集團(tuán)

8、股份有限公司（簡稱“上汽集團(tuán)”一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競爭，不斷學(xué) 習(xí)外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理手段，不斷提高管理精 細(xì)化程度。把預(yù)算管理作為企業(yè)管理的基石，將全面預(yù)算管 理作為日常管理工具。經(jīng)過十余年的實(shí)踐和完善，集團(tuán)逐漸 將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。（1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。包括 預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、 監(jiān)督評價(jià)等預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集 團(tuán)多年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上逐步提煉和完善的，具有較強(qiáng)的 可操作性。近年來上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷增長，企業(yè)數(shù)量也 不斷增加，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度

9、，對于統(tǒng) 一集團(tuán)預(yù)算管理要求，提升預(yù)算管理效率都起到了積極的作 用。（2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評價(jià)等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整 的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對于系統(tǒng)中每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重 點(diǎn)工作來落實(shí)，把每一個(gè)預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，都有自己的 特色，確保預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)行。（3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理日常運(yùn)營和管理。全面預(yù) 算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要 與其他管理手段聯(lián)合一起使用。如與績效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面，而且要讓預(yù) 算管理理念滲透到企業(yè)各項(xiàng)

10、管理系統(tǒng)中，滲透到企業(yè)文化 中，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。(二)上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐(1)建立具有上汽特色的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在 合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，十分重視借 鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資 伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，具 中包括全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同時(shí)，不斷 向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)(包括制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和方法等)；并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營管理中。集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理方法付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng) 驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色 的全面預(yù)

11、算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 新設(shè)和收購企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，但是上汽預(yù)算管理的理 念和方法卻能很快的在新企業(yè)中得到應(yīng)用。這就完全得益于 上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。(2)全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度重視。集團(tuán)管理層對 預(yù)算工作的重視和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的 基石。只有管理層重視，預(yù)算管理工作才會得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才能得到相關(guān)企業(yè)、部門的支持， 全面預(yù)算管控才能得到有效推行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐 看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會，在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下開展 預(yù)算編制、預(yù)測執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán) 總裁牽頭落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)

12、算編制總體要求 的下達(dá)。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過多次“由上而下、由下而上”的 充分溝通和討論，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù) 算管控過程中，無論是工作匯報(bào)、還是考核評定等具體工作， 管理層都以預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況作為主要評價(jià)依據(jù)。這些都 充分體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目標(biāo)為抓 手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。(3)全面預(yù)算管理重點(diǎn)突生“全面”?！叭巳顺蔀榻?jīng)營 者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐的管理模式?！敖?jīng)營者”的管理模式突破了傳統(tǒng)的管理理念和思維方法，把市 場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了企業(yè)的管 理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當(dāng)家作主真正落實(shí)到 實(shí)處

13、，極大地調(diào)動了廣大員工的創(chuàng)造性和積極性?！敖?jīng)營者”管理模式突生企業(yè)管理的精細(xì)化，而且以“經(jīng)營體”管理目 標(biāo)為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動力。這些與全 面預(yù)算管理理念相通。上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行企業(yè)， 實(shí)施的總體構(gòu)思是按市場法則建立內(nèi)部用戶關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工 或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體” 構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部的“經(jīng)營者”；在此基礎(chǔ)上，改變企業(yè)原有的粗 線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到企業(yè)相關(guān) 管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。通過這種改變，給員 工的思維和行為方式帶來了根本轉(zhuǎn)變，由被動生產(chǎn)轉(zhuǎn)

14、為了主 動經(jīng)營，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。而且該模 式將企業(yè)資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從 經(jīng)營者的角度，依據(jù)成本效益原則，合理利用和管理資源， 減少資源的浪費(fèi)，降低成本。“經(jīng)營者”管理模式在該企業(yè) 經(jīng)過幾年的實(shí)踐后，企業(yè)管理水平得到了較大提升，企業(yè)的 經(jīng)營效益也得到了很大提高。（4）做好目標(biāo)的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù) 算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過滾動預(yù)測分析模 板，強(qiáng)化對預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析，而且對于預(yù)算執(zhí)行的偏差 分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)。 這樣才能更有效地反映企業(yè)經(jīng)營過程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī) 會;然后及時(shí)把這些信息提供給管理層

15、，為管理層作由準(zhǔn)確的決策提供支持。對于預(yù)算目標(biāo)的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 還要求對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完成情 況的同時(shí)，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完成情況（如銷售訂單的獲得情 況）；生產(chǎn)運(yùn)營的效率情況（如單臺產(chǎn)品的制造費(fèi)用） ，并通 過與先進(jìn)企業(yè)的對比，尋找差距并積極改進(jìn)。因此，全面預(yù) 算管控不僅是對財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，而且關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù) 的各個(gè)方面。只有通過全方位的跟蹤和深入的分析，才能對 企業(yè)經(jīng)營情況和未來發(fā)展趨勢有準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。(5)將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場競爭 日趨激烈，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將 呈幾何級增長。對于汽車制造企業(yè)，管控的業(yè)務(wù)涵蓋

16、有遠(yuǎn)期 項(xiàng)目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控 的載體包括分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、結(jié) 構(gòu)成本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測和稅收預(yù)測 等。止匕外，企業(yè)會越來越多地要求進(jìn)行多維度、全方位的比 較和分析。這些變化導(dǎo)致傳統(tǒng)的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提升預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng) 解決方案。上汽集團(tuán)本部實(shí)施了 SAP系統(tǒng)及其他輔助系統(tǒng)(如電子 PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等)，對本部費(fèi)用尤其是開 發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動作用。通過SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程；實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和相 關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享；可以通過系

17、統(tǒng)積累強(qiáng)大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為事前、 事中和事后全過程控制提供依據(jù)。上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)施了 HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。首先，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺，可以及時(shí)掌握下屬企業(yè)預(yù)算、預(yù)測信息；其次，通過預(yù)算預(yù)測科 目系統(tǒng)化，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、關(guān)系可靠；再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對標(biāo)、溝通和管理 ；最后，系統(tǒng)可根據(jù) 需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，而且大大提高工作效 率。由于信息系統(tǒng)的使用，使得日常預(yù)算預(yù)測工作效率得到了提升，為財(cái)務(wù)人員完成從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的 數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變創(chuàng)造了條件。全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了 上汽集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)

18、行。上汽集團(tuán)近年來 銷量、收入和凈利潤等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較快速增長；集團(tuán)連續(xù)9年入圍財(cái)富雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，且排名不斷提升， 2014年位列第85名。四、全面預(yù)算管理需要改進(jìn)的問題（一）強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)管理預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和具體化，是未來企業(yè)經(jīng)營 結(jié)果的量化表現(xiàn)。體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，反映的是企業(yè) 的經(jīng)營實(shí)質(zhì)?？墒窃谟行┢髽I(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目標(biāo) 和實(shí)際經(jīng)營結(jié)果差異很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)流于形式，無 法衡量企業(yè)經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指導(dǎo)企業(yè)提高經(jīng)營效 率、改善經(jīng)營成果。究其原因，主要是對于全面預(yù)算管理的 認(rèn)識還停留在經(jīng)營預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而 預(yù)算。沒有認(rèn)識到全面預(yù)算

19、管理是一種管理模式，這種模式的目標(biāo)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)的經(jīng)營管理的全過 程。只有把預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營實(shí)質(zhì)結(jié)合起來，才能 更好地反映由未來的發(fā)展趨勢，才能更有效地為企業(yè)發(fā)展配 置資源。這樣編制由來的預(yù)算目標(biāo)，才會是真實(shí)的、準(zhǔn)確的 這樣的預(yù)算目標(biāo)才能夠在企業(yè)后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān) 督和控制作用。（二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊 密相連，每一個(gè)環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過程 中，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于預(yù)算編制重視，花了相當(dāng)多的人力和 物力討論和確定預(yù)算目標(biāo)?？墒窃陬A(yù)算目標(biāo)實(shí)際執(zhí)行過程 中，卻存在不少問題。最主要的原因是缺乏對預(yù)算目標(biāo)持續(xù) 和深入

20、的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營和預(yù)算目標(biāo)的偏差。有些企業(yè)所做的預(yù)算跟蹤或滾動預(yù)測，仍然只是為分析 而分析；只注重偏差所在和具體金額， 并沒有深入比較實(shí)際經(jīng) 營和預(yù)算假設(shè)的偏差，深入分析造成偏差的原因，也沒有根 據(jù)分析作由對未來期間的合理預(yù)測。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成 了只是數(shù)據(jù)的堆積，無法給予管理層提供經(jīng)營決策上的支 持。做好預(yù)算管理目標(biāo)編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一個(gè)重 要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才能真正發(fā)揮預(yù) 算目標(biāo)對于企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能有效地通過差異分析尋找由企業(yè)未來經(jīng)營中的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，企業(yè) 的日常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的差 異，尋找原因并盡力解決差

21、異的過程。（三）強(qiáng)化預(yù)算管理認(rèn)識全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。但 是在實(shí)施全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些企業(yè)缺乏全面 預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái) 務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展由來的，以至于認(rèn)為全面預(yù)算應(yīng)該是財(cái)務(wù) 行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些企業(yè) 的生產(chǎn)、銷售等部門并不參加預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財(cái) 務(wù)部閉門造車的結(jié)果，造成企業(yè)編制的預(yù)算缺乏約束力和可 操作性。全面預(yù)算的組織管理體系，從根本上反映了一個(gè)企業(yè)管 理層對全面預(yù)算的認(rèn)識水平。只有當(dāng)企業(yè)的管理層對全面預(yù) 算管理有全面的了解，對預(yù)算管理工作足夠重視，企業(yè)的預(yù) 算工作才能真正得到組織保障，預(yù)算管理才能得到有效和深 入地推行。由此可見，要做好全