可口可樂(lè)公司案例

1、課程論文論文題目： 可口可樂(lè)公司案例分析 16目錄一丶公司概況21.1 公司的基本情況21.2組織架構(gòu)21.31公司主營(yíng)業(yè)務(wù)21.32公司發(fā)展戰(zhàn)略3二丶創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別42.1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成42.2團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式52.3企業(yè)文化6三丶商業(yè)模式63.1企業(yè)定位73.2業(yè)務(wù)流程83.3盈利模式83.4企業(yè)價(jià)值9四丶 營(yíng)銷策略分析10五丶企業(yè)融資11六丶案例總結(jié)126.1成功之處126.2建議13一丶公司概況1.1 公司的基本情況可口可樂(lè)公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，總部設(shè)在美國(guó)佐治亞州(Georgia, 簡(jiǎn)稱GA)的亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全

2、球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（可口可樂(lè)排名第一，百事可樂(lè)第二，低熱量可口可樂(lè)第三）,可口可樂(lè)在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商（包括Minute Maid品牌），在美國(guó)排名第一的可口可樂(lè)為其取得超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率，而雪碧(Sprite)則是成長(zhǎng)最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2組織架構(gòu)三大業(yè)務(wù)部門(mén)分別為：可口可樂(lè)國(guó)際部門(mén)，由現(xiàn)任歐亞及非洲區(qū)負(fù)責(zé)人Ahmet Bozer領(lǐng)導(dǎo)；可口可樂(lè)美洲部門(mén)，由現(xiàn)任北美業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Steve Cahillane領(lǐng)導(dǎo)；以及裝瓶投資集團(tuán)

3、(Bottling Investments Group)，由現(xiàn)任公司副總裁兼裝瓶投資和供應(yīng)鏈總裁易斐南(Irial Finan)領(lǐng)導(dǎo)。1.3公司主營(yíng)業(yè)務(wù)及發(fā)展戰(zhàn)略1.31公司主營(yíng)業(yè)務(wù) 可口可樂(lè)公司制造和分配濃縮飲料和果汁，它的產(chǎn)品可口可樂(lè)是從可口和可樂(lè)兩種植物的葉子和果實(shí)中取出液汁制成的一種飲料。作為該公司主要部門(mén)的汽水飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80%。汽水飲料產(chǎn)品占公司總利潤(rùn)的88%?？煽诳蓸?lè)美國(guó)公司是可口可樂(lè)公司最大的銷售商；該公司食品部制造和銷售冷凍、濃縮柑橘和各種果汁、檸檬晶、咖啡和茶。酒類部門(mén)生產(chǎn)和銷售各種牌號(hào)的酒，主要銷于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，是美國(guó)第四家最大的酒類生產(chǎn)和銷售者；該公司

4、還生產(chǎn)塑料薄膜以及其他消費(fèi)產(chǎn)品如防臭劑、濕手巾紙等。 可口可樂(lè)早在1927年就在中國(guó)天津、上海建立瓶裝廠，1979年隨著中國(guó)改革開(kāi)放，重返中國(guó)市場(chǎng)，自1981 年起先后在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在上海建立可口可樂(lè)濃縮液廠，除使中國(guó)大陸裝瓶廠擺脫使用進(jìn)口濃縮液外，還出口東南亞。1.32公司發(fā)展戰(zhàn)略1.契約進(jìn)入模式至2003年，可口可樂(lè)公司已經(jīng)投入12多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國(guó)建立了29個(gè)裝瓶公司，35個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國(guó)所有的省份?？煽诳蓸?lè)公司選擇的合作伙伴都是國(guó)際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)及管

5、理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相進(jìn)的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過(guò)程中能夠更好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。2.本土化發(fā)展戰(zhàn)略與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。目前所有中國(guó)可口可樂(lè)瓶裝廠使用的濃縮液均在上海制造，98%的原材料在中國(guó)當(dāng)?shù)夭少?gòu)，每年費(fèi)用達(dá)8億美元。同時(shí)，可口可樂(lè)在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國(guó)本土人士擔(dān)任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂(lè)在營(yíng)銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。例如，近幾年，可口可樂(lè)通過(guò)春節(jié)期間的“阿福”包裝及十二生肖將可口可樂(lè)與中國(guó)文化巧妙的融合了起來(lái)。二丶創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的識(shí)別2.

6、1創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成董事長(zhǎng)是公司或集團(tuán)的最高負(fù)責(zé)人，股東利益的最高代表，統(tǒng)領(lǐng)董事會(huì)。董事長(zhǎng)的英文是Chairman(準(zhǔn)確的說(shuō)是Chairman of the Board)，可以翻譯為“董事會(huì)主席”或“董事局主席”。在日本和韓國(guó)的大型會(huì)社（公司）稱為“會(huì)長(zhǎng)”，正式名稱分別為“取締役會(huì)會(huì)長(zhǎng)”和“理事會(huì)會(huì)長(zhǎng)”，位階在社長(zhǎng)之上。是股東東利益的最高代表，它不屬于公司雇員的范疇，理論是指公司管理層層所有權(quán)力的來(lái)源。權(quán)限直接上級(jí)：董事會(huì)下屬崗位：副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理崗位性質(zhì)：是公司的法人代表和重大事項(xiàng)的主要決策人管理權(quán)限：在董事會(huì)閉會(huì)期間，對(duì)公司的重要業(yè)務(wù)活動(dòng)有業(yè)務(wù)執(zhí)行的處理權(quán)和董事會(huì)職代行權(quán)，并承擔(dān)執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)

7、章制度的義務(wù)管理責(zé)任：主持公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，對(duì)所承擔(dān)的工作全面負(fù)責(zé)2.2團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)模式（1）向中間商提供物美價(jià)廉、適銷對(duì)路的產(chǎn)品 這是激勵(lì)中間商的前提條件，也是保證廠商合作順暢的基礎(chǔ)。中間商是不會(huì)為沒(méi)有銷路的產(chǎn)品做銷售工作的。（2）合理分配利潤(rùn)中間商銷售產(chǎn)品的根本目的在于獲取利潤(rùn)，因此讓中間商覺(jué)得有利可圖是吸引中間商的根本條件。生產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品定價(jià)方面要充分考慮中間商的利潤(rùn)空間，同時(shí)也要結(jié)合中間商的進(jìn)貨量、信譽(yù)、管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)以及產(chǎn)品形象維護(hù)等方面的表現(xiàn)，給予中間商不同的價(jià)格折扣，使中國(guó)商感到經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品可以得到較為理想的利潤(rùn)。（3）促銷支持生產(chǎn)企業(yè)承擔(dān)宣傳推廣產(chǎn)品的全部或部分費(fèi)用，不需要中間

8、商承擔(dān)或只承擔(dān)部分費(fèi)用。另外，生產(chǎn)企業(yè)不定期派員協(xié)助中間商進(jìn)行商品陳列、安排產(chǎn)品展覽和操作演示、幫助培訓(xùn)推銷人員等，都會(huì)對(duì)中間商起到激勵(lì)作用，特別是對(duì)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)欠缺的中間商更顯得重要。（4）適時(shí)扶持中間商 由于各種原因，中間商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難免會(huì)出現(xiàn)一些困難，生產(chǎn)企業(yè)可以適時(shí)進(jìn)行扶持。如：l允許中間商使用優(yōu)惠的付款方式，采用資金融通解決中間商暫時(shí)的困難；l為中間商提供信息咨詢服務(wù)，比如服裝企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地向各地中間商提供中長(zhǎng)期的氣候預(yù)測(cè)，可以為中間商在貨源配備以及銷售手段上起到積極的作用；l幫助中間商提高銷售服務(wù)能力，如為中間商培訓(xùn)技術(shù)支持人員，幫助中間商做好銷售咨詢和售后服務(wù)工作等2.3企業(yè)文化1

9、、是長(zhǎng)期的企業(yè)形象目標(biāo)的確立和實(shí)現(xiàn)，是其成為世界最有價(jià)值品牌的基本戰(zhàn)略。無(wú)論是可口可樂(lè)還是百事可樂(lè)都是世界上最早注重商標(biāo)和品牌的企業(yè)。2、是巧妙、大手筆的營(yíng)銷策略。有效、一致的廣告和促銷，注重包裝和視覺(jué)形象，公司巨額的廣告費(fèi)投入以及在世界消費(fèi)者心中的成功形象塑造，是不斷取得進(jìn)步的基礎(chǔ)。3、品牌是活生生的、有個(gè)性的，好的品牌與消費(fèi)者之間可建立起深厚的情感。品牌必須考慮消費(fèi)者使用和接受品牌的日常經(jīng)驗(yàn)、感受、想法、態(tài)度和心理需求。4、樹(shù)立品牌實(shí)際上是創(chuàng)造一種與眾不同的個(gè)性?？煽诳蓸?lè)品牌的所有者一直認(rèn)為：“我們成功的原因在于我們創(chuàng)造出的友善的氛圍，消費(fèi)者實(shí)際上是想與可口可樂(lè)融為一體。” 三丶商業(yè)模式3

10、.1企業(yè)定位在可口可樂(lè)處于初級(jí)的發(fā)展階段，需要更多的人去品嘗到可口可樂(lè)，請(qǐng)喝可口可樂(lè)成為其活動(dòng)的主題，它主要是從產(chǎn)品的功能層面去宣傳，二三十年代，隨著可口可樂(lè)產(chǎn)品被更多的人接受和認(rèn)知，廣告語(yǔ)的宣傳越發(fā)趨于感性，在功能性的訴求基礎(chǔ)之上，增添了更多的內(nèi)容和含義，如歡樂(lè)、友誼等等。如：充滿友誼的生活，幸福的象征等，但這個(gè)時(shí)期仍是一個(gè)產(chǎn)品推廣階段，真正品牌地位還未完全建立起來(lái)。二戰(zhàn)結(jié)束后是美國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期，也是可口可樂(lè)的快速成長(zhǎng)期，美國(guó)在世界各地推行其民主思想和生活方式的同時(shí)，可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞等則成為美國(guó)文化的重要組成部分?？煽诳蓸?lè)在世界各地建立工廠，參與重大體育賽事，進(jìn)行多種形式的廣告宣傳和促

11、銷活動(dòng)，可口可樂(lè)在知名度和各地市場(chǎng)的占有率得以巨大提升，品牌價(jià)值節(jié)節(jié)攀升。這個(gè)時(shí)期的廣告語(yǔ)有：我擁有的可樂(lè)世界；可樂(lè)加生活等. 1978年第一批可口可樂(lè)產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)處于改革開(kāi)放的初期，許多中國(guó)人還不習(xí)慣這種有中藥味道的飲料，并且價(jià)格偏高，可口可樂(lè)把市場(chǎng)的重點(diǎn)放在了幾個(gè)主要城市，在夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的同時(shí)，帶來(lái)了全新的營(yíng)銷理念，可口可樂(lè)也以貴族的身份受到部分人的青睞。擋不住的感覺(jué)是當(dāng)時(shí)最為流行的廣告語(yǔ)，也表達(dá)了可口可樂(lè)要帶給人們的一種精神層面的東西，實(shí)際上也代表著人們對(duì)西方文化的好奇和向往。喝可口可樂(lè)不僅是喝他的味道，更重要的是一種感覺(jué)這是當(dāng)時(shí)一些忠誠(chéng)消費(fèi)者的切身體驗(yàn)。3.2業(yè)務(wù)流

12、程第一步，團(tuán)隊(duì)的組建流程改善推進(jìn)部，專注于發(fā)展和推動(dòng)流程的改善工作，當(dāng)時(shí)袁勇?lián)碛蠭T背景，并擅長(zhǎng)流程改善技術(shù)，在8月開(kāi)始負(fù)責(zé)太古飲料流程改善部工作，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的其他成員都由來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)抽調(diào)的核心人員組成，他們開(kāi)始致力于改善一系列流程問(wèn)題。第二步，意識(shí)的導(dǎo)入把這些數(shù)據(jù)在流程啟動(dòng)大會(huì)上進(jìn)行展示“其實(shí)我們的高管很無(wú)辜，很多流程由某些部門(mén)的業(yè)務(wù)專家站在部門(mén)或個(gè)人角度設(shè)計(jì)，這就造成局部最優(yōu)局面，但放到公司角度整體看是次優(yōu)或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)化?！痹卤硎荆笆聦?shí)上，每一家企業(yè)都存在這個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)的流程甚至比我們的問(wèn)題更嚴(yán)重”。其實(shí)除了品牌和市場(chǎng)的影響力，可口可樂(lè)等

13、飲料業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，因?yàn)榭煜分v究的是快，否則就變成耐用品了。在經(jīng)過(guò)對(duì)七個(gè)瓶裝廠的投訴問(wèn)題進(jìn)行分析后，袁勇和他的流程改善組同事通過(guò)流程改善選擇模型，很快就確定首要改善的流程，他們優(yōu)先選擇客戶最為關(guān)心的三項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行改善，涉及冷飲設(shè)備投放退庫(kù)、折扣返還以及不良品調(diào)換等流程。其中，不良品調(diào)換流程的解決效果尤為突出。3.3盈利模式可口可樂(lè)通過(guò)傳統(tǒng)產(chǎn)品（可樂(lè)、濃縮液）和強(qiáng)大的品牌推廣（每年20多億美元的廣告投入），鎖定龐大的客戶群（直接消費(fèi)者和裝瓶商），針對(duì)這個(gè)客戶群不斷推出后續(xù)產(chǎn)品（不含氣飲料）和衍生產(chǎn)品，來(lái)滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主要由可口可樂(lè)自己承擔(dān)的

14、研發(fā)、推廣等成本，現(xiàn)在更多通過(guò)裝瓶公司實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本?？煽诳蓸?lè)通過(guò)傳統(tǒng)產(chǎn)品（可樂(lè)、濃縮液）和強(qiáng)大的品牌推廣（每年20多億美元的廣告投入），鎖定龐大的客戶群（直接消費(fèi)者和裝瓶商），針對(duì)這個(gè)客戶群不斷推出后續(xù)產(chǎn)品（不含氣飲料）和衍生產(chǎn)品，來(lái)滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主要由可口可樂(lè)自己承擔(dān)的研發(fā)、推廣等成本，現(xiàn)在更多通過(guò)裝瓶公司實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本?？煽诳蓸?lè)通過(guò)傳統(tǒng)產(chǎn)品（可樂(lè)、濃縮液）和強(qiáng)大的品牌推廣（每年20多億美元的廣告投入），鎖定龐大的客戶群（直接消費(fèi)者和裝瓶商），針對(duì)這個(gè)客戶群不斷推出后續(xù)產(chǎn)品（不含氣

15、飲料）和衍生產(chǎn)品，來(lái)滿足他們的新需求，構(gòu)建新的盈利點(diǎn)。而在成本支付方面，原先主要由可口可樂(lè)自己承擔(dān)的研發(fā)、推廣等成本，現(xiàn)在更多通過(guò)裝瓶公司實(shí)現(xiàn)共同承擔(dān)，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。3.4企業(yè)價(jià)值可口可樂(lè)的價(jià)值是它有市場(chǎng)平均值15倍的盈余和12倍的現(xiàn)金流量，以及3050的市場(chǎng)溢價(jià)。巴菲特為可口可樂(lè)這樣一個(gè)只有6.6凈盈余報(bào)酬的企業(yè)，甘愿付出5倍于賬面的價(jià)格，原因就在于有可口可樂(lè)的經(jīng)濟(jì)商譽(yù)作保證，所以他非常樂(lè)意投資。巴菲特認(rèn)為價(jià)格與價(jià)值之間并沒(méi)有太大的關(guān)系?？煽诳蓸?lè)公司的價(jià)值，主要是取決于企業(yè)生存期間現(xiàn)金流量的預(yù)估值以適當(dāng)?shù)馁N現(xiàn)率折算成的現(xiàn)值大小四丶 營(yíng)銷策略分析1、“可口可樂(lè)”名稱品牌的

16、一個(gè)基本作用就是要使消費(fèi)者把一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品與另一個(gè)企業(yè)的同類型產(chǎn)品區(qū)分開(kāi)來(lái)。品牌的這種能力越強(qiáng)，就意味著品牌具有與眾不同的獨(dú)創(chuàng)性和可識(shí)別性。可口可樂(lè)品牌正是這樣一種品牌。“CocaCola”詞組短小精悍，具有獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)特個(gè)性，是獨(dú)一無(wú)二、前所未有的產(chǎn)品品牌，從而可以在整個(gè)世界獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，被所有人關(guān)注、喜愛(ài)。2、營(yíng)銷理念可口可樂(lè)公司有一句著名的銷售格言:有人的地方就會(huì)有人“口渴”，就會(huì)對(duì)飲料產(chǎn)生購(gòu)買需求。因此如果產(chǎn)品能讓消費(fèi)者觸手可及，就一定能占有市場(chǎng)。所謂“買得到”與“無(wú)處不在”就是這個(gè)道理。“無(wú)處不在”的理念體現(xiàn)在渠道和終端建設(shè)上，就是極度重視網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和零售商對(duì)品牌的認(rèn)同。早在1988年可口

17、可樂(lè)的雪碧、芬達(dá)登陸上海時(shí)，就曾掀起一場(chǎng)生機(jī)勃勃的終端革命?？煽诳蓸?lè)跳過(guò)了各類中間環(huán)節(jié)，直接對(duì)終端發(fā)起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，配備了摩托車，奔走于大街小巷的零售商店，直接將產(chǎn)品送往各個(gè)終端，投入大量的冰柜、冰箱，免費(fèi)提供給各零售商店。3、可口可樂(lè)品牌經(jīng)營(yíng)的高質(zhì)量“可口可樂(lè)”這一品牌主要是針對(duì)年輕人，品牌路線非常清晰，這也是可口可樂(lè)公司敲開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的一個(gè)拳頭產(chǎn)品。通過(guò)從電視廣告到店內(nèi)促銷、產(chǎn)品陳列，以及針對(duì)媒體的一系列宣傳，整合可口可樂(lè)公司的品牌優(yōu)勢(shì)和展開(kāi)一些營(yíng)銷活動(dòng)，比如可口可樂(lè)公司在2003年，100萬(wàn)只印有奧運(yùn)會(huì)會(huì)徽的可口可樂(lè)限量精美紀(jì)念罐上市。成為北京奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商

18、中第一家有幸被授權(quán)使用奧運(yùn)新會(huì)徽的公司。在隨的幾天里，可口可樂(lè)的出貨量是平時(shí)的5倍。又比如2005年春節(jié)，可口可樂(lè)成功的搭乘雅典奧運(yùn)快車，以亞洲飛人劉翔回家為主題，傳遞一個(gè)更為深入人心的情懷回家團(tuán)圓，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化與本土春節(jié)民俗的完美結(jié)合。正是通過(guò)這些營(yíng)銷才始得該品牌在市場(chǎng)上取得成功。五丶企業(yè)融資1888年阿薩錢德勒看到了可口的市場(chǎng)前景，購(gòu)買了其股份，掌握了其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。錢德勒開(kāi)始把制造飲品的原液銷售給其他藥店，同時(shí)也開(kāi)始在火車站，城鎮(zhèn)廣場(chǎng)的告示牌上做廣告，1901年，廣告預(yù)算已達(dá)100,000美元。錢德勒在1899年以1美元的價(jià)格售出這種飲料第一個(gè)裝配特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗嘈艑?lái)這種飲料主要是在飲料機(jī)中的銷售。1886年成立了可口可樂(lè)公司，錢德勒被稱為“可口可樂(lè)之父”。在1919年，Erntst-Woodruff以250萬(wàn)美元從阿薩錢德勒的繼承人手里買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert WWoodruff，也就是Coca-Cola