教育集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)及工作重點(diǎn)

1、XX教育集團(tuán)教育集團(tuán)集團(tuán)總部定位及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部定位及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄目錄一、XX集團(tuán)總部功能定位二、集團(tuán)管理模式研究三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)五、XX總部成立初期主要工作XXXX教育集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)教育集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)管理模式三個(gè)元素進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)管理模式XXXX教育集團(tuán)的管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為教育集團(tuán)的管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，

2、以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì)組織定位組織定位組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位編制崗位編制流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分權(quán)限劃分制度制度管管 理理 模模 式式企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略明晰集團(tuán)戰(zhàn)略明晰集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位集分權(quán)設(shè)計(jì)集分權(quán)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）部門職責(zé)與崗位職責(zé)部門職責(zé)與崗位職責(zé)制度及流程設(shè)計(jì)制度及流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理績(jī)效管理管理模式設(shè)計(jì)總體思路管理模式設(shè)計(jì)總體思路根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)

3、，新華信認(rèn)為根據(jù)集團(tuán)總部的核心任務(wù)，新華信認(rèn)為XX教育集團(tuán)的集團(tuán)總教育集團(tuán)的集團(tuán)總部的定位為五大中心部的定位為五大中心集團(tuán)總部定位集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源管理中心資源管理中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心核心職能：核心職能： 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 過程監(jiān)控 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施 結(jié)果評(píng)價(jià)與 戰(zhàn) 略目標(biāo)調(diào)整核心職能：核心職能： 重大投資管理 債權(quán)、股權(quán)融資 管理 融資擔(dān)保管理核心職能：核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察核心職能：核心職能： 高層人力資源 開發(fā)與管理 IT管理與服務(wù) 核心技術(shù)管理 企業(yè)文化建設(shè)

4、 集團(tuán)品牌管理 公共關(guān)系管理核心職能：核心職能：教學(xué)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)內(nèi)部人員調(diào)配協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁要實(shí)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)XX教育集團(tuán)總部的定位職能，需要在企業(yè)運(yùn)作中理清教育集團(tuán)總部的定位職能，需要在企業(yè)運(yùn)作中理清母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分母子公司之間的責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分母子公司責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃?rùn)?quán)權(quán)投投融融資資決決策策權(quán)權(quán)人人事事權(quán)權(quán)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)控控制制權(quán)權(quán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)控控制制權(quán)權(quán)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算權(quán)權(quán)制制度度優(yōu)優(yōu)化化權(quán)權(quán)品品牌牌文文化化管管理理權(quán)權(quán)目錄目錄一、XX集團(tuán)總部功能定位二、集團(tuán)管理模式研究三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)五、XX總部成立初期主要工作綜合分析

5、國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管理控制方式，按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來(lái)的介于這三種管理模式之間的混合模式管理類型管理類型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目

6、的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)

7、子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)

8、控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購(gòu)總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)缺點(diǎn) 控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以

9、實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用

10、于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán) 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力 母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收

11、購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán) 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案 下屬公司具有采購(gòu)權(quán) 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 通過董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)

12、財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過董事會(huì)具有審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部

13、簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體

14、發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)

15、變 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí) 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能 Mercedes-Benz梅賽德斯梅賽德斯 - 奔馳奔馳 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 工業(yè)工業(yè) DASA戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 航空航空 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 debis私人轎車私人轎車商業(yè)用車商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng)鐵道系統(tǒng) 微電子微電子 柴油發(fā)

16、動(dòng)機(jī)柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù)能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù)自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué)航空學(xué)宇航學(xué)宇航學(xué)軍用和軍用和民用系統(tǒng)民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)其他貿(mào)易領(lǐng)域其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā)軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)金融服務(wù)保險(xiǎn)保險(xiǎn)商業(yè)商業(yè)市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)通訊移動(dòng)通訊房地產(chǎn)房地產(chǎn)戴姆勒戴姆勒 - 奔馳康采恩奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實(shí)例 Daimler-Benz操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切

17、，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 美國(guó)的ATT等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分 通過“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍投資決策權(quán)

18、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門審批，額度以上報(bào)總部職能部門 資產(chǎn)購(gòu)買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán) 對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策操作管理型模式企業(yè)在人事、財(cái)

19、務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部

20、相關(guān)部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說明書 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活

21、動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考

22、核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理控股操作管理控股CEO 總裁總裁財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政和財(cái)務(wù)人力資源人力資源科研和發(fā)展科研和發(fā)展物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)營(yíng)營(yíng) 銷銷總部計(jì)劃總部計(jì)劃收收 購(gòu)購(gòu)法法 律律管理資管理資源發(fā)展源發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資投資 / 現(xiàn)金現(xiàn)金控制控制 / 內(nèi)審內(nèi)審財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理管理資源管理資源發(fā)展發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/技術(shù)技術(shù)發(fā)展發(fā)展項(xiàng)目組項(xiàng)目組采采 購(gòu)購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷銷售物流銷售物流銷售渠道銷售渠道經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位/ 部門部門對(duì)定義為操作管理型模式的企

23、業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營(yíng)操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在 總部的業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營(yíng) -生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù) 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立

24、總部職能部門對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理監(jiān)事會(huì)，由監(jiān)事會(huì)，由21人組成。人組成。執(zhí)委會(huì)執(zhí)委會(huì)電機(jī)（電機(jī)（KWU）自動(dòng)化（自動(dòng)化（AUT）交通系統(tǒng)（交通系統(tǒng)（VT）無(wú)源件及電子管無(wú)源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司產(chǎn)品部產(chǎn)品部能源傳輸（能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車（汽車（AT）電動(dòng)機(jī)械元件電動(dòng)機(jī)械

25、元件 （EC）獨(dú)立法人實(shí)體獨(dú)立法人實(shí)體工業(yè)及大樓系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程（醫(yī)療工程（MED）視聽系統(tǒng)（視聽系統(tǒng)（AV）事業(yè)部事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ASI）電子防御（電子防御（SI）半導(dǎo)體（半導(dǎo)體（HL）總部財(cái)務(wù)（總部財(cái)務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流生產(chǎn)及物流（ZPL）計(jì)劃發(fā)展中心計(jì)劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（UK）總部溝通總部溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（人事服務(wù)（PD）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職能

26、部門總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室總部辦公室 操作型控股實(shí)例：西門子組織結(jié)構(gòu)目錄目錄一、XX集團(tuán)總部功能定位二、集團(tuán)管理模式研究三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)五、XX總部成立初期主要工作分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間從XX教育集團(tuán)的整體發(fā)展階段來(lái)看，XX處于從集分權(quán)的混沌模式向適當(dāng)分權(quán)的模式過渡階段XX所處階段國(guó)外總部管理模式的不同演變階段為適應(yīng)XX今后的多元化擴(kuò)張，以及目前各下屬學(xué)校的管理現(xiàn)狀，新華信建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系客觀評(píng)價(jià)，制定適合XX教育集團(tuán)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需要的集團(tuán)管理模式指標(biāo)類別指標(biāo)

27、類別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說明指標(biāo)影響說明戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必要集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小變動(dòng)性越大越集權(quán)10%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)集分權(quán)的內(nèi)部可能集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控

28、制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%XX所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)XX教育集團(tuán)管理模式評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類別指標(biāo)類別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)20.4集分權(quán)的外部必要集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小1.80.2210%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度3.50.358%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小30.245%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少2.50.135%

29、和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素3.30.17集分權(quán)的內(nèi)部可能集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段2.60.266%歷史背景形成的軟性控制力10.065%XX所占股權(quán)比例10.058%專業(yè)熟悉程度20.163%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度30.093%組織自身穩(wěn)定性30.09最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.25注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分根據(jù)管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的評(píng)估結(jié)果，新華信建議XX教育集團(tuán)對(duì)下屬學(xué)校采取的管理模式應(yīng)是介于操作管理型和戰(zhàn)略管理型之間的混合管理模式

30、：戰(zhàn)略操作型管理模式 財(cái)務(wù)管理型區(qū)間：45 分 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型區(qū)間：3.54 分 戰(zhàn)略管理型區(qū)間：2.53.5 分 戰(zhàn)略操作型區(qū)間：戰(zhàn)略操作型區(qū)間：22.5 分分操作管理型區(qū)間：2分以下管理模式評(píng)價(jià)區(qū)間管理模式評(píng)價(jià)區(qū)間戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的

31、業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責(zé)和規(guī)劃下分給下屬學(xué)校下屬學(xué)校擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，下屬學(xué)校向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議

32、，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進(jìn)行審批下屬學(xué)校對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批，如基建投資下屬學(xué)校具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)權(quán)總部每季度對(duì)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行一次審核重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置等重大決策均由總部審批總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬學(xué)校的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部制定費(fèi)用預(yù)算下屬學(xué)校有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部總部對(duì)下屬學(xué)校經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核對(duì)下屬學(xué)校從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)

33、劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)下屬學(xué)校經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，其下的員工下屬學(xué)校擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核除財(cái)務(wù)部以外的下屬學(xué)校下設(shè)部門不歸總部管理，由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)校對(duì)薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對(duì)經(jīng)營(yíng)中招生政策、營(yíng)銷策劃、定價(jià)等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制具體的經(jīng)營(yíng)和教學(xué)實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由下屬學(xué)校負(fù)責(zé)下屬學(xué)校每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策、專家型

34、決策由下屬學(xué)校全權(quán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略操作型管理模式財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化、公關(guān)管理下屬學(xué)校財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)下屬學(xué)校財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬學(xué)校進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各下屬學(xué)校不得擅自向任何單位出借資金對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行學(xué)校校長(zhǎng)與學(xué)校

35、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人聯(lián)簽制度其下屬學(xué)校的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開展項(xiàng)目全過程審計(jì)統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理下屬學(xué)校有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批目錄目錄一、XX集團(tuán)總部功能定位二、集團(tuán)管理模式研究三、XX教育集團(tuán)適合的管理模式四、XX總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)五、XX總部成立初期主要工作在現(xiàn)階段，在現(xiàn)階段，XX集團(tuán)總部亟需集中的職能是對(duì)下屬學(xué)校的財(cái)務(wù)、集團(tuán)總部亟需集中的職能是對(duì)下屬學(xué)校的財(cái)務(wù)、高管人員、戰(zhàn)略、營(yíng)銷，以及基建等重大投資采購(gòu)決策權(quán)限實(shí)高管人員、戰(zhàn)略、營(yíng)銷，

36、以及基建等重大投資采購(gòu)決策權(quán)限實(shí)行集中管理和控制。行集中管理和控制。集團(tuán)需要集中的管理職能集團(tuán)需要集中的管理職能管理職能說明管理職能說明 集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析，為集團(tuán)的下集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和投資分析，為集團(tuán)的下一步擴(kuò)張?zhí)峁┮罁?jù)和前期支持一步擴(kuò)張?zhí)峁┮罁?jù)和前期支持 集中控制整個(gè)集團(tuán)的資金集中控制整個(gè)集團(tuán)的資金 通過預(yù)算體系控制下屬學(xué)校的費(fèi)用支出通過預(yù)算體系控制下屬學(xué)校的費(fèi)用支出 通過財(cái)務(wù)人員委派及會(huì)計(jì)報(bào)告制度控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)通過財(cái)務(wù)人員委派及會(huì)計(jì)報(bào)告制度控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 首要是制定學(xué)校高管薪酬及考核體系首要是制定學(xué)校高管薪酬及考核體系 其次是統(tǒng)一下屬學(xué)校的人力資源制度其次是統(tǒng)一下屬學(xué)校的人力

37、資源制度 對(duì)學(xué)校限額以上大型采購(gòu)進(jìn)行控制和管理對(duì)學(xué)校限額以上大型采購(gòu)進(jìn)行控制和管理 對(duì)學(xué)?；ㄍ顿Y進(jìn)行控制對(duì)學(xué)?；ㄍ顿Y進(jìn)行控制 統(tǒng)一集團(tuán)各學(xué)校招生廣告及其他重大營(yíng)銷支出統(tǒng)一集團(tuán)各學(xué)校招生廣告及其他重大營(yíng)銷支出 集中控制各學(xué)校營(yíng)銷制度及價(jià)格集中控制各學(xué)校營(yíng)銷制度及價(jià)格戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理人力資源人力資源管理管理 集團(tuán)集團(tuán) 人力資源管理職能人力資源管理職能 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能 集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能 集團(tuán)營(yíng)銷管理職能集團(tuán)營(yíng)銷管理職能 集團(tuán)基建管理職能集團(tuán)基建管理職能v目前目前XX亟需對(duì)上述職能集中管理，以便實(shí)現(xiàn)集中控制，進(jìn)行資源在不同學(xué)校之間的合理調(diào)配亟需對(duì)上

38、述職能集中管理，以便實(shí)現(xiàn)集中控制，進(jìn)行資源在不同學(xué)校之間的合理調(diào)配v集團(tuán)化組織架構(gòu)調(diào)整將使集團(tuán)管理分為集團(tuán)職能管理和下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理兩大部分集團(tuán)化組織架構(gòu)調(diào)整將使集團(tuán)管理分為集團(tuán)職能管理和下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管理兩大部分營(yíng)銷管理營(yíng)銷管理基建采購(gòu)基建采購(gòu)管理管理集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的集團(tuán)總部，主要依靠各職能部門對(duì)下集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的集團(tuán)總部，主要依靠各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。新華信建議，初期屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。新華信建議，初期XX集團(tuán)總集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如下部組織結(jié)構(gòu)如下v由于目前由于目前XX教育集團(tuán)僅下轄兩所學(xué)校，在集團(tuán)總部成立初期，沒有必要建立一個(gè)部門齊全，教育

39、集團(tuán)僅下轄兩所學(xué)校，在集團(tuán)總部成立初期，沒有必要建立一個(gè)部門齊全，流程復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，只需要針對(duì)那些對(duì)集團(tuán)屬于緊迫和亟需的職能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)流程復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，只需要針對(duì)那些對(duì)集團(tuán)屬于緊迫和亟需的職能設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)v對(duì)下屬學(xué)校的控制首要在于對(duì)財(cái)權(quán)和人權(quán)的控制，因此財(cái)務(wù)部和人力資源部是必須要設(shè)立的對(duì)下屬學(xué)校的控制首要在于對(duì)財(cái)權(quán)和人權(quán)的控制，因此財(cái)務(wù)部和人力資源部是必須要設(shè)立的v集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向和布局等戰(zhàn)略決策，顯然是集團(tuán)總部的職能之一集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向和布局等戰(zhàn)略決策，顯然是集團(tuán)總部的職能之一v由于基建涉及很高的專業(yè)技能，在工程人員處于學(xué)校的情況下，集團(tuán)總部成立基建部進(jìn)行集由于基建涉及很高的專業(yè)技

40、能，在工程人員處于學(xué)校的情況下，集團(tuán)總部成立基建部進(jìn)行集中控制的效果并不會(huì)很好。因此，初期將基建方面的采購(gòu)等控制職能合并在集團(tuán)總裁辦公室，中控制的效果并不會(huì)很好。因此，初期將基建方面的采購(gòu)等控制職能合并在集團(tuán)總裁辦公室，主要進(jìn)行限額控制及審批主要進(jìn)行限額控制及審批說說明明集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董事會(huì)總裁總裁財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部總總裁裁辦辦公公室室市市場(chǎng)場(chǎng)公公關(guān)關(guān)部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略投投資資部部石石竹竹山山文文武武學(xué)學(xué)校校江江西西XX學(xué)學(xué)校校公公司司戰(zhàn)略投資部主要職能戰(zhàn)略投資部主要職能收集行業(yè)資訊，進(jìn)行市場(chǎng)研究，加強(qiáng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略制定的前瞻性負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與制定負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)目

41、的可行性研究負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的前期啟動(dòng)及資源支持監(jiān)控和督導(dǎo)各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策、投融資項(xiàng)目的實(shí)施過程；財(cái)務(wù)部主要職能財(cái)務(wù)部主要職能集團(tuán)公司有關(guān)日常資金和融資計(jì)劃的資金管理集團(tuán)公司各部門費(fèi)用審核集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)范圍內(nèi)資產(chǎn)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表編制集團(tuán)稅務(wù)籌劃對(duì)下屬學(xué)校和公司財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別的指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一管理和調(diào)度集團(tuán)資金，合理分配資金占用額度人力資源部主要職能人力資源部主要職能統(tǒng)一人力資源規(guī)劃和人事政策制度統(tǒng)一的薪酬管理制度和績(jī)效考核體系統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配下屬學(xué)校和業(yè)務(wù)單元重要崗位集中人事任免，授權(quán)其他崗位的人事任免對(duì)下屬學(xué)校

42、和業(yè)務(wù)單位重要崗位人員進(jìn)行績(jī)效考核和目標(biāo)責(zé)任管理基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓(xùn)總裁辦公室主要職能總裁辦公室主要職能負(fù)責(zé)召集集團(tuán)有關(guān)會(huì)議，編寫會(huì)議紀(jì)要，并督促貫徹實(shí)施；負(fù)責(zé)草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)集團(tuán)公司各類文件、報(bào)告及函件；負(fù)責(zé)集團(tuán)印鑒管理、檔案管理等工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)后勤管理工作；負(fù)責(zé)建立完善集團(tuán)的物資采購(gòu)制度，并指導(dǎo)監(jiān)督下屬學(xué)校執(zhí)行編制集團(tuán)所需大宗物資的采購(gòu)計(jì)劃；審核下屬學(xué)校的基建計(jì)劃，指導(dǎo)集團(tuán)基建項(xiàng)目的計(jì)劃和實(shí)施工作；負(fù)責(zé)對(duì)基建工程承包商的選擇和管理 市場(chǎng)公關(guān)部主要職能市場(chǎng)公關(guān)部主要職能負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的定位設(shè)計(jì)、建立與維護(hù)，并指導(dǎo)各學(xué)校執(zhí)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略；統(tǒng)一制定和實(shí)施營(yíng)銷策劃和廣告宣傳，集團(tuán)公司

43、成立初期可以包括下屬學(xué)校所有的廣告宣傳活動(dòng)，后期集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)僅對(duì)那些全國(guó)性或省際性的大型營(yíng)銷活動(dòng)實(shí)施統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)年度招生策略的規(guī)劃和實(shí)施，并對(duì)各學(xué)校的招生進(jìn)行指導(dǎo)；根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要不斷完善營(yíng)銷體系的相關(guān)制度，并指導(dǎo)各學(xué)校實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；負(fù)責(zé)與媒體的關(guān)系維護(hù)，負(fù)責(zé)集團(tuán)各類市場(chǎng)活動(dòng)及緊急事件處理。在集團(tuán)成立后期（預(yù)計(jì)一年后），在集團(tuán)成立后期（預(yù)計(jì)一年后），XX集團(tuán)將具備一定規(guī)模，此集團(tuán)將具備一定規(guī)模，此時(shí)適合建立那些具有規(guī)模管理效率的職能，新華信建議總部可時(shí)適合建立那些具有規(guī)模管理效率的職能，新華信建議總部可以建立如下組織結(jié)構(gòu)以建立如下組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董

44、事會(huì)總裁層總裁層教育指導(dǎo)委員會(huì)教育指導(dǎo)委員會(huì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)人人力力資資源源部部總總裁裁辦辦公公室室市市場(chǎng)場(chǎng)部部后后勤勤保保障障部部石石竹竹山山文文武武學(xué)學(xué)校校江江西西XX學(xué)學(xué)校校學(xué)學(xué)校校學(xué)學(xué)校校委員會(huì)主要職能（簡(jiǎn)述）委員會(huì)主要職能（簡(jiǎn)述）戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)研究與分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策、行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)；研究與分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和政策、行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)；研究集團(tuán)發(fā)展方向，制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；研究集團(tuán)發(fā)展方向，制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與制定；負(fù)責(zé)重大經(jīng)營(yíng)決策的研究與制定；負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)目的可行性研究；負(fù)責(zé)重大投資決策，包括投融資項(xiàng)

45、目的可行性研究；監(jiān)控和督導(dǎo)各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策、投融資項(xiàng)目的實(shí)施過程；監(jiān)控和督導(dǎo)各重大戰(zhàn)略決策、經(jīng)營(yíng)決策、投融資項(xiàng)目的實(shí)施過程；聽取并審查財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、重大投融資行為、集團(tuán)和下屬學(xué)校聽取并審查財(cái)務(wù)預(yù)算、決算、重大投融資行為、集團(tuán)和下屬學(xué)校經(jīng)營(yíng)狀況等報(bào)告；經(jīng)營(yíng)狀況等報(bào)告；教育指導(dǎo)委員會(huì)教育指導(dǎo)委員會(huì)研究分析民辦教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為集團(tuán)的發(fā)展提供指導(dǎo)；研究分析民辦教育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，為集團(tuán)的發(fā)展提供指導(dǎo)；對(duì)集團(tuán)下屬學(xué)校的教學(xué)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)督導(dǎo)；對(duì)集團(tuán)下屬學(xué)校的教學(xué)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)督導(dǎo)；評(píng)估下屬各學(xué)校教學(xué)管理狀況和教學(xué)質(zhì)量；評(píng)估下屬各學(xué)校教學(xué)管理狀況和教學(xué)質(zhì)量；及時(shí)總結(jié)集團(tuán)的教研、教改經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，

46、促進(jìn)集團(tuán)教學(xué)水平不及時(shí)總結(jié)集團(tuán)的教研、教改經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，促進(jìn)集團(tuán)教學(xué)水平不斷上新臺(tái)階。斷上新臺(tái)階。財(cái)務(wù)部主要職能財(cái)務(wù)部主要職能職能部門部門職責(zé)財(cái)務(wù)部核算管理核算管理預(yù)算管理預(yù)算管理負(fù)責(zé)建立、健全集團(tuán)各類財(cái)務(wù)制度，并督促制度的實(shí)施與執(zhí)行；負(fù)責(zé)建立、健全集團(tuán)各類財(cái)務(wù)制度，并督促制度的實(shí)施與執(zhí)行；組織制定集團(tuán)有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃，并檢查、監(jiān)督其執(zhí)行情況。組織制定集團(tuán)有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)劃，并檢查、監(jiān)督其執(zhí)行情況。資金調(diào)度資金調(diào)度投資分析投資分析建立和完善會(huì)計(jì)核算體系，合理設(shè)置會(huì)計(jì)科目及明細(xì)帳、總帳、輔助帳等帳目建立和完善會(huì)計(jì)核算體系，合理設(shè)置會(huì)計(jì)科目及明細(xì)帳、總帳、輔助帳等帳目，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的成本核算工作；，

47、并負(fù)責(zé)集團(tuán)的成本核算工作；定期編制年、季、月度種類財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，做好年度會(huì)計(jì)結(jié)算工作。定期編制年、季、月度種類財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，做好年度會(huì)計(jì)結(jié)算工作。準(zhǔn)確核算、監(jiān)督和控制集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資準(zhǔn)確核算、監(jiān)督和控制集團(tuán)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)安全；產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)安全； 負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建設(shè)和實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建設(shè)和實(shí)施；審核集團(tuán)年度費(fèi)用開支預(yù)算計(jì)劃，及各學(xué)校、各基建項(xiàng)目的預(yù)算，并監(jiān)督、控審核集團(tuán)年度費(fèi)用開支預(yù)算計(jì)劃，及各學(xué)校、各基建項(xiàng)目的預(yù)算，并監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行情況。制預(yù)算執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)編寫財(cái)務(wù)分析及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，為經(jīng)營(yíng)決策提供參

48、考依據(jù)；負(fù)責(zé)編寫財(cái)務(wù)分析及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析報(bào)告，為經(jīng)營(yíng)決策提供參考依據(jù)；負(fù)責(zé)投融資項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估，提供項(xiàng)目決策意見；負(fù)責(zé)投融資項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估，提供項(xiàng)目決策意見；負(fù)責(zé)集團(tuán)投融資項(xiàng)目的統(tǒng)一管理和實(shí)施過程；負(fù)責(zé)集團(tuán)投融資項(xiàng)目的統(tǒng)一管理和實(shí)施過程；負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)及專項(xiàng)資金的管理；負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)及專項(xiàng)資金的管理；負(fù)責(zé)流動(dòng)資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金；負(fù)責(zé)流動(dòng)資金的管理，層層分解資金占用額，合理調(diào)度占用資金；管理集團(tuán)現(xiàn)金收支、銀行結(jié)算和納稅工作。管理集團(tuán)現(xiàn)金收支、銀行結(jié)算和納稅工作。制度建設(shè)制度建設(shè)人力資源部主要職能人力資源部主要職能人力資源部人力資源部體制

49、建設(shè)體制建設(shè)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，制定集團(tuán)人力資源規(guī)劃，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；建立完善集團(tuán)的各項(xiàng)人力資源管理制度和流程；建立完善集團(tuán)的各項(xiàng)人力資源管理制度和流程；負(fù)責(zé)組織與實(shí)施集團(tuán)文化建設(shè)；負(fù)責(zé)組織與實(shí)施集團(tuán)文化建設(shè)；對(duì)集團(tuán)和下屬學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提出建議；對(duì)集團(tuán)和下屬學(xué)校的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整提出建議；員工管理員工管理負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編定員及集團(tuán)員工和下屬學(xué)校高層的招聘、甄選和錄用工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編定員及集團(tuán)員工和下屬學(xué)校高層的招聘、甄選和錄用工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)外部人才儲(chǔ)備體系及內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)；負(fù)責(zé)集團(tuán)外部人才儲(chǔ)備體系及內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)；建立員工的綜合考

50、察體系，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、定級(jí)、培養(yǎng)、晉升、降級(jí)、任免提建立員工的綜合考察體系，對(duì)員工的轉(zhuǎn)正、定級(jí)、培養(yǎng)、晉升、降級(jí)、任免提出建議；出建議； 負(fù)責(zé)員工的勞動(dòng)關(guān)系、人事檔案、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)懲、考勤等人事管理工作；負(fù)責(zé)員工的勞動(dòng)關(guān)系、人事檔案、福利、保險(xiǎn)、獎(jiǎng)懲、考勤等人事管理工作；建立人力資源信息收集分管理析系統(tǒng)，為人力資源政策制定提供支持建立人力資源信息收集分管理析系統(tǒng)，為人力資源政策制定提供支持制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)的薪酬管理體系，保證薪酬的內(nèi)部均衡；制定、完善和監(jiān)督執(zhí)行集團(tuán)的薪酬管理體系，保證薪酬的內(nèi)部均衡；建立完善集團(tuán)的績(jī)效管理體系；并負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)員工和下屬學(xué)校高層的考評(píng)建立完善集團(tuán)的績(jī)效

51、管理體系；并負(fù)責(zé)組織對(duì)集團(tuán)員工和下屬學(xué)校高層的考評(píng)工作；工作；負(fù)責(zé)制定員工培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯規(guī)劃，并組織實(shí)施。負(fù)責(zé)制定員工培訓(xùn)體系與職業(yè)生涯規(guī)劃，并組織實(shí)施。職能部門職能部門部門職責(zé)部門職責(zé)總裁辦公室主要職能總裁辦公室主要職能總裁辦公室總裁辦公室公關(guān)行政公關(guān)行政負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外公共關(guān)系和重大事件的協(xié)調(diào)管理；協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門及各學(xué)校之間、集團(tuán)總部與下屬學(xué)校之間的工作關(guān)系；協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能部門及各學(xué)校之間、集團(tuán)總部與下屬學(xué)校之間的工作關(guān)系；負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)年度綜合性資料，草擬集團(tuán)年度總結(jié)、工作計(jì)劃和其它綜合性文負(fù)責(zé)匯總集團(tuán)年度綜合性資料，草擬集團(tuán)年度總結(jié)、工作計(jì)劃

52、和其它綜合性文稿；稿；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)有關(guān)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)有關(guān)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作；參與集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的擬定、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制和集團(tuán)重大決策事項(xiàng)的討論；參與集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的擬定、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制和集團(tuán)重大決策事項(xiàng)的討論；負(fù)責(zé)召集集團(tuán)有關(guān)會(huì)議，編寫會(huì)議紀(jì)要，并督促貫徹實(shí)施；負(fù)責(zé)召集集團(tuán)有關(guān)會(huì)議，編寫會(huì)議紀(jì)要，并督促貫徹實(shí)施；負(fù)責(zé)草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)各類文件、報(bào)告及函件；負(fù)責(zé)草擬、審核或轉(zhuǎn)發(fā)各類文件、報(bào)告及函件；負(fù)責(zé)集團(tuán)印鑒管理、檔案管理等工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)印鑒管理、檔案管理等工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)其他后勤管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)其他后勤管理工作；法律事務(wù)法律事務(wù)研究有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理和教育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的法律法規(guī)，參與重大經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)的談判研究有關(guān)經(jīng)營(yíng)管理和教育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的法律法規(guī)，參與重大經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)的談判，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見；，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出法律意見； 擬定集團(tuán)合同制度，對(duì)合同的訂立、變更、執(zhí)行、終止實(shí)行監(jiān)督管理；擬定集團(tuán)合同制度，對(duì)合同的訂立、變更、執(zhí)行、終