完善對標(biāo)體系建設(shè)提升對標(biāo)工作效果專案報告書

1、完善對標(biāo)體系建設(shè)，提升對標(biāo)工作效果專案報告書主辦人信息：工號 000433 姓名 沈艷輝 v單位 財務(wù)處 指導(dǎo)人信息：職務(wù)等級 一級主管二級主管專家工號 v姓名 公司級專案 廠處級專案 實(shí)際完成日期： 2011年8月30日 目 錄一、選取理由3二、工作計劃3三、現(xiàn)狀分析：3四、目標(biāo)設(shè)定：4五、對策研擬5六、實(shí)施過程5七、效果跟蹤6八、成果固化10九、人員分工及系數(shù)表10十、附件11一、選取理由1、2010年下半年，受市場波動影響，我公司盈利狀況下滑， 全年累計鐵前成本河北省冶金行業(yè)排名第七。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)要求各主體廠、職能部門與優(yōu)秀單位對標(biāo)尋找差距，提升與標(biāo)桿企業(yè)差異的識別能力，并制定相應(yīng)的改

2、善措施，要在公司內(nèi)部降本增效，從管理中要效益。2、目前，公司初步形成了對標(biāo)工作組織流程，但對對標(biāo)模板的建立、對標(biāo)差異分析、對標(biāo)材料報送、對標(biāo)人員組織與管理仍有待加強(qiáng)，為更好做好對標(biāo)工作，提升財務(wù)對標(biāo)工作效果，特進(jìn)行本次專案改善。二、工作計劃具體工作計劃內(nèi)容詳見下頁表1所示：表1 工作計劃表： 月、日項(xiàng)目3月1日4月1日5月1日6月1日8月31日工作分工p：分析現(xiàn)狀、擬定計劃沈艷輝d、具體實(shí)施全員c、實(shí)施過程檢討全員a、擬定標(biāo)準(zhǔn)化，撰寫報告書沈艷輝三、現(xiàn)狀分析：2010年，財務(wù)處鞏固了與國豐、津西、新寶泰等單位長期對標(biāo)機(jī)制，并先后組織專人到港陸、德龍、文豐、旭陽等鋼鐵公司實(shí)地考察學(xué)習(xí)，建立了對標(biāo)

3、關(guān)系，統(tǒng)一了對標(biāo)口徑，吸收掌握優(yōu)勢方法，構(gòu)建對標(biāo)資料庫，但對對標(biāo)模板的建立、對標(biāo)差異分析、對標(biāo)材料報送、對標(biāo)人員組織與管理仍有待加強(qiáng)，具體包括：3.1 對標(biāo)人員的問題。對標(biāo)主體為主體分廠，但各分廠未固化對標(biāo)專責(zé)人員，對標(biāo)時臨時組織，由此形成對標(biāo)人員不清晰對標(biāo)的目的，找不到差異，與其他對標(biāo)人員溝通時也存在障礙，造成對標(biāo)工作組織不順暢；另外，對標(biāo)人員層級不足，不能引起對方單位重視，無法找到差異點(diǎn)；因此對標(biāo)工作應(yīng)由一定層級管理人員和專業(yè)人員擔(dān)當(dāng)，并將對標(biāo)人員、對標(biāo)職責(zé)固化；3.2 有效對標(biāo)組織的問題。目前公司對對標(biāo)管理可以劃分為公司級和廠處級兩類，對公司級對標(biāo)應(yīng)確定牽頭單位，負(fù)責(zé)對方單位的聯(lián)系、總體

4、協(xié)調(diào)、公司內(nèi)各對標(biāo)單位職責(zé)、對標(biāo)問題梳理、對標(biāo)過程組織、差異匯總與改善方案擬定、跟蹤等工作；廠處級對標(biāo)相對較易協(xié)調(diào)和組織，可參考公司級對標(biāo)進(jìn)行組織。3.3 理清實(shí)質(zhì)性差異和改善措施跟蹤的問題。對標(biāo)目的是找到與對方差異，擬定改善對策，實(shí)施并逐步縮小差異。各級主管和專業(yè)管理人員應(yīng)摒棄對標(biāo)就是比對方差的觀念，應(yīng)樹立“三人行必有我?guī)煛钡乃枷?，注意對?biāo)時從主觀、制度、操作、管理等軟因素上找差異，并注意改善措施的可操作性，改善措施的制度化、操作規(guī)范化等成果固化工作，將改善措施持續(xù)跟蹤到縮小差異。 四、目標(biāo)設(shè)定：1、從健全對標(biāo)制度、強(qiáng)化對標(biāo)管理等角度，組織各單位加強(qiáng)對標(biāo)挖潛工作有效性的開展力度。2、通過梳理

5、對標(biāo)分析模板，加強(qiáng)對標(biāo)分析的規(guī)范性，提高分析結(jié)果的準(zhǔn)確度。3、強(qiáng)化對標(biāo)結(jié)果的應(yīng)用，就對標(biāo)差異點(diǎn)形成重點(diǎn)課題專案，逐步縮小與對標(biāo)單位之間指標(biāo)差異。五、對策研擬 針對上述實(shí)際存在問題，制定改進(jìn)措施見下表：表3：對策研擬表項(xiàng)目存在問題改善措施達(dá)到的目標(biāo)人員管理1、各對標(biāo)主體對標(biāo)人員未固化，責(zé)任心不強(qiáng)對標(biāo)工作應(yīng)由一定層級管理人員和專業(yè)人員擔(dān)當(dāng)，并將對標(biāo)人員、對標(biāo)職責(zé)固化各分廠成立對標(biāo)工作小組，由各綜合辦公室主任牽頭，專業(yè)技術(shù)人員及駐廠核算員共同參與2、對標(biāo)人員層級不足，不能不能引起對方單位重視，無法找到差異點(diǎn)工作組織1、對標(biāo)組織有效性不足公司對對標(biāo)管理可以劃分為公司級和廠處級兩類，對公司級對標(biāo)應(yīng)確定牽

6、頭單位，負(fù)責(zé)對方單位的聯(lián)系、總體協(xié)調(diào)、公司內(nèi)各對標(biāo)單位職責(zé)、對標(biāo)問題梳理、對標(biāo)過程組織、差異匯總與改善方案擬定、跟蹤等工作；廠處級對標(biāo)相對較易協(xié)調(diào)和組織，可參考公司級對標(biāo)進(jìn)行組織1、固化對標(biāo)單位。 2、優(yōu)化日常對標(biāo)與實(shí)地對標(biāo)工作組織方案2、對標(biāo)組織責(zé)任主體不確定規(guī)范對標(biāo)責(zé)任主體形成各單位對標(biāo)工作職責(zé)3、材料傳遞不及時，工作節(jié)奏不緊湊優(yōu)化傳遞流程，規(guī)范各職能部門工作時間節(jié)點(diǎn)固化對標(biāo)材料傳遞流程4、對標(biāo)材料反饋不及時固化模板1、編制人員不固定1、人員優(yōu)化； 2、規(guī)范各成本對比分析表的編制規(guī)范，形成統(tǒng)一模板。由成本室負(fù)責(zé)對標(biāo)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)編制各工序成本對比分析表，規(guī)范各工序成本分析思路，形成統(tǒng)一模板。

7、2、分析方法不統(tǒng)一3、表格編制不規(guī)范結(jié)果運(yùn)用1、對標(biāo)差異分析不到位，在分析問題時，講客觀頗多，主觀原因分析不深入1、規(guī)范分析模板。 2、建立差異梳理臺帳，跟蹤差異完成情況。 3、建立專案臺帳，跟蹤專案實(shí)施進(jìn)度明確分析匯報職責(zé)，各對標(biāo)主體針對重點(diǎn)差異，形成專案改善，2、對標(biāo)差異未持續(xù)跟蹤和差異改善成果未固化的問題六、實(shí)施過程6.1細(xì)化人員管理4月27日財務(wù)處組織召開關(guān)于優(yōu)化對標(biāo)工作組織會議，會議由各主體廠、職能處室綜合管理室主任、專業(yè)工程師以及財務(wù)處駐廠核算員參加。本次會議議定各分廠成立對標(biāo)工作小組，由各分廠綜合管理室主任任組長，組員由各分廠專業(yè)工程師和財務(wù)處駐廠核算員組成。附件一：各分廠對標(biāo)工

8、作小組名單6. 2 優(yōu)化工作組織：主要從日常對標(biāo)組織及實(shí)地對標(biāo)組織兩方面進(jìn)行推進(jìn)管理。6.2.1 日常對標(biāo)組織6.2.1.1固化對標(biāo)單位主要是針對相關(guān)單位生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，將我公司對標(biāo)組織分為鐵前成本對標(biāo)及重點(diǎn)企業(yè)對標(biāo)兩部分進(jìn)行管理。鐵前成本對標(biāo)的對標(biāo)單位主要有：關(guān)聯(lián)方企業(yè)即承德建龍、吉林建龍、黑龍江建龍和撫順新鋼鐵；外部對標(biāo)企業(yè)即國豐、津西、港陸和唐山德龍。重點(diǎn)企業(yè)對標(biāo)對標(biāo)單位的選取主要是針對生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，每月選取工藝裝備相似、具有可比性1-2個對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)，進(jìn)行詳細(xì)對標(biāo)，對標(biāo)注重實(shí)質(zhì)差異尋找、差異改善措施落實(shí)和跟蹤差距改善工作。6.2.1.2 規(guī)范對標(biāo)責(zé)任主體各主體廠負(fù)責(zé)本工序成本對比

9、分析工作，主要是對影響成本耗量差異、結(jié)構(gòu)性差異及制造費(fèi)用進(jìn)行詳細(xì)分析；價格差異分析由供應(yīng)處和財務(wù)處負(fù)責(zé)；各職能處室負(fù)責(zé)本部門管控項(xiàng)目專題分析。附件二：各單位對標(biāo)工作職責(zé)6.2.1.3 優(yōu)化對標(biāo)材料傳遞流程（1）成本室次月4日前將本公司各工序管理口徑成本發(fā)送各分廠及職能部門；（2）由于外單位成本資料傳遞時間不固定，由成本室負(fù)責(zé)將收到外單位成本信息資料及時轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)分廠及職能部門，并由成本室負(fù)責(zé)編制本月重點(diǎn)對標(biāo)單位的工序成本對比分析表。（3）各分廠及職能部門于6日前向成本室報送上月對標(biāo)差異改善目標(biāo)完成情況反饋資料。（4）各分廠及職能部門于成本下發(fā)工序成本對比分析表2日內(nèi)將本工序?qū)?biāo)情況形成ppt材料

10、發(fā)送成本室。ppt材料包括三部分：第一部分是本工序成本對比分析表（成本對比分析表中已作相應(yīng)鏈接）并將差異較大項(xiàng)目用紅色加粗表示；第二部分重點(diǎn)差異分析（包括項(xiàng)目、標(biāo)桿單位、差異、原因分析、改善措施、達(dá)成目標(biāo)、責(zé)任人、完成時間）；第三部分是本月重點(diǎn)追蹤項(xiàng)目（包括項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任單位、責(zé)任人、完成時間）6.2.2 實(shí)地對標(biāo)工作組織實(shí)地對標(biāo)通常由相關(guān)職能部門組織進(jìn)行，主要是承接公司高層領(lǐng)導(dǎo)對對標(biāo)工作的有關(guān)布署，以及針對本部門重點(diǎn)管控指標(biāo)，組織相關(guān)分廠和部門到對標(biāo)單位進(jìn)行實(shí)地對標(biāo)，實(shí)地對標(biāo)的組織由以下幾方面：1、牽頭單位認(rèn)定：通常由高層領(lǐng)導(dǎo)指派或針對對標(biāo)重點(diǎn)自行決定。2、牽頭單位的職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)聯(lián)系對

11、標(biāo)單位，確定對標(biāo)日期、地點(diǎn)、參加人員以及交通工具。（2）負(fù)責(zé)匯總整理對標(biāo)問題、需接洽人員等，通知對標(biāo)參加單位；（3）負(fù)責(zé)組織對標(biāo)人員前往對標(biāo)；（4）負(fù)責(zé)匯總整理各單位對標(biāo)材料，向領(lǐng)導(dǎo)反饋對標(biāo)成果；（5）負(fù)責(zé)跟蹤各單位差異改善措施，定期反饋。6.3 固化對標(biāo)模板6.3.1 確定各工序成本對比分析表編制人員。為縮短編制時間（主要是原由核算員編制后，由成本室對標(biāo)專管人員進(jìn)行核對），規(guī)范對比表編制模板，議定由原各工序核算員編制改為由成本室對標(biāo)工作人員統(tǒng)一編制各工序成本對比分析表編制工作。6.3.2 各工序成本分析表編制規(guī)范6.3.2.1 各工序成本對比分析表編制調(diào)整方案對標(biāo)分析的基礎(chǔ)工作就是編制各工序

12、成本對比分析表，目前關(guān)聯(lián)方企業(yè)（除寶泰外）統(tǒng)一使用集團(tuán)總部統(tǒng)一模板，核算規(guī)則也有統(tǒng)一要求，因此不需進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)整；而與外單位之間由于存在核算項(xiàng)目、核算口徑的差異影響，原則上將外單位成本報表項(xiàng)目進(jìn)行相應(yīng)折算調(diào)整，與其與我公司成本具有可比性。6.3.2.1.1唐山建龍成本調(diào)整規(guī)范 我公司各工序成本各工序職工薪酬與制造費(fèi)用均有調(diào)整，即將制造費(fèi)用中工資、四險一金與外協(xié)人工費(fèi)（包括勞務(wù)外協(xié)與維修外協(xié)）合并計入職工薪酬一項(xiàng)。特殊調(diào)整的有與寶泰對比的燒結(jié)礦成本，由于與寶泰計產(chǎn)方式不同（寶泰以凈礦計產(chǎn)），因此在與寶泰作對比分析時將我公司燒結(jié)礦成本按凈礦核算（與寶泰統(tǒng)一口徑）進(jìn)行調(diào)整。6.3.2.1.2外部門單位

13、分工序成本調(diào)整規(guī)范（一）焦炭（與港陸）：核算差異：1、產(chǎn)量：我公司為全焦產(chǎn)量且含水5%，港陸為冶金焦產(chǎn)量且為干基核算。2、消耗：我公司焦煤消耗含水10%，港陸為干基。調(diào)整規(guī)則：1、產(chǎn)量調(diào)整：將港陸產(chǎn)量調(diào)整為全焦且含水5%進(jìn)行折算，計算公司如下：港陸產(chǎn)量=（報表產(chǎn)量+沖減焦面量）/0.952、焦煤消耗量，按我公司含水10%進(jìn)行折算，計算公式為：焦煤消耗量=報表消耗/0.93、按折算后焦煤消耗量重新計算港陸焦煤消耗價格。4、按折算后產(chǎn)量重新計算單位耗量與單位成本。5、刪除報表中減焦面一項(xiàng)，計算全焦成本。（二）煉鐵（與國豐、津西、港陸）核算差異：國豐、津西、港陸耗用焦炭、無煙煤、煙煤均用干基核算，我

14、公司焦炭含水5%、無煙煤含水8%，煙煤含水12%。調(diào)整規(guī)則：1、消耗焦炭按我公司含水5%進(jìn)行折算，計算公式為報表消耗量/0.95；2、消耗無煙煤按我公司含水8%進(jìn)行折算，計算公式為報表消耗量/0.92；3、消耗煙煤按我公司含水12%進(jìn)行折算，計算公式為報表消耗量/0.88；6.3.3 明確各工序分析重點(diǎn)各分廠以ppt材料向成本室報送對標(biāo)差異分析，ppt材料包括三部分：第一部分是本工序成本對比分析表（成本對比分析表中已作相應(yīng)鏈接）并將差異較大項(xiàng)目用紅色加粗表示；第二部分重點(diǎn)差異分析（包括項(xiàng)目、標(biāo)桿單位、差異、原因分析、改善措施、達(dá)成目標(biāo)、責(zé)任人、完成時間）；第三部分是本月重點(diǎn)追蹤項(xiàng)目（包括項(xiàng)目、

15、目標(biāo)、責(zé)任單位、責(zé)任人、完成時間）6.4 強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用6.4.1通過建立對標(biāo)差異梳理及對策擬定臺帳，落實(shí)對標(biāo)成果。5月份起，對標(biāo)差異管理點(diǎn)跟蹤轉(zhuǎn)企劃負(fù)責(zé)。附件三：對標(biāo)差異梳理及對策擬定臺帳6.4.2強(qiáng)化對標(biāo)結(jié)果的應(yīng)用：對對標(biāo)發(fā)現(xiàn)的問題，找到改善點(diǎn)，并對此進(jìn)行專案改善。5月23日經(jīng)理辦公會議，楊總要求財務(wù)處、企劃處從健全對標(biāo)制度、強(qiáng)化對標(biāo)管理等角度，組織各單位加強(qiáng)對標(biāo)挖潛工作有效性的開展力度，實(shí)現(xiàn)每月每工序能夠通過對標(biāo)形成一項(xiàng)以上指標(biāo)改善專案的基本目標(biāo)。附件四：對標(biāo)專案立項(xiàng)臺帳七、效果跟蹤以7月份實(shí)際對標(biāo)工作為例，對本次專案的改善點(diǎn)進(jìn)行效果跟蹤。7.1 對標(biāo)的基礎(chǔ)工作中，人員管理已于4月27日對

16、標(biāo)工作會議中議定。7.2 日常對標(biāo)工作組織7.2.1 8月3日，成本室將7月份管理口徑報表發(fā)至各分廠及職能處室廠長、綜合室主任及對標(biāo)工作相關(guān)人員郵箱。7.2.2 8月4日將各工序與上月成本對比分析表編制完成，發(fā)送相關(guān)人員郵箱。7.2.3 8月4日陸續(xù)接收各相關(guān)單位對標(biāo)材料，并編制相應(yīng)對比分析表，發(fā)送相關(guān)人員郵箱。5日晚已全部編制完成。7.2.4 8月6日各分廠陸續(xù)反饋對標(biāo)材料7.3 實(shí)地對標(biāo)工作組織7.3.1 3月28日，由財務(wù)處組織技術(shù)處、燒結(jié)廠、煉鐵廠、煉鋼廠、一軋和二軋廠到國豐和津西對標(biāo)，完成對標(biāo)材料，對標(biāo)差異納入管理臺賬跟蹤管理；附件五：3月份與國豐、津西對標(biāo)分析7.3.2 5月9日，

17、由財務(wù)處組織人資處、設(shè)備處、技術(shù)處、燒結(jié)廠、煉鐵廠、煉鋼廠、一軋廠到新寶泰對標(biāo)，著重針對兩公司利潤差異（4月份唐山建龍利潤2095萬元，寶泰2832萬元，1-4月累計，唐山建龍7852萬元，寶泰9934萬元），從生產(chǎn)經(jīng)營管理的各方面與寶泰進(jìn)行全面對標(biāo)。附件六：4月與寶泰對標(biāo)材料7.4 對標(biāo)結(jié)果運(yùn)用7.4.1 針對4月份與寶泰對標(biāo)差異，燒結(jié)廠、煉鐵廠分別提報對標(biāo)差異梳理專案。附件七：降低焦粉消耗立項(xiàng)申請單附件八：提高塊礦比立項(xiàng)申請單7.4.2 優(yōu)化會議組織，將會議分解為生產(chǎn)技術(shù)分析會和生產(chǎn)經(jīng)營分析會，生產(chǎn)技術(shù)分析會上做出本月與上月比利潤與成本差異分析，生產(chǎn)經(jīng)營分析會上做與年度預(yù)算比利潤與成本差異

18、分析，財務(wù)處形成整體對標(biāo)材料，進(jìn)行整體匯報，點(diǎn)出對標(biāo)差異，具體差異形成原因、改善措施、改善目標(biāo)等匯報材料作為鏈接材料，由分廠主管直接匯報，增強(qiáng)對標(biāo)主體單位職責(zé)，提高其重視程度。企劃處負(fù)責(zé)會議問題改善匯總。7.5 7月份我公司累計鐵前成本在河北省46家重點(diǎn)鋼鐵企業(yè)排名已上升到第3位。附件九：2011年7月份重點(diǎn)企業(yè)鐵前成本對標(biāo)反饋匯總表八、成果固化8.1通過本次專案改善，明確對標(biāo)工作的主要目的是取長補(bǔ)短、突破改進(jìn)，不斷促進(jìn)各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)化和提升，提升對對標(biāo)工作的思想認(rèn)識，形成了財務(wù)處對標(biāo)工作組織流程。8.2通過對標(biāo)模板優(yōu)化，提高了工作效率，增強(qiáng)了對標(biāo)分析的規(guī)范性，準(zhǔn)確度。8.3通過公司會議組織的優(yōu)化，將對標(biāo)材料的組織進(jìn)行優(yōu)化，分為生產(chǎn)技術(shù)分析會和生產(chǎn)經(jīng)營分析會，注重對對標(biāo)成果的運(yùn)用。通過對標(biāo)，學(xué)習(xí)別人好的作法、管理方法及先進(jìn)的生產(chǎn)工藝，一些成熟的工藝技術(shù)及管理方式，可以簡潔、快速地植入性改進(jìn)。九、人員分工及系數(shù)表單位工號姓名系數(shù)專案中職責(zé)財務(wù)處000433沈艷輝1.0負(fù)責(zé)本次專案改