管理學(xué)(第四版)第5章組織

1、管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）教材目錄教材目錄版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 1 1 頁(yè)頁(yè) 第第1章章 管理與管理工作管理與管理工作 第第3章章 管理思想的演變管理思想的演變 第第4章章 計(jì)劃計(jì)劃 第第5章章 組織組織 第第6章章 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理決策管理決策 概述職能第第5章章 組織組織第節(jié)第節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程第節(jié)第節(jié) 部門劃分與整合部門劃分與整合 第節(jié)第節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系組織中的職權(quán)關(guān)系 第節(jié)第節(jié) 職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 第第 6 6節(jié)節(jié) 幾種常見

2、的組織結(jié)構(gòu)形式幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 第第7 7節(jié)節(jié) 組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題組織運(yùn)作中的主要問(wèn)題 第第 8 節(jié)節(jié) 組織變革組織變革管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2 2 頁(yè)頁(yè)引例：凱迪公司發(fā)展中面臨的問(wèn)題討論題：凱迪公司組織運(yùn)轉(zhuǎn)不順利，原因在哪里？是因?yàn)樾略O(shè)了市場(chǎng)部的緣故嗎？凱迪公司有沒(méi)有必要單獨(dú)成立一個(gè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究的機(jī)構(gòu)？如有必要，應(yīng)該怎么設(shè)置？如果沒(méi)必要，是否應(yīng)該由什么人員或部門來(lái)承擔(dān)其這方面的責(zé)任？對(duì)凱迪公司中的各個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門，應(yīng)該如何界定其職責(zé)權(quán)限？凱迪公司實(shí)質(zhì)上是職能型結(jié)構(gòu)還是地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)？

3、組織工作究竟包括哪些方面內(nèi)容？應(yīng)從哪些方面分析和解決凱迪公司的組織問(wèn)題管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3 3 頁(yè)頁(yè)管理的對(duì)象管理的職能及其結(jié)果組織組織一個(gè)組織企業(yè)的結(jié)果就形成了一種特定形態(tài)的組織組織/結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)enterprises第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作是管理的第二項(xiàng)職能。其目的是建立一種能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。（P114,第一段話）第一段話）組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，

4、就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。 （P114,第二段話）第二段話）組織工作就像其他管理工作一樣，有其特定的活動(dòng)過(guò)程。一般地，組織工作可分為組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作和組織變革三個(gè)階段。（P114圖，下一頁(yè)圖，下一頁(yè)P(yáng)PT）管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5 5 頁(yè)頁(yè)確定實(shí)現(xiàn)使命目標(biāo)所必需的功能和活動(dòng)目標(biāo)資源環(huán)境對(duì)活動(dòng)進(jìn)行分組，形成 職位體系 部門結(jié)構(gòu) 層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作

5、的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 6 6 頁(yè)頁(yè)第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程一、組織的設(shè)計(jì)（P115） 1. 組織設(shè)計(jì)的含義含義 組織設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個(gè)環(huán)節(jié)，它通過(guò)對(duì)組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排，以建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架， 2. 組織設(shè)計(jì)的目的目的 組織設(shè)計(jì)的目的，就是要形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年

6、年1010月月 第第 7 7 頁(yè)頁(yè)一、組織的設(shè)計(jì)（一、組織的設(shè)計(jì)（步驟步驟5個(gè)，個(gè)，P115-116）. 確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng)。 對(duì)企業(yè)生存發(fā)展影響重大的關(guān)鍵性活動(dòng)，應(yīng)該成為組織設(shè)計(jì)關(guān)鍵性活動(dòng)，應(yīng)該成為組織設(shè)計(jì)工作關(guān)注的焦點(diǎn)工作關(guān)注的焦點(diǎn)。 其他的各種次要活動(dòng)應(yīng)該圍繞主要的關(guān)鍵活動(dòng)來(lái)配置，以達(dá)到次要活動(dòng)服從、服務(wù)和配合于主要活動(dòng)，確保企業(yè)使命目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 8 8 頁(yè)頁(yè)一、組織的設(shè)計(jì)一、組織的設(shè)計(jì)2.

7、 根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動(dòng)進(jìn)行分組。分組分組，指組織單位的由大而小的劃分和從小而大的組合。（細(xì)講）（細(xì)講） “貢獻(xiàn)相似性貢獻(xiàn)相似性” 原則 “關(guān)系相近性關(guān)系相近性” 原則第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理幅度原則管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 9 9 頁(yè)頁(yè)一、組織的設(shè)計(jì)一、組織的設(shè)計(jì). 根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過(guò)決策任務(wù)的分析確定每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限。換句話說(shuō)：分派某人去擔(dān)任某項(xiàng)工作，必須明確賦予他完成該工作任務(wù)的職責(zé)，

8、同時(shí)授予他履行該項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)。 4. 設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的方式和手段。 通過(guò)合適縱向與橫向聯(lián)系把各個(gè)組成部分聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，以使整個(gè)組織能夠協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。以事設(shè)職，人與事相結(jié)合原則適度的集/分權(quán)原則層級(jí)鏈原則“跳板” 原則統(tǒng)一指揮原則第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 1010 頁(yè)頁(yè)一、組織的設(shè)計(jì)一、組織的設(shè)計(jì)5業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行規(guī)范的設(shè)計(jì)（P116）（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)：業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的

9、活動(dòng)。其設(shè)計(jì)內(nèi)容通常包括流程步驟的確定、各步驟工作開展的先后順序、各步驟的輸入和輸出信息以及負(fù)責(zé)的崗位或部門等。（2）運(yùn)行規(guī)范設(shè)計(jì)：運(yùn)行規(guī)范是指指導(dǎo)組織運(yùn)行的人員招聘和選拔制度、人員培訓(xùn)與激勵(lì)制度、工作命令與報(bào)告制度、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)制度等其他各項(xiàng)規(guī)章制度，使各方面工作有“法”可依，達(dá)到有序、規(guī)范的運(yùn)行狀態(tài)。第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 20052005年年1010月月 第第 1111 頁(yè)頁(yè)二、組織的運(yùn)作二、組織的運(yùn)作 (P118) 組織運(yùn)作組織運(yùn)作指的是使所設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)

10、起來(lái)。使所設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。 一個(gè)組織在其運(yùn)作過(guò)程中可能遵循正式組織設(shè)計(jì)所規(guī)定的軌跡，但也可能滲入和出現(xiàn)各種非正式的關(guān)系。 首先，需合理地選聘人員，并鼓勵(lì)上級(jí)人員向下級(jí)人員妥當(dāng)授權(quán)、下級(jí)人員向上級(jí)人員全面負(fù)責(zé)，同時(shí)積極有效地進(jìn)行上下左右的信息溝通聯(lián)系。 其次，組織還要將已制定出來(lái)的各種規(guī)章制度落到實(shí)處，使之成為規(guī)范和約束員工行為的有效標(biāo)準(zhǔn) ，以實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的正?；?、規(guī)范化和制度化。 從一定意義上說(shuō)，設(shè)計(jì)好的組織投入運(yùn)作的過(guò)程，是與管從一定意義上說(shuō)，設(shè)計(jì)好的組織投入運(yùn)作的過(guò)程，是與管理工作的其他方面的職能密切聯(lián)系在一起的。理工作的其他方面的職能密切聯(lián)系在一起的。第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基

11、本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 20052005年年1010月月 第第 1212 頁(yè)頁(yè)四、組織的變革四、組織的變革 (P118) 組織變革組織變革就是對(duì)組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)，對(duì)組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)，它屬于組織工作過(guò)程中的反饋與修正步驟。 當(dāng)組織在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了前述步驟中的不完善之處，或者當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)了新的情況而引起企業(yè)目標(biāo)的修正時(shí)，原有的組織設(shè)計(jì)就要作修改，以提高組織的效能，增進(jìn)組織的適應(yīng)性。 組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，組織變革與技術(shù)系統(tǒng)的變革不一樣，它不是純粹的結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的過(guò)程，而是一個(gè)需要激發(fā)變革的動(dòng)力

12、激發(fā)變革的動(dòng)力同時(shí)又要克服變革的阻力，并采取有效措施對(duì)變革進(jìn)行妥善管理同時(shí)又要克服變革的阻力，并采取有效措施對(duì)變革進(jìn)行妥善管理的過(guò)程。變革管理不善，可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)良好的變革計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。第第1節(jié)節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程組織工作的基本內(nèi)容和過(guò)程管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 20052005年年1010月月 第第 1313 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 一、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)(P118) 職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)。務(wù)。 職務(wù)工作內(nèi)容的確定，應(yīng)該既要考慮

13、工作效率的要求，同時(shí)兼顧工作人員能從中體驗(yàn)的內(nèi)在工作滿足（這是調(diào)動(dòng)人的積極性的一個(gè)重要因素），以便在工作任務(wù)和工作人員雙方工作任務(wù)和工作人員雙方面要求的相互平衡面要求的相互平衡中，確定出一項(xiàng)職務(wù)工作的合理的廣度與深度。 一般來(lái)講，職務(wù)因任務(wù)組合的方式任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職務(wù)設(shè)計(jì)方案。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 1414 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式 (P119) 職務(wù)專業(yè)化：職務(wù)專業(yè)化： 將其組織中各將

14、其組織中各個(gè)職務(wù)的工個(gè)職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、可能簡(jiǎn)單、細(xì)小、易做細(xì)小、易做。職務(wù)擴(kuò)大化：職務(wù)擴(kuò)大化： 把若干活動(dòng)把若干活動(dòng)合并為一件合并為一件工作，擴(kuò)大工作，擴(kuò)大工作的廣度工作的廣度和范圍。和范圍。(橫向橫向) 職務(wù)豐富化：職務(wù)豐富化： 從縱向上充從縱向上充實(shí)和豐富工實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也作內(nèi)容，也即從增加員即從增加員工對(duì)工作的工對(duì)工作的自主性和責(zé)自主性和責(zé)任心。任心。職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 1515 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員

15、配備 二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式 1. 職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化 職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個(gè)職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、細(xì)小、易做。 專業(yè)化能帶來(lái)許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失時(shí)間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工培訓(xùn)要求，以及擴(kuò)展企業(yè)招工對(duì)象的來(lái)源范圍和降低生產(chǎn)的勞動(dòng)成本等。 職務(wù)設(shè)計(jì)過(guò)于專業(yè)化也可能帶來(lái)負(fù)面影響，如造成工作如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20

16、052005年年1010月月 第第 1616 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式 2. 職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化 職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化是與職務(wù)專業(yè)化相對(duì)立的一種設(shè)計(jì)思想。它不是將工作劃分為細(xì)小的部分，使每個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)其中某一部分的活動(dòng)，而是相反地把若干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 另一種作法是，讓員工有次序地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，此稱為職務(wù)輪換職務(wù)輪換。 舉倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的工作為例，一個(gè)工人可以在周一干卸貨的工作，周二負(fù)責(zé)把貨物搬進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，周三負(fù)責(zé)核對(duì)清單，周四將外運(yùn)貨物搬出倉(cāng)庫(kù)，周五負(fù)責(zé)裝車。工作內(nèi)容的增多，可以發(fā)展員工的

17、多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺(jué)。在同一級(jí)別上的工作橫向擴(kuò)展管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 1717 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式 3. 職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是從縱向上縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 對(duì)職務(wù)進(jìn)行豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在完成任務(wù)過(guò)程中也有參與做決定的權(quán)力。 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版

18、權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 1818 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備三、職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范三、職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范 (P120) 職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果通常體現(xiàn)在職務(wù)說(shuō)明書上。狹義的職務(wù)說(shuō)明職務(wù)說(shuō)明是對(duì)每個(gè)職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些什么工作作出規(guī)定。 職務(wù)說(shuō)明書的職務(wù)說(shuō)明書的基本內(nèi)容基本內(nèi)容(1)職務(wù)名稱與代號(hào)(4)待遇情況及所處級(jí)別(5)職務(wù)概念，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等(6)職務(wù)開展 (3)所屬部門名稱及直屬主管姓名(2)承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2005

19、2005年年1010月月 第第 1919 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 三、職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范三、職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范 P120 廣義的職務(wù)說(shuō)明還要進(jìn)一步指明某個(gè)職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來(lái)?yè)?dān)任，這部分內(nèi)容亦稱作雇傭規(guī)范雇傭規(guī)范。具體事項(xiàng)包括： (1) 擔(dān)任該職務(wù)應(yīng)接受的教育程度及工作經(jīng)驗(yàn)； (2) 任職者所應(yīng)擁有的生理狀況、個(gè)性和行為特征； (3) 任職者所應(yīng)擁有的智商程度和技能等。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2020 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備 四、

20、人員配備四、人員配備人員配備是對(duì)組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。 組織需要通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到 “位得其人、人得其位、人盡其才位得其人、人得其位、人盡其才” 每一個(gè)職位都有合適的人承擔(dān)工作，每一個(gè)職位都有合適的人承擔(dān)工作，每一個(gè)員工都有合適的工作每一個(gè)員工都有合適的工作崗位發(fā)揮其才能崗位發(fā)揮其才能。職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備工作的要求：管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2121 頁(yè)頁(yè)第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備人員配備工作的

21、過(guò)程：人員配備工作的過(guò)程：人員配備人員配備的過(guò)程的過(guò)程 1)評(píng)價(jià)現(xiàn)有評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源的人力資源，包括職工，包括職工隊(duì)伍的規(guī)模隊(duì)伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況員素質(zhì)狀況3)制定滿足未來(lái)人力資源制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案，如內(nèi)部需要的行動(dòng)方案，如內(nèi)部提拔與輪換。外部選聘，提拔與輪換。外部選聘，人才開發(fā)培訓(xùn)等人才開發(fā)培訓(xùn)等 四、人員配備四、人員配備 （P120）2)預(yù)估將來(lái)需預(yù)估將來(lái)需要的人力資源要的人力資源，這是根據(jù)組，這是根據(jù)組織任務(wù)目標(biāo)和織任務(wù)目標(biāo)和職務(wù)設(shè)計(jì)的要職務(wù)設(shè)計(jì)的要求確定的求確定的管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20

22、052005年年1010月月 第第 2222 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 一、管理幅度與管理層次（一、管理幅度與管理層次（P121） 所謂管理幅度管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。 一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。 有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件的性質(zhì)和條件 以及外部環(huán)境等因素以及外部環(huán)境等因素 而制宜權(quán)變的。ACBD圖中各主管人員的管理幅度：圖中各主管人員的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8管理學(xué)（第四版）

23、管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2323 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系（P122）管理幅度：管理幅度： 4 8 16管理層次：管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240961162564096管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2424 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 二、部門化方式二、部門化方式

24、（3種結(jié)構(gòu)方式種結(jié)構(gòu)方式 ）P122-P1231. 按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) 這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個(gè)部分，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不體現(xiàn)不體現(xiàn)工工作的專業(yè)化分工思想作的專業(yè)化分工思想。例如：例如：1、軍隊(duì)中常常按士兵的人數(shù)人數(shù)劃分為班、排、連等。2、醫(yī)院、消防隊(duì)、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，這是按時(shí)間時(shí)間將工作人員劃分為早班、中班、夜班。3、警衛(wèi)和清潔工作常按地點(diǎn)地點(diǎn)來(lái)劃分。 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版200

25、52005年年1010月月 第第 2525 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 二、部門化方式二、部門化方式2. 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu) 將工作方法工作方法（怎么做事）作為部門化的依據(jù)特點(diǎn)：特點(diǎn)：各部門都只作為成本花費(fèi)中心或銷售收入中心來(lái)運(yùn)作各部門都只作為成本花費(fèi)中心或銷售收入中心來(lái)運(yùn)作，只有最高層才對(duì)收支相抵后的盈利負(fù)責(zé)，因此整個(gè)企業(yè)是一個(gè)統(tǒng)一的（unitary）經(jīng)營(yíng)單位，簡(jiǎn)稱為“U型”結(jié)構(gòu)。好處：好處：有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。弊端：弊端：容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位

26、主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)者只得將許多精力花在日常管理事務(wù)的處理上，影響了對(duì)企業(yè)生存發(fā)展等重大問(wèn)題的思考和策劃。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2626 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 二、部門化方式二、部門化方式 P123 例如：例如：按工作手段設(shè)備來(lái)劃分：企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機(jī)械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，按工作（生產(chǎn)）過(guò)程的工藝階段來(lái)活分：鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼等分廠；按各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展所需要的專門知識(shí)、技巧和能力來(lái)

27、劃分：原料采購(gòu)和設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術(shù)、人事管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2727 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 二、部門化方式二、部門化方式 P123 3. 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)將工作結(jié)果工作結(jié)果（所做的事及服務(wù)的對(duì)象）作為部門化的依據(jù)特點(diǎn)：特點(diǎn)：可以形成自我包容的準(zhǔn)獨(dú)立性經(jīng)營(yíng)單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。 與不能獨(dú)立運(yùn)作

28、的職能部門相比，這些部門通常會(huì)被要求成為相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)、自計(jì)盈虧，即成為利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心。這樣，整個(gè)企業(yè)就表現(xiàn)為由多個(gè)事業(yè)部（multidivisions）或其他經(jīng)營(yíng)單位所組成的聯(lián)合體，因此簡(jiǎn)稱為“M型”結(jié)構(gòu)。與這種利潤(rùn)責(zé)任下沉到事業(yè)部、分公司相對(duì)應(yīng)，總公司也對(duì)它們實(shí)行一種分權(quán)的管理方式，將日常經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)下放給這些單位的負(fù)責(zé)人（他們也是綜合管理者）去行使。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2828 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 二、部門化方式二、部門化方式 P123 好處：好處：便于取得產(chǎn)出

29、方面的協(xié)調(diào)。各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位可以從其內(nèi)部配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、通過(guò)適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。另外，各事業(yè)部間的自然競(jìng)爭(zhēng)也可用來(lái)激發(fā)員工的進(jìn)取心。 弊端：弊端：職能專業(yè)化程度低，管理費(fèi)用增加，并出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置。同時(shí)，高層管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較困難，并容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對(duì)整個(gè)企業(yè)不利的相互競(jìng)爭(zhēng)行為。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 2929 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 二、部門化方式二、部門化方式 3. 按產(chǎn)品、地區(qū)

30、、顧客或營(yíng)銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)例如：例如：通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等美國(guó)電話電報(bào)公司和麥當(dāng)勞公司則將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域地理區(qū)域。家具制造公司中的住戶家具部和團(tuán)體購(gòu)買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個(gè)人貸款部，以及教育機(jī)構(gòu)中的正規(guī)部、夜校部和函授部等，這些都是按顧客顧客來(lái)劃分部門。按營(yíng)銷渠道營(yíng)銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點(diǎn)不同：后者側(cè)重于產(chǎn)品的最終顧客(消費(fèi)者或用戶)，前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至顧客所要經(jīng)過(guò)的中間商通路。

31、 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3030 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 三、組織整合手段三、組織整合手段 P124組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容： （1） “分分”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來(lái)承擔(dān)； （2） “合合”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。 一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種：管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3

32、131 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 三、組織整合手段三、組織整合手段 直線管理者參謀人員作業(yè)人員為o管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3232 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 三、組織整合手段三、組織整合手段 P123-124 1通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。通過(guò)等級(jí)鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。 2通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，即通過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來(lái)達(dá)到各方面行動(dòng)的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過(guò)工

33、作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。這樣，各有關(guān)的人員就可以有條不紊地開展工作，以保證各種類型裝運(yùn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作。 3通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。如果某項(xiàng)工作的過(guò)程不易分解，無(wú)法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程序，這時(shí)需要變控制工作過(guò)程為控制工作產(chǎn)出，即對(duì)工作過(guò)程的產(chǎn)出成果做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定。 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3333 頁(yè)頁(yè)第節(jié)部門劃分與整合第節(jié)部門劃分與整合 三、組織整合手段三、組織整合手段 P123-124 4通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)

34、化。通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作過(guò)程和產(chǎn)出的成果都無(wú)法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時(shí)只能通過(guò)工作者技能素質(zhì)的控制來(lái)確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作知識(shí)和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對(duì)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是組織實(shí)現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個(gè)間接機(jī)制。 5通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。通過(guò)直接接觸的相互調(diào)整。這是下級(jí)工作人員之間通過(guò)直接的接觸和溝通而主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個(gè)劃船手可以通過(guò)手勢(shì)、面部表情和簡(jiǎn)單的語(yǔ)言溝通，密切配合地把船劃向遠(yuǎn)方。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第

35、3434 頁(yè)頁(yè)一、職權(quán)的定義一、職權(quán)的定義 P126職權(quán)是組織設(shè)計(jì)中賦予特定職位的一種制度權(quán)力。 所謂職權(quán)，就是某一職位所固有的做出決策、采取行動(dòng)和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權(quán)力。（1）在做出決策或采取行動(dòng)時(shí)擁有斟酌決定的自主權(quán)，）在做出決策或采取行動(dòng)時(shí)擁有斟酌決定的自主權(quán)， 這是職權(quán)的最基本內(nèi)涵。這是職權(quán)的最基本內(nèi)涵。 （2）發(fā)布命令、進(jìn)行指揮的權(quán)力。）發(fā)布命令、進(jìn)行指揮的權(quán)力。第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3535 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）第節(jié)組

36、織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán)1. 定義 集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。 分權(quán)分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。 集權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。 集權(quán)和分權(quán)作為組織關(guān)系的兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)力分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。實(shí)際中的組織都是處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3636 頁(yè)頁(yè)第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系

37、 二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán) 2. 判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志 （1）不同類型決策的集中程度 首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)數(shù)目越多，則分權(quán)程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，則分權(quán)程度就越大。 （2）整個(gè)決策過(guò)程的集中程度 （3）下屬?zèng)Q策受控制的程度 如果組織制定出許多細(xì)致的政策、程序、規(guī)則來(lái)對(duì)成員的決策行為施加前提影響，那么分權(quán)程度就降低。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3737 頁(yè)頁(yè)第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán). 適度的

38、集權(quán)與分權(quán)：平衡 P127（1）集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)比較： 集權(quán)的好處：便于從整個(gè)組織目標(biāo)出發(fā)處理問(wèn)題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動(dòng)的一致性，提高組織的控制力。 集權(quán)的弊端：過(guò)分集權(quán)可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應(yīng)變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)高層管理者也難以集中精力處理重大的問(wèn)題。 分權(quán)程度的提高雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 3838 頁(yè)頁(yè)第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)

39、關(guān)系 二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán). 適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡 集權(quán)：決策集權(quán)：決策權(quán)限主要集中權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中手中分權(quán)：將決分權(quán)：將決策的權(quán)限分配策的權(quán)限分配給中下層組織給中下層組織單位單位 集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來(lái)確定集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來(lái)確定。例如：組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實(shí)行分權(quán)化管理；經(jīng)營(yíng)環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強(qiáng)，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，則宜于采取集權(quán)化的管理方式 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月

40、第第 3939 頁(yè)頁(yè)第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 三、直線職權(quán)與參謀職權(quán)（三、直線職權(quán)與參謀職權(quán)（P127底部底部-128頂部頂部） 直線與參謀概念可以泛指部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。 作為作為 “部門部門”：直線部門通常被認(rèn)為是對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為直線部門直線部門；而把采購(gòu)、會(huì)計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門參謀部門。作為作為 “職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系”：直線職權(quán)直線職權(quán)是循著組織等級(jí)鏈(亦稱指揮鏈)發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。例如，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總裁制造分部總經(jīng)理分廠經(jīng)理(廠長(zhǎng))車間主任工段長(zhǎng)工人，從

41、上級(jí)到下級(jí)構(gòu)成了嚴(yán)密的指揮鏈關(guān)系。 參謀職權(quán)參謀職權(quán)或參謀關(guān)系是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對(duì)直線部門提供的輔助關(guān)系。某醫(yī)院中的多頭指揮問(wèn)題管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4040 頁(yè)頁(yè)第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系 三、直線職權(quán)與參謀職權(quán)三、直線職權(quán)與參謀職權(quán)參謀職權(quán)的幾種類型：P1291. 建議權(quán)：建議權(quán)：參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。2. 強(qiáng)制協(xié)商權(quán)：強(qiáng)制協(xié)商權(quán)：參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。直線管理者在

42、做出決定之前必須先詢問(wèn)和聽取參謀人員的意見。3. 共同決定權(quán)：共同決定權(quán)：參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響有關(guān)人員自主決定權(quán)的程度。4. 職能職權(quán)：職能職權(quán)：參謀人員的權(quán)限達(dá)到了限制直線注管人員自主決策的程度。參謀人員被允許對(duì)有關(guān)人員直接下達(dá)指示，而且這些指示要像來(lái)自直線主管的命令一樣得到同等的重視。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4141 頁(yè)頁(yè)第第5節(jié)節(jié) 組織中的流程關(guān)系組織中的流程關(guān)系一、勞動(dòng)分工框架下的工作流程設(shè)計(jì)一、勞動(dòng)分工框架下的工作流程設(shè)計(jì)輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)相互作用顧客我滿意，是因?yàn)榱鞒?/p>

43、為我創(chuàng)造了價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)相互作用顧客我滿意，是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值圖45 專業(yè)化分工的工作流程版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4242 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）現(xiàn)實(shí)中通過(guò)顧客才發(fā)生聯(lián)系的不時(shí)中斷的流程顧客問(wèn)題： 給顧客帶來(lái)的不滿 流程處理周期長(zhǎng)解決方案？第第5節(jié)節(jié) 組織中的流程關(guān)系組織中的流程關(guān)系管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4343 頁(yè)頁(yè)二、單項(xiàng)流程的設(shè)計(jì)二、單項(xiàng)流程的設(shè)計(jì)單項(xiàng)工作流程的設(shè)計(jì)要素包括：（1）工作步

44、驟：指用來(lái)描述或規(guī)范一個(gè)工作過(guò)程的活動(dòng)環(huán)節(jié)或工序、步驟的數(shù)目（i=1m）及各步驟加工處理活動(dòng)所用的時(shí)間（ti）；（2）組合方式：指在達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的前提下，在任務(wù)開展過(guò)程中各個(gè)工作步驟之間的可行的組合順序及其變化。 第第5節(jié)節(jié) 組織中的流程關(guān)系組織中的流程關(guān)系版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4444 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）a. 批處理方式b. 單件處理方式c. 混合方式流程設(shè)計(jì)的三種基本方式(P132)T =ti + (n-1) x tmax = (1+4+2+3) + (3-1) x 4 = 18T =ti + (n-1

45、) x t i-r.max = (1+4+2+3) + (3-1) x (4+3) = 24版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4545 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版） 以庫(kù)存控制程序?yàn)槔喝⒘鞒淘O(shè)計(jì)與任職者的自主權(quán)（三、流程設(shè)計(jì)與任職者的自主權(quán)（P133）判斷行動(dòng)生產(chǎn)人員領(lǐng)料采購(gòu)人員訂貨庫(kù)存人員這一程序執(zhí)行步驟既不用斟酌決定，也不要求問(wèn)題求解，所以是“簡(jiǎn)單”的程序。1. 當(dāng)從庫(kù)存中領(lǐng)取材料時(shí)，觀察剩余庫(kù)存量是否等于或 超過(guò)安全庫(kù)存；2. 如果“否” ，則填寫采購(gòu)訂單，注明額定的訂購(gòu)量。第第5節(jié)節(jié) 組織中的流程關(guān)系組織中的流程關(guān)系

46、版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4646 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版） 在比較復(fù)雜的庫(kù)存控制模式中，訂購(gòu)量并非固定不變，而需 考慮銷售預(yù)測(cè)情況。 這種程序?qū)嶋H是一種“方略”，即：行動(dòng)取決于情境的各種特定特性。這時(shí)，雖然考慮了具體情況的變化，但該程序執(zhí)行者并不被允許有自主權(quán)來(lái) “斟酌決定”訂購(gòu)量 因?yàn)樗皇前凑帐孪却_定的“經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量”公式來(lái)行事1. 當(dāng)從庫(kù)存中領(lǐng)取材料時(shí)，觀察剩余庫(kù)存量是否等于或 超過(guò)安全庫(kù)存；2.如果“否” ，則根據(jù)銷售部門提供的銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè) 確定隨后n個(gè)月的預(yù)期銷售量；3.將需求量代入代入“經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量

47、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量”公式，確定訂購(gòu)量公式，確定訂購(gòu)量，并填寫采購(gòu)訂單。版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4747 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4848 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）某公司根據(jù)計(jì)劃每年需要采購(gòu)零件49000個(gè)，零件供應(yīng)商報(bào)價(jià)為20元/個(gè)，公司預(yù)計(jì)每次訂購(gòu)的成本是200元，零售商為了促銷，采用折扣策略，一次購(gòu)買1000個(gè)以上打9折，一次購(gòu)買1500個(gè)以上打8折，年倉(cāng)儲(chǔ)保管費(fèi)率為0.5，求在這樣的的批量折扣下，公司的最佳訂購(gòu)批

48、量應(yīng)是多少？版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 4949 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版） 經(jīng)濟(jì)訂貨批量計(jì)算：Q* = SQRT(2*DS/C) Q* 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 D 商品年需求量 S 每次訂貨成本 C 單位商品年保管費(fèi)用 SQRT根號(hào)版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5050 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）Q* 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 D 商品年需求量 490002000.8=7840000（元）S 每次訂貨成本 20020=4000（元）C 單位商品年保管費(fèi)用 0.54900

49、0=24500（元）SQRT根號(hào)，即開平方公司的最佳訂購(gòu)批量 = SQRT（278400004000/24500）=1600（個(gè)）（個(gè)） 若將庫(kù)存控制程序改為如下的規(guī)定： 這個(gè)程序指定了目標(biāo)（總成本最小化），但不指定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)（沒(méi)有規(guī)定手段）。由該 價(jià)值 前提出發(fā)，通過(guò)問(wèn)題求解和學(xué)習(xí)過(guò)程可以建立如下的行為程序：庫(kù)存人員的職責(zé)是決定每種貨物何時(shí)訂購(gòu)和訂購(gòu)多少，并向采購(gòu)部門發(fā)出訂單。他在履行這項(xiàng)職能時(shí)應(yīng)全面關(guān)注庫(kù)存保有成本、缺貨成本和大批量訂購(gòu)的經(jīng)濟(jì)性。1.確切地表述總成本函數(shù)，并估計(jì)成本函數(shù)的系數(shù)；2.找到最小化總成本的政策，使得出的 “訂購(gòu)原則”（經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量公式）能夠考慮到下列因素（

50、ordering rules as functions of）：3.1）成本函數(shù)的系數(shù)；2）銷售預(yù)測(cè) ；4.3. 將上述變量的值代入“經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量”公式，確定訂購(gòu)量，并填寫采購(gòu)訂單。版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5151 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）四、流程之間的關(guān)系四、流程之間的關(guān)系 在組織中，一個(gè)成員的程序執(zhí)行步驟，可能作為另一成員的程序激發(fā)步驟流程體現(xiàn)了崗位或部門間的內(nèi)在聯(lián)結(jié)關(guān)系！ 流程設(shè)計(jì)不僅對(duì)其緊前、緊后程序的相關(guān)職位或部門做出規(guī)定，而且還往往具體限定其投入、產(chǎn)出物的質(zhì)與量。第第5節(jié)節(jié) 組織中的流程關(guān)系組織中的流程

51、關(guān)系判斷行動(dòng)生產(chǎn)人員領(lǐng)料采購(gòu)人員訂貨 程序激發(fā)程序執(zhí)行緊前程序的執(zhí)行緊后程序的激發(fā)庫(kù)存人員版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5252 頁(yè)頁(yè)管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 對(duì)組織中決策權(quán)限的分配以及直線指揮和參謀輔助關(guān)系的確定，配之以部門化設(shè)計(jì)，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。 沒(méi)有按職能劃分部門這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，組織就不可能從直線制(這是一種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu))演變?yōu)橹本€職能制和職能制(它們都為職能結(jié)構(gòu))； 同理，沒(méi)有職權(quán)關(guān)系的界定為基礎(chǔ)，直線職能制和職能制組織也就形不成區(qū)別。組織中的部門劃分和

52、職權(quán)關(guān)系的確定兩者是相輔相成、相互配合的。 對(duì)于任何一種組織形式，包括事業(yè)部制和矩陣型結(jié)構(gòu)，都應(yīng)該從部門劃分和取權(quán)關(guān)系相結(jié)合的角度進(jìn)行理解。 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5353 頁(yè)頁(yè)第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 一、一、 直線制結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)P136 這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)。 這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的

53、結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長(zhǎng)班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5454 頁(yè)頁(yè)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)班組班組車間車間班組班組班組班組班組班組車間車間班組班組班組班組班組班組車間車間班組班組班組班組第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 二、職能制結(jié)構(gòu)二、職能制結(jié)構(gòu)(P137)特點(diǎn)特點(diǎn)：組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。 缺

54、陷：缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5555 頁(yè)頁(yè)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)班組班組職能小組職能小組班組班組班組班組職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間車間車間車間車間職能小組職能小組第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 三、直線職能制結(jié)構(gòu)三、直線職能制結(jié)構(gòu) P137特點(diǎn)：特點(diǎn)：對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了 職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直

55、接進(jìn)行指揮的權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時(shí)又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5656 頁(yè)頁(yè)第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式三、直線職能制結(jié)構(gòu)三、直線職能制結(jié)構(gòu) 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第

56、 5757 頁(yè)頁(yè)廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)班組班組職能小組職能小組班組班組班組班組職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式 四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)P138特點(diǎn)：特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。缺陷：缺陷：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。 這種組織形式主要適用于

57、產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5858 頁(yè)頁(yè)第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 5959 頁(yè)頁(yè)公司公司工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工

58、廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式五、矩陣型結(jié)構(gòu)五、矩陣型結(jié)構(gòu) P139特點(diǎn)：特點(diǎn)：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來(lái)。在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。可以說(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)計(jì)指揮原則的一種有意識(shí)的違背。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同

59、時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或單位。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 6060 頁(yè)頁(yè)第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式五、矩陣型結(jié)構(gòu)五、矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門A職能部門職能部門B職能部門職能部門C職能部門職能部門DA項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版20052005年年1010月月 第第 6161 頁(yè)

60、頁(yè)第第6節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式六、流程型組織六、流程型組織P139當(dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變環(huán)境的中。對(duì)這些企業(yè)而言，理想的組織型態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反的，圍繞工作流程而不是職能部門來(lái)組織相關(guān)的活動(dòng)，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行相對(duì)完整的工作任務(wù)，這已經(jīng)成為一種日益流行的組織設(shè)計(jì)。 所謂流程型組織，就是以工作流程（業(yè)務(wù)流程）作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過(guò)把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)納入到一個(gè)專案員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來(lái)的一種新型的組織。一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。管理學(xué)（第四版）管理學(xué)（第四版）版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版版權(quán)