績效管理復(fù)習(xí)資料1

1、績效管理復(fù)習(xí)資料第一篇 緒 論第一章 績效管理概述一、績效和績效考核 （重點 ）識記內(nèi)容：（一）績效的概念： 績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責(zé)任，而達 到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。（二）績效管理的特性：1、多因性； 2、為維性； 3、動態(tài)性。（三）績效管理的內(nèi)涵： 所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過 程，以及促進員工達到目標(biāo)的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)在于提高員工的能 力和素質(zhì)，改進與提高組織績效水平?？冃Ч芾戆瑤讉€重要的方面：第一，就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)需要達成共識； 第

2、二，績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高； 第三，績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標(biāo)的過程。（四）績效管理的特點：1、目標(biāo)導(dǎo)向； 2、強調(diào)發(fā)展； 3、以人為本； 4、系統(tǒng)思維； 5、注重溝通。領(lǐng)會的內(nèi)容：（一）不同學(xué)科視角下的績效界定：從管理學(xué)視角來看，績效可以解釋為是組織期望的結(jié)果，是組織未了能夠達到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的 有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經(jīng)濟學(xué)視角來看，績效和薪酬時員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組 織對員工所作出的承諾。從社會學(xué)視角來看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)

3、他的那一份職責(zé)。（二）績效管理的目的：1、戰(zhàn)略目的；2、管理目的；3、開發(fā)目的；4、信息傳遞目的；5、組織維持目的；6、檔案記錄目的。（三）績效管理的作用：1、對企業(yè)的作用：（1）奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)；（2）增強企業(yè)計劃管理的有效性；（3）提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力；（4）建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。2、對員工的作用：（1）使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋；（2）提高員工工作效率；（3）促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。3、對管理者的作用：（1）幫助管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)；（2）提高管理者的管理技能；（3）節(jié)約管理者的時間。簡單應(yīng)用內(nèi)容：1、績效管理的典型模式：（ 1）“德能勤績”式： “德能勤績”式的管

4、理曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考核中普遍采用。其本質(zhì) 特征是：業(yè)績方面考核指標(biāo)相對德、能、勤方面比較少；大多數(shù)情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備，沒有評價 標(biāo)準(zhǔn)，更談不上設(shè)定績效目標(biāo)。還具有如下特點：第一，很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放 在績效考核上；第二，沒有部門考核的概念，對部門負責(zé)人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責(zé) 人考核的明確區(qū)別；第三，考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導(dǎo)的價值觀、規(guī)章制 度和崗位職責(zé)等；第四，績效考核指標(biāo)比較簡單、粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用于一級別崗位，甚至使用所有 崗位，缺乏關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)。第五，績效考核

5、不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。該模式對剛剛起步的企業(yè)有 積極作用。（2）“檢查評比”式：其典型特征是：按崗位職責(zé)和工作流程詳細列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項目眾多，單 項指標(biāo)所占權(quán)重很??；評價標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項，很少有加分項；考核信息來源是個重要問題，除個別定量指標(biāo)外， 絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評 比的味道，不能體現(xiàn)對關(guān)鍵業(yè)績的考核。該模式考核對提高工作效率和質(zhì)量有很大的作用，對提高業(yè)務(wù)能力和管 理水平有其積極意義。該模式有兩個重大的缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度；二是由于考核項目眾多，缺乏重 點，實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員

6、工會感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。大致由以下幾個方面的原因 造成的：第一，考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么；第二，考核操作實施過程中， 抽查檢查是普遍采用的方式。第三，考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，另外考核者往往不是被 考核者的直線上級，不必對考核者業(yè)績負責(zé)，導(dǎo)致績效考核的隨意性。（3）“共同參與”式：該模式有三個顯著特征：一是績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)，這給考核者 留出了很大的余地；二是崇尚 360 度考核，上級、下級、平級和自我都有進行評價，而且自我評價往往占有比較 大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會受

7、到極力抵制。改模式對提高工作質(zhì)量 以及團隊精神的養(yǎng)成，是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，約束個人的不良行為，督促個人完成各 自任務(wù)，以便完成團隊的整體工作。該模式使用不當(dāng)會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：第一，大部分考核指標(biāo) 不需要過多的考核信息，考核隨意性較大，容易出現(xiàn)“有意識誤差”和“無意識誤差” 。第二，在涉及個人利益 關(guān)系時，個人對自己的評價就不可能公正、客觀， “吃虧”的往往是“老實人” 。第三，這種評價一般與薪酬聯(lián)系 不太緊密，薪酬的激勵作用有限。第四，表面的和諧氛圍，實則是創(chuàng)新能力的扼殺。（4）“自我管理”式：這種管理理念的基礎(chǔ)是對人性的假設(shè)堅持“Y ”理論：認為員工視工

8、作如休息、娛樂一般自然，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不 僅是管理者才具備這一能力。 “自我管理”式的顯著特征是：通過制定激勵型目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達成負 責(zé)；上級賦予下屬足夠的權(quán)力，一般很少干預(yù)下屬工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能 者多勞” 的思想， 充分重視對人的激勵作用， 績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外， 還決定著員工的崗位升遷或降職。 “自我管理”式績效管理有如下特點：第一，由于“自我管理”推崇“ Y ”理論人性假設(shè)，在中國目前社會發(fā)展 水平下，如果缺乏有效的監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標(biāo)有時

9、是不現(xiàn)實的。第二， “自我管理” 式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已 經(jīng)太遲而沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大的損失。第三，績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng) 導(dǎo)往往不能及時對被考核者進行績效輔導(dǎo)，也不能及時給予下屬資源上支持，因此績效管理的提升空間有限。第 四，被考核者通常小集體意識嚴重， 不能站在公司全局的角度看問題， 被考核者績效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致， 不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。二、績效管理的發(fā)展歷程（一般）領(lǐng)會的內(nèi)容：（一）績效管理思想發(fā)展史上的代表性觀點： 觀點一：績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。這一觀

10、點的典型代表是羅杰斯和布雷德拉普。羅杰斯在其 1990 年的研究成果中闡述了在地方政府中實施績效管理共同權(quán)力范圍體系，布雷德拉普認為績效管理是由計劃、改進 和考察三個重要過程組成。這種觀點的核心是將績效理解為組織績效，強調(diào)通過對組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流 程等方面的調(diào)整實施組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。個體因素即員工雖然會受到整個體系變革的影響，但卻不是績效管理所要 考慮的主要對象。觀點二：績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)。安斯沃斯和史密斯提出一個三步驟循環(huán)模型，認為要用計劃、評 估和反饋的循環(huán)過程來描述績效管理；特靈頓和霍爾也提出了一個三步驟模型，分別是計劃、管理和績效考察。 這些研究有一個共同點，就是管理者

11、和被管理者應(yīng)該在對雇員的期望值問題上形成一致的認識，提倡員工對組織 活動的直接投入和參與。觀點三：績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系。這種觀點把績效管理視為一種綜合體，在 這個綜合體系中，一方面對組織框架的闡述更加清楚，認為績效管理是通過將各個員工或管理者的工作與整體工 作單位的宗旨連接在一起， 來支持公司或組織的整體事業(yè)目標(biāo)； 另一方面又都無一例外地強調(diào)以雇員為中心參與， 認為績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提 高公司的績效。（二）績效管理應(yīng)用的發(fā)展歷程： 國外績效管理的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個時期：19 世紀(jì)至 20 世紀(jì)

12、初成本績效管理時期； 20 世紀(jì)初至 20 世紀(jì) 90 年代財務(wù)績效管理時期； 20世紀(jì) 90年代至今績效管理創(chuàng)新時期。1、成本績效管理時期：成本績效管理是績效管理發(fā)展的基礎(chǔ)，這種考核容易操作，然而這種績效管理從單 一成本的角度進行，過于簡單，不能滿足從事多種經(jīng)營活動的考核需要。2、財務(wù)績效管理時期：從財務(wù)角度進行績效考核是績效考核的進一步創(chuàng)新，避免了原有的單一從成本的角 度進行考核的弊端，結(jié)合了收入等收益性指標(biāo)建立了財務(wù)考核指標(biāo)體系，從而較為全面地進行了績效考核，更大 范圍和程度上滿足了公司的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的需要。3、績效管理創(chuàng)新時期：它的核心是更加關(guān)注非財務(wù)信息，并將其與財務(wù)信息結(jié)合起來應(yīng)

13、用于企業(yè)的生產(chǎn)和 管理實踐中，這樣能夠站在戰(zhàn)略的高度進行管理。這一時期以羅伯特?卡普蘭和戴維 ?諾頓提出的平衡記分卡為標(biāo)志。（三）績效管理理論在我國企業(yè)績效管理應(yīng)用的發(fā)展： 績效管理理論在我國企業(yè)績效管理中的應(yīng)用，也可以 清新地分區(qū)為四個發(fā)展階段：第一階段：獎勤罰懶（ 20 世紀(jì) 60、70 年代）。第二階段：主觀評價（ 20 世紀(jì) 70 年代末至 80 年代中期）。第三階段：德能勤績（ 20 世紀(jì) 80 年代至 90 年代初）。第四階段：科學(xué)考核（ 20 世紀(jì) 90 年代中期至今） 。三、績效管理的體系（重點）識記內(nèi)容：（一）績效管理的基本流程：1、績效計劃； 2、績效實施； 3、績效評價；

14、 4、績效應(yīng)用； 5、績效改進。 領(lǐng)會的內(nèi)容：1、績效管理中各級管理者的角色與職責(zé)：（1）人力資源部的角色和職責(zé)：人力資源管理者在績效管理中主要承擔(dān)的職責(zé)是：制定方案和規(guī)則；提供 實施咨詢和輔導(dǎo)；提供必要的行政支持。主要有三個作用：第一，設(shè)計績效考核體系。第二，為參與績效考核的 評估者提高培訓(xùn)。第三，監(jiān)督和評估績效考核體系的實施。（2）高層管理者的角色和職責(zé)：在績效管理工作中，高層管理者在戰(zhàn)略方面主要承擔(dān)以下職責(zé)：第一，指 明公司工作的方向，確立公司未來的發(fā)展；第二，承擔(dān)公司發(fā)展所必須承擔(dān)的風(fēng)險；第三，倡導(dǎo)并執(zhí)行公司文化 及價值觀；在對員工方面，高層管理者主要承擔(dān)以下職責(zé)：第一，獎勵和鼓勵員工

15、出色工作；第二，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng) 公司未來的高層管理者，并付諸行動。（3）一線經(jīng)理的角色和職責(zé)：一線經(jīng)理是績效管理執(zhí)行過程中的關(guān)鍵角色?，F(xiàn)實中反饋和輔導(dǎo)是一線經(jīng)理 的在績效管理中最重要的職責(zé)。第一，這是一個積極的、主動的、持續(xù)的過程。主管必須及時、主動告知員工的 表現(xiàn)，主管的工作目的地幫助員工發(fā)揮個人最大的潛力，達到公司業(yè)績目標(biāo)。第二，一線經(jīng)理必須幫助員工獲得 成功的輔導(dǎo)，以確保員工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問題，應(yīng)對潛在的問和挑戰(zhàn)。第三，一線經(jīng)理必須提供幫 助員工改進和提高能力的輔導(dǎo)， 其目的是幫助員工加強某一特定領(lǐng)域的業(yè)績表現(xiàn)， 以便達到公司對其業(yè)績的要求。 第四，一線經(jīng)理必須在員工業(yè)績表現(xiàn)出色

16、時提供輔導(dǎo)，認同員工良好的業(yè)績，目的在于鼓勵員工保持良好的工作 表現(xiàn)。（4）主管人員的角色和職責(zé)：在對員工方面，主管人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的主要職責(zé)包括：第一，指導(dǎo)或輔導(dǎo)員工 按公司要求完成各項工作；第二，提供員工完成任務(wù)所必需的有關(guān)資源；第三，幫助員工創(chuàng)造運用技能的機會， 提高員工的職業(yè)技能；第四，排除員工在完成任務(wù)中所遇到的障礙；第五，為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。在對公 司方面，主管人員應(yīng)承擔(dān)的主要職責(zé)包括：第一，對上級和公司目標(biāo)負責(zé)；第二，對公司業(yè)務(wù)負有不可推卸的責(zé) 任；第三，是公司完成目標(biāo)的中間力量；第四，是公司和員工溝通渠道的中間體；第五，保證公司政令的暢通。（ 5）員工的角色和職責(zé)：員工參與評

17、估過程的益處還基于下述理由：第一，它使員工對所有正式或非正式 的評估都設(shè)定了合理的基調(diào)； 第二， 它能減少反饋的負面影響； 第三，它能促進管理人員與員工之間的相互信任。簡單應(yīng)用的內(nèi)容：1、績效管理的五大關(guān)鍵決策： （1） 評價什么。所謂評價什么是指如何確定員工個人的績效評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán) 重及其目標(biāo)值。 （2） 評價周期。 （3） 誰來評價。 所謂誰來評價是指如何正確的選擇績效評價主體，即對被評價者作出評價的人。 （4） 評價方法。 （5）評價結(jié)果應(yīng)用。在管理實踐中，績效評價結(jié)果主要用于兩個方面：一是通過分析績效 評價結(jié)果，診斷員工存在的問題，找出產(chǎn)生績效問題的原因，制定績效改進計劃，以提高員工

18、的工作績效。二是 將績效評價結(jié)果作為其他管理決策的依據(jù)。綜合應(yīng)用內(nèi)容：1優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的基本特征：第一，績效管理發(fā)生作用的機制是通過恰當(dāng)?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性，以充分利用組織的內(nèi)部 資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。第二，建立激勵機制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。第三，績效管理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而 且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致。第四，績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工

19、作僅僅是績效管理工作的一個 環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。第五，系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件。第六，系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認識，注重績效輔導(dǎo) 和績效溝通環(huán)節(jié)。第七，績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效的辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定 組織的績效目標(biāo)，能得到員工的理解和接受。第八，績效管理注重管理者和員工互動及責(zé)任分擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，激 勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效。第九，體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)

20、新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。四、績效管理的誤區(qū)（重點）領(lǐng)會的內(nèi)容：1、績效管理與績效考核的區(qū)別與聯(lián)系：績效管理是在績效考核的基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展，二 者有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)，這是二者之間最根本的聯(lián)系。對績效管理與績效考核之間的關(guān)系，更重要的是明確二者的區(qū)別?？冃Э己丝冃Ч芾黼m然本身也可以構(gòu)成一個系統(tǒng)，但它是績效 管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在內(nèi)的各種系 統(tǒng)要素構(gòu)成只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，或一 個階段是一個完整的績效管理過程，包括一系列密 切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)主要是回顧過去，對

21、未來的考慮比較少從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及 企業(yè)績效中存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展主要關(guān)注結(jié)果不僅注重所取得的結(jié)果，同時也注重整個管 理過程主要是對績效進行監(jiān)督管理過程中要借助計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制 等一些列管理手段考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會 與被考核者對立起來管理過程中，管理者更主要扮演的是指導(dǎo)者 或教練的角度，與被管理者之間是合作伙伴 關(guān)系主要是對過去所取得績效的總結(jié)關(guān)注的不僅是當(dāng)前的吧績效，更重要的是未 來的績效的提高考評結(jié)果的好與差，則意味著被考評者 的成功與失敗通過企業(yè)績效的改善和員工能力的提 高，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”簡單應(yīng)用的內(nèi)容:1績效管理的認識上存在的

22、誤區(qū)：（1）將績效管理等同與績效考核；（2）決策者對績效管理重視不夠；（3）管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情;（4）員工對績效缺乏理解。綜合應(yīng)用的內(nèi)容：1績效管理在實踐中存在的問題：（1）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明；（2）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)；（3）績效指標(biāo)缺乏科學(xué)性；（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效；（5）忽視績效面談和績效反饋；（6）績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用。第二章 績效管理的基礎(chǔ)一、績效管理的一般理論基礎(chǔ)（重點）識記內(nèi)容：1、績效管理系統(tǒng)的特征：整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性。領(lǐng)會的內(nèi)容：1、控制論的思想：控制論是具有方法論意義的科學(xué)理論，它以系統(tǒng)

23、方法為基礎(chǔ)，主要研究系統(tǒng)中的溝通信 息流。產(chǎn)生于 20世紀(jì) 30 年代到 40 年代?？刂普撜J為，無論是自動機器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個自動 控制系統(tǒng)。整個控制過程就是一個信息流通的過程，為通過信息的傳輸、變換、加工、處理來實現(xiàn)控制。反饋對 系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。2、系統(tǒng)論的思想：系統(tǒng)論是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式連接結(jié)構(gòu)構(gòu)成的具有某種功能的有機整體，系統(tǒng) 論是研究系統(tǒng)的一般模式、結(jié)構(gòu)和規(guī)律的學(xué)問，是具有邏輯和數(shù)學(xué)性質(zhì)的新興學(xué)科，系統(tǒng)論由卡斯特在系統(tǒng)理 論和管理一書中提出。核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。任何系統(tǒng)都有一個有機的整體，不是各個部分的機械組合 或簡

24、單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素于孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)，系統(tǒng)中的各要素不是孤立的存在著，每個要 素在系統(tǒng)中都處于一定的位置，起著特定的作用。3、信息論的主要思想：信息作為一個學(xué)科概念，最早出現(xiàn)在通信領(lǐng)域。20 世紀(jì) 20 年代，申農(nóng)和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念： 從通信的角度， 信息時人們對事物的不確定性的減少或消除； 從控制論的角度， 信息時控制系統(tǒng)進行調(diào)解活動時，與外界相互作用、相互交換的內(nèi)容。信息論是關(guān)于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科 學(xué)理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、接受和儲存的一門新興學(xué)科。隨著信息科學(xué)的發(fā)展，信息觀念被引入 企業(yè)管理系統(tǒng)。信息論認為，現(xiàn)代化的企業(yè)是一個復(fù)雜

25、的大系統(tǒng)。在整個系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中貫穿著兩種“流 動”：一種是人力、物力、財力的流動，另一種是隨之產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)、資料、指標(biāo)、圖紙、報表等信息的流動。簡單應(yīng)用的內(nèi)容：1、控制論對績效管理的影響：從控制論的角度分析，績效管理是一個控制系統(tǒng)。這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為 員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制?？冃Ч芾眢w系是一個動態(tài)的控制過程，反饋和前饋 存在與績效管理的整個過程中?？刂普搶冃Ч芾碜钪匾淖饔帽憩F(xiàn)為：通過控制活動能提供用來調(diào)整目標(biāo)與手 段的反饋信息，在具有既定目標(biāo)和既定的達到目標(biāo)計劃的情況下，控制職能包含著度量實際情況，把他們同標(biāo)準(zhǔn) 對比，傳出能用來協(xié)調(diào)組織活動，使之集

26、中于正確方向并有利于達到動態(tài)平衡的信息。2、信息論對績效管理的影響：從信息論的角度看，管理過程的實質(zhì)就是信息過程。同樣績效管理過程也是 一個信息過程，它首先表現(xiàn)為績效結(jié)果與目標(biāo)信息的比對過程；其次表現(xiàn)為過程監(jiān)控中的績效信息的反饋過程； 還表現(xiàn)為績效信息在績效管理者和被管理者之間的信息溝通過程。在績效管理過程中，面對大量的、龐雜的信息 流，就需要評估者和被評估者迅速、有效地得到必要的信息。績效管理對信息的要求，可要可以歸潔為及時、準(zhǔn) 確、適用、經(jīng)濟?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的一個基本要求就是信息反饋。二、績效管理的直接理論基礎(chǔ)（次重點）識記內(nèi)容：1、目標(biāo)管理的基本思想： 20 世紀(jì) 50 年代，彼特 ?德魯

27、克在管理實踐一書中提出了目標(biāo)管理理論。其基 本思想有以下幾點： （ 1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進行指導(dǎo)，并以此 來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。 （ 2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目 標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準(zhǔn)則。（ 3）每個管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻。（ 4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進行自我管理，他們以所要達到的目標(biāo)為依據(jù)，進行自我控制，自我指揮，而不是由他的上級來指揮和 控制。（5）企業(yè)管理人員對下級進行評估和

28、獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)進行的。2、目標(biāo)設(shè)置理論的基本思想：愛德溫 ?洛克和休斯在 1967 年提出“目標(biāo)設(shè)置理論” ，認為目標(biāo)本身就具有激 勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo) 對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標(biāo)。3、目標(biāo)設(shè)定與績效之間的影響因素：目標(biāo)的明確性和目標(biāo)實現(xiàn)的難度會對組織的績效產(chǎn)生重要影響。在目 標(biāo)設(shè)定與績之間還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響。 這些因素包括對目標(biāo)的承諾、 反饋、 自我效能感、 任務(wù)策略、 滿意感、高績效循環(huán)模型。4、激勵理論的基本思想與類型：激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機制及方法的概括和總結(jié)

29、，是激 勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的基礎(chǔ)理論。激勵理論是行為科學(xué)的核心理論，又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重 要內(nèi)容。大致可以分為以下四種：（1）需要激勵模式。該理論認為需要是多層次的，低層次滿足后才會轉(zhuǎn)而追求高層次的需要。（2）動機目標(biāo)激勵模式。這一理論基礎(chǔ)源于弗魯姆提出的期望理論，用公式表示為激勵=期望 * 效價。（3）權(quán)衡激勵模式。該理論的基礎(chǔ)為亞當(dāng)斯提出的公平理論。（4）強化激勵理論。概論論依據(jù)的是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強化理論。采用是要注意以下三個方法： 第一，要按照員工的不同需要，采用不同的強化物。第二，及時的信息反饋；第三，獎懲結(jié)合，以正強化為主。5、成本收益理論的主要思想：成本

30、收益理論是與市場經(jīng)濟相對于的產(chǎn)物，是屬于管理經(jīng)濟學(xué)的范疇，其主 要內(nèi)容是：管理活動是一種價值產(chǎn)出，任何一項管理職能存在的意義在于此項管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造 經(jīng)濟效益，即現(xiàn)實收益和潛在收益之和大于管理職能本身的成本。6、權(quán)變理論的主要思想：權(quán)變理論是20 世紀(jì) 60 年代末 701 年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論。 是西方組織管理學(xué)中以具體情況及具體對策的應(yīng)變思想為基礎(chǔ)而形成的一種管理理論。 該理論認為， 每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法：即：在管 理實踐中要根據(jù)組織所作處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有

31、什么一成不變的，普適的管理方法。中 心思想是：第一企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。第二，組織的活動是在不斷變化 的條件下以反饋形式趨向組織目標(biāo)的過程。 第三，管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。領(lǐng)會的內(nèi)容：1、目標(biāo)管理與績效管理的關(guān)系： （1） 績效管理的過程尤其是績效計劃階段包含目標(biāo)管理。目管理最核心的內(nèi) 容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并科學(xué)地對目標(biāo)完成情況進行評價。（2） 目標(biāo)管理的實施離不開績效管理。在目標(biāo)管理的實施過程中，績效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才能評估目標(biāo)的進展情況，并制定相應(yīng)措施， 行駛管理的控制職能，促使個人目標(biāo)的完成，從

32、而實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)，達到目標(biāo)管理的要求和效果。2、激勵理論與績效管理的關(guān)系：激勵理論對績效管理的實施有如下指導(dǎo)作用：需要激勵模式下，當(dāng)員工低 層次的需要滿足后，高層次需要追求表現(xiàn)為希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認可， 而這些通過績效管理才能實現(xiàn)。動機目標(biāo)激勵模式下，我們在進行績效管理，目標(biāo)制定要適度。權(quán)衡激勵模 式下，績效目標(biāo)事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴密。3、組織公平感的基本思想：組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的 公平感受；而社會公平感則是以不同的階層、行業(yè)和職業(yè)等特征劃分人群的公平感。員工的組織公平感來自于三 個方面：分配公

33、平感、程序公平感和互動公平感。簡單應(yīng)用：1、成本收益理論與績效管理的關(guān)系： （ 1）自利性； （ 2）經(jīng)濟性；（ 3）計算性。成本收益理論對績效管理的 指導(dǎo)意義體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與企業(yè)雙方博 弈是的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給予不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績效管理。第二，就 企業(yè)而言，績效管理本身所發(fā)生的直接成本與機會成本之和應(yīng)該小于績效管理所帶來的現(xiàn)實與潛在收益之和，只 有這樣，企業(yè)才能存在實施績效管理的經(jīng)濟學(xué)理由。2、權(quán)變理論對績效管理的影響：對所有企業(yè)而言沒有一個統(tǒng)一的，在所有情況下都適合的最優(yōu)績效管理體 系，績

34、效管理體系的設(shè)計必須建立在對企業(yè)外環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時調(diào)整，具體如下：第 一，在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點，避免績效管理工作的簡單化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論， 企業(yè)在選用自己的績效評估方法時，首先要弄清自身所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他企業(yè)有何可 借鑒的地方，分析該方法發(fā)揮作用的前提條件，才能加以變通，使之在本企業(yè)中真正被有效的運用。第二，在績 效管理體系的設(shè)計上，應(yīng)注意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。3、組織公平感理論與績效管理的關(guān)系：如何使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績效管理過程中影響公 平感的因素，企業(yè)應(yīng)該注意三項原則，并建立相應(yīng)的六大機制。

35、1、績效考評系統(tǒng)原則： （1）公平解釋原則； （ 2）平等對話原則； （3）相對穩(wěn)定原則。2、績效考評系統(tǒng)的建立機制： （1）員工參與機制； （2）自我評定機制； （3）反饋機制； （4）申訴機制； （5） 監(jiān)督機制； （ 6）績效信息收集系統(tǒng)。三、績效管理的管理根基（重點）識記內(nèi)容：（一）組織文化的含義： 組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式， 簡單地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。（二）工作分析的要素：1、工作分析的主體： （ 1）工作分析小組； （2）工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)； （3）工作任職者。 2、工作分析的 客體工作崗位，其包括（ 1

36、）工作名稱的分析； （2）工作任務(wù)的分析； （ 3）工作職責(zé)分析； （4）工作關(guān)系分 析；（ 5）工作強度和工作環(huán)境分析； （ 6）工作對員工的知識，技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。領(lǐng)會的內(nèi)容：（一）組織文化的類型：1、長期導(dǎo)向的文化；2、開放溝通的文化；3、關(guān)心員工成長的文化；4、關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程。（二）工作分析的原則：1、科學(xué)原則； 2、系統(tǒng)原則； 3、動態(tài)原則； 4、目的原則； 5、參與原則； 6、經(jīng)濟原則； 7、崗位原則； 8、 應(yīng)用原則。（三）工作分析對人力資源管理的意義：1、工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)；2、工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用；3、工作

37、分析有利于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進行；4、工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)；5、工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；6、工作分析有利于職業(yè)生規(guī)劃的管理。簡單應(yīng)用：（一）績效管理對組織文化的影響： 績效管理在企業(yè)價值觀的傳遞過程中發(fā)揮著強化和構(gòu)建作用?？冃Ч芾?的貫徹，首先要建立起以人為本的企業(yè)文化，充分地尊重員工，提供給他們發(fā)展的空間和舞臺。在這種主人翁的 意識驅(qū)動下，更容易促使員工實現(xiàn)目標(biāo)而努力，從而鞏固、發(fā)展企業(yè)的文化，同時，績效管理系統(tǒng)的運動過程， 實際上也是企業(yè)文化灌輸?shù)倪^程。（二）工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用： 工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。具體表現(xiàn)在：1、職位描述是績效目標(biāo)評估

38、指標(biāo)的來源；2、職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系；3、工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。綜合應(yīng)用：組織文化對績效管理的影響： 組織文化是組織的核心價值傾向，其中也必然對組織的吧人力資源 管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。1、漠不關(guān)心的人力資源文化，對績效的關(guān)心程度低，對人的關(guān)懷程度也低；2、嚴厲的人力資源文化，對績效的關(guān)心高，對人的關(guān)懷低；3、富有愛心的人力資源文化，對績效關(guān)心低，對人的關(guān)懷高；4、一體化的人力資源文化，對績效和人的關(guān)懷都高。第二篇 績效管理的體系框架第三章 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系一、戰(zhàn)略及其相關(guān)概念（重點）識記內(nèi)容：（一）戰(zhàn)略的定義： 戰(zhàn)略的定義大體上可以從以下四個角度把握

39、：1、目標(biāo) +手段。這是最傳統(tǒng)的定義。該定義戰(zhàn)略為兩件事情，一是確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；二是尋找確定實施 這種目標(biāo)的手段。2、問題 +問題解決方案。該定義戰(zhàn)略也是兩件是：一是尋找一個企業(yè)在經(jīng)營過程中可能存在的問題，二是找 到解決這些問題的方法。3、基于核心能力。該定義戰(zhàn)略為三件事：一是尋找一個企業(yè)的核心能力；二是根據(jù)尋找出來的這種核心能力，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。三是基于這種核心能力發(fā)展出與競爭對手競爭的手段。4、差異化的選擇與定位，這是美國哈佛大學(xué)戰(zhàn)略家邁克爾?波特教授提出來的。包含兩件事：一是戰(zhàn)略是與眾不同的；二是確定一個企業(yè)的位置或者定位。（二）戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義： 戰(zhàn)略性人力資源管理

40、，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的人力資源管理。 人力資源管理開始進入企業(yè)的決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理 的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入新的生機和活力。（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：1、在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企 業(yè)帶來巨大的利潤。2、在管理內(nèi)容上，重點地開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。3、在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷 調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。4、在管理方式上，采取人性化的管理

41、，考慮人的情感、自尊與價值。5、在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供覺策依據(jù)。6、在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃于決策。（四）戰(zhàn)略性績效管理的涵義： 戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方 法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所 有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。領(lǐng)會的內(nèi)容：（五）戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)：1、觀念上誤區(qū)；2、戰(zhàn)略自身的空洞性；3、部門間的目標(biāo)沖突。簡單應(yīng)用：戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：1、戰(zhàn)略性人

42、力資源管理以人為核心，視人為資本，強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬服務(wù)中心，管 理的出發(fā)點著眼于人，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、是企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效率之目的。傳統(tǒng)認識管理以事為 中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種工具。強調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬權(quán)力中心，其管理的形 式和目的是控制人。2、戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可 持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻；傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻，主要的工 作時負責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。3、戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定

43、、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制定符合企業(yè)需 求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。4、在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)認識管理也有著明顯的區(qū)別。（1）在人力資源規(guī)劃方面：戰(zhàn)略性人力資源管理是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、評估組織的人力資源 現(xiàn)狀、掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人力資源管理則 只能按照老板的指令來進行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。（2）在招聘和選拔方面：戰(zhàn)略性人力資源管理在面試評估時除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會特別關(guān)注應(yīng) 聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值

44、觀、應(yīng)聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長 期為企業(yè)服務(wù)。傳統(tǒng)人事管理職能關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配，或者只起到用人部門負責(zé)人與應(yīng)聘者之 間溝通橋梁的作用。（3）在培訓(xùn)與開發(fā)方面：戰(zhàn)略性人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃提供系 統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅速發(fā)展與員工 職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。 傳統(tǒng)人事管理只負責(zé)新員工接受進入企業(yè)后的組織紀(jì)律、 勞動安全、 質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)， 很少會組織員工其他方面的培訓(xùn)；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)體系。（4）在績效管理方面

45、：戰(zhàn)略性人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系， 關(guān)注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程。（5）在薪酬管理方面：戰(zhàn)略性人力資源管理會根據(jù)國家政策、經(jīng)濟政策、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè) 薪酬 狀況等因素，再結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀 人才加盟，又能留住核心人才。傳統(tǒng)人事管理職能按照國家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進行工資及社保管理，基本上 沒有什么制定和調(diào)整權(quán)。5、戰(zhàn)略性人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各 職能部門的執(zhí)行、配合是

46、不可能實現(xiàn)的。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大；關(guān) 系比較緊密的部門是財務(wù)部門，因為工資的計算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財務(wù)部門負責(zé)的。6、戰(zhàn)略性人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效 要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務(wù)打理得井 井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等，絕大部分工作還只能停留在事物的表層。7、戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬于預(yù)警式管理模式， 機采取前瞻態(tài)度，防患于未然。傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬

47、事后管理。戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導(dǎo)路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略T人力資源管理部門T確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略T制定合適的人力資源政策T員工需求得到滿足T員工滿意度提高T生產(chǎn)率/服務(wù)提高T客戶滿意和忠誠T企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。綜合應(yīng)用：使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實：1、建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系；2、上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略；3、戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價；4、多指標(biāo)半透明的評價方式。 綜述所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標(biāo)半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應(yīng)的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。二、績效管理的環(huán)境分析（重點） 簡單應(yīng)用：影響績效的

48、個體和環(huán)境因素分析：1、個體因素：知識、技能和動機被看作是與工作直接相關(guān)的決定因素，而個體的其他特點，譬如性格、能 力等，被認為受其他因素的潛在前提。個體因素對于績效管理的重要性在于這樣一個事實：雇員們會將它們帶到 工作中去，影響績效表現(xiàn)。2、環(huán)境因素：環(huán)境因素包括的內(nèi)容很多，如物質(zhì)環(huán)境的特點、目標(biāo)的特點、任務(wù)的特點、工作職責(zé)的特點、 社會環(huán)境的特點、組織的特點等等。環(huán)境因素又可分為制約因素和促進因素。制約因素主要指工具與設(shè)備、時間 以及工作環(huán)境等因素，制約因素會阻礙個體發(fā)揮他們于工作相關(guān)的知識、技能及能力，削減個體工作努力的總程 度。促進因素和制約因素會影響個體的某些方面，進而間接影響績效。

49、綜合應(yīng)用：績效管理的組織環(huán)境分析：1、企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略：企業(yè)要開發(fā)和設(shè)計一個有效的績效管理體系，首先必須了解組織發(fā)展的目標(biāo)，進而明 確組織的戰(zhàn)略；2、企業(yè)管理者對人性的認識；3、企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；4、企業(yè)的動力機制；5、企業(yè)規(guī)模；6、企業(yè)文化；7、組織結(jié)構(gòu)。三、績效管理在人力資源管理中的低位（重點）領(lǐng)會內(nèi)容：（一）如何確定企業(yè)的核心競爭力：1、企業(yè)過去地靠什么取得成功的，決定它成功的核心能力因素是什么？2、使得企業(yè)過去成功的核心因素是否會持續(xù)地使我們走向成功？是否其中的一些因素已經(jīng)成為我們進一步 走向成功的障礙？3、當(dāng)我們審視未來成功的因素時，我們還缺乏什么？我們可能具備嗎？如何培育這些成功的因素

50、？（二）績效管理與多元主體：1、企業(yè)組織需要績效管理（1）績效管理是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的載體；（2）績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具；（3）績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)；（4）績效管理是提升企業(yè)管理的手段。2、企業(yè)管理層需要績效管理。3、企業(yè)員工需要績效管理。（三）績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位：績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)了很好的對接。綜合應(yīng)用：利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)：績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，有其自身的規(guī)律性。 在運用績效管理手段提升企業(yè)核

51、心能力的具體實踐過程中藥注意以下幾個問題：1、確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期 的核心能力，是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成。2、因為企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進過程，只能在擁有運用資源能力的基礎(chǔ)上才能逐步形成 核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。3、最后因為外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績效考核計劃中，所以， 企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及自身的發(fā)展需求而改變。第四章績效計劃一、績效計劃概述（重點）識記內(nèi)容：（一）績效計劃的概念：績效計劃是一個確定

52、組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程。領(lǐng)會的內(nèi)容：（二）績效計劃的主體構(gòu)成：績效計劃的主題主要是由人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級和員工本人 組成。（三）績效計劃主體的職責(zé)與作用:績效計劃主體職責(zé)作用人力資源管理專業(yè)人員宣傳組織的戰(zhàn)略、文化； 制定績效管理制度，明確不同 崗位的員工績效評價內(nèi)容；組 織績效計劃培訓(xùn)；解決績效計 劃問題1、在制度上保證績效計劃的 實施2、在方法上促進績效計劃的 實現(xiàn)直接上級宣傳組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，分 解各部門的任務(wù)；引導(dǎo)并推動 不同系列的員工建立科學(xué)合 理的績效目標(biāo)；與下屬員工共 同制定員工績效計劃1、使用權(quán)力促進科學(xué)合理的 績效計劃制定2、提高員工參與績效計

53、劃制 定的積極性。員工本人了解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合 組織、團隊的目標(biāo)和個人實際 確定自己的績效目標(biāo)；擬定個 人績效計劃，并與上級交流溝 通1、使績效計劃更加有操作性、 針對性、可行性、合理性2、提高員工對績效計劃的認 同感，加強執(zhí)行力（四）績效計劃制定的原則：1、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則；2、突出重點原則；3、可行性原則；4、全員參與原則；5、足夠激勵原則；6、客觀公正原則；7、綜合平衡原則； 8職位特色原則。（五）績效計劃的組成要素：員工績效計劃及評估表格的主要組成要素：1、被評估者信息；2、評估者信息；3、關(guān)鍵職責(zé)；4、績效計劃及評估內(nèi)容；5、權(quán)重；6、指標(biāo)值的設(shè)定；7、績效評

54、估周期；8能力發(fā)展計劃。簡單應(yīng)用：績效計劃管理中存在的問題：1、績效計劃制定中的問題：有效的計劃要從組織的實際情況出發(fā)，過高的計劃會使員工難以完成甚至無法 完成，從而失去應(yīng)有的指導(dǎo)作用；而過低的計劃，雖然容易完成，但組織資源沒有得到很好的利用和發(fā)展，容易 造成資源浪費。2、績效計劃實施的過程中的問題：在績效計劃的實施過程中，由于員工個人、組織以及外部環(huán)境等因素的 影響，有些員工不能順利地執(zhí)行計劃。由于相互之間缺乏溝通，管理者不能及時了解計劃的執(zhí)行情況，員工在實 際工作中遇到的問題也不能得到及時的解決，影響了績效計劃的實施效果。3、績效計劃實施效果反饋中的問題：不少管理者往往認為績效計劃實施效果

55、的反饋就是簡單地通報績效計 劃的執(zhí)行情況， 導(dǎo)致溝通的范圍過于狹窄； 一些管理者擔(dān)心如果反饋一些負面信息可能會影響員工的工作積極性。 而員工并不太關(guān)心就如何改進績效和管理進行深入的溝通。4、績效計劃修正中的問題：首先，一些組織認為績效計劃的修正只要聽取管理者的意見就可以了，不需要 員工的參與；其次，溝通的深度往往不夠，多局限與表面現(xiàn)象的討論，很少涉及問題本質(zhì)的探究，自然要也難以 提出有針對性的解決方案，從而影響計劃修正的科學(xué)性。綜合應(yīng)用：績效計劃制定的流程：1、績效計劃的準(zhǔn)備； 2、績效標(biāo)準(zhǔn)的確定； 3、績效目標(biāo)的確定階段； 4、績效計劃的溝通。 5、績效計劃的 審定和確認。二、績效目標(biāo)的確定

56、（次重點）識記內(nèi)容：（一）績效目標(biāo)的概念： 績效目標(biāo)是對員工在績效評價期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，績效目標(biāo)的 設(shè)定其實就是對員工進行績效評價是的參照系。（二）影響績效目標(biāo)的要素： 一般來說，績效目標(biāo)的制定必須認真考量兩個要素：其一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃。其 二是往年的績效目標(biāo)和結(jié)果。（三）績效目標(biāo)的組成： 一般來說，績效目標(biāo)有績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)兩部分內(nèi)容組成。1、績效內(nèi)容：績效內(nèi)容包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。（ 1）績效項目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行評價?？冃У木暥?，即績效評價 項目的主要有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。（ 2）績效指標(biāo)是績效的經(jīng)度，指的是績

57、效項目的具體內(nèi)容?？梢岳斫鉃槭菍椖康姆纸夂图毣?。績效指標(biāo) 的確定有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每一項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達到的績效要求。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證 績效評價的公正性。（四）績效內(nèi)容的概念與組成： 績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說，它規(guī)定員工在績效評價期間應(yīng) 該做什么樣的事情。績效內(nèi)容包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。（ 1）績效項目是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行評價?？冃У木暥龋纯冃гu價 項目的主要有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。（ 2）績效指標(biāo)是績效的經(jīng)度，指的是績效項目的具體內(nèi)容?？梢岳斫鉃槭菍椖康姆纸夂图毣？冃е笜?biāo) 的確定有助于保證績效評價的客觀性。（五）績效標(biāo)準(zhǔn)的概念： 績效標(biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每一項目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達到的績效要求。它明確了員工的工作 要求，也就是說，對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)該怎樣來做或者做到什么樣的程度。領(lǐng)會的內(nèi)容：（一）績效目標(biāo)的重要性：1、為員工提供了行動指南，有利用于員工進行自我管理；2、有助于