組織系統(tǒng)班項(xiàng)目報(bào)告書-最新版 1205

1、健全組織系統(tǒng)，助推企業(yè)快速騰飛健全組織系統(tǒng)，助推企業(yè)快速騰飛致致XX有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司2012年年12月月企業(yè)組織系統(tǒng)班企業(yè)組織系統(tǒng)班 項(xiàng)目報(bào)告書項(xiàng)目報(bào)告書Title MM/DD/YYYY2保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有一、本項(xiàng)目報(bào)告書為長松咨詢團(tuán)隊(duì)與XX有限責(zé)任公司（以下簡稱XX）洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、 項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；二、長松咨詢團(tuán)隊(duì)擁有該項(xiàng)目報(bào)告書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；三、客戶閱讀該項(xiàng)目

2、報(bào)告書即表明遵守該保密和版權(quán)約定；四、對本項(xiàng)目報(bào)告書如有任何疑問，請與長松咨詢聯(lián)系。保密及版權(quán)說明保密及版權(quán)說明Title MM/DD/YYYY3保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有目錄目錄n項(xiàng)目綜合分析項(xiàng)目綜合分析n項(xiàng)目關(guān)鍵議題項(xiàng)目關(guān)鍵議題n項(xiàng)目方案示例項(xiàng)目方案示例n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹n項(xiàng)目流程說明項(xiàng)目流程說明Title MM/DD/YYYY4保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有企業(yè)組織系統(tǒng)模型企業(yè)組織系統(tǒng)模型最大化地平衡公利與私利最大化地平衡公利與私利系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)管理流程系統(tǒng)管理流程與技術(shù)與技術(shù)系統(tǒng)管理責(zé)任系統(tǒng)管理責(zé)任與能力與能力達(dá)成達(dá)成企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)追求追求員工發(fā)展員工發(fā)展

3、企業(yè)文化企業(yè)文化 企企業(yè)業(yè)盈盈利利激激勵勵人人才才 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 各項(xiàng)管理各項(xiàng)管理目目 標(biāo)標(biāo)定位與愿景定位與愿景組織架構(gòu)、工作分析組織架構(gòu)、工作分析績效管理績效管理薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃生涯規(guī)劃人才招聘人才招聘Title MM/DD/YYYY5保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有長松咨詢給長松咨詢給XXXX帶來的價(jià)值帶來的價(jià)值1.1.關(guān)注系統(tǒng)建設(shè)和關(guān)注系統(tǒng)建設(shè)和實(shí)施效果實(shí)施效果關(guān)注系統(tǒng)：長松咨詢長松咨詢著眼于通過系統(tǒng)建設(shè)來推動公司戰(zhàn)略的實(shí)施，著眼于通過系統(tǒng)建設(shè)來推動公司戰(zhàn)略的實(shí)施，擅長于從系統(tǒng)出發(fā)解決公司出現(xiàn)的各種問題。擅長于從系統(tǒng)出發(fā)解決公司出現(xiàn)的各種問題。注重實(shí)施：長松咨詢長松咨詢堅(jiān)持

4、系統(tǒng)的實(shí)施性，只有實(shí)施才能給客戶帶堅(jiān)持系統(tǒng)的實(shí)施性，只有實(shí)施才能給客戶帶來價(jià)值，也才能體現(xiàn)長松咨詢的價(jià)值。來價(jià)值，也才能體現(xiàn)長松咨詢的價(jià)值。2.2.豐富的行業(yè)項(xiàng)目豐富的行業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和良好口碑經(jīng)驗(yàn)和良好口碑項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)：長松咨詢長松咨詢在在* * *行業(yè)積累了豐富的項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容行業(yè)積累了豐富的項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)，內(nèi)容涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作分析、績效考核、薪酬管理、招涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作分析、績效考核、薪酬管理、招聘、生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等。聘、生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等。3.3.強(qiáng)大的行業(yè)數(shù)據(jù)強(qiáng)大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫庫行業(yè)數(shù)據(jù)庫：長松咨詢長松咨詢擁有擁有* * *行業(yè)行業(yè)豐富的調(diào)研數(shù)據(jù)庫豐富的調(diào)研數(shù)據(jù)庫，為解

5、決，為解決XXXX的問題提供強(qiáng)有力的支持。的問題提供強(qiáng)有力的支持。4.4.科學(xué)的管理工具科學(xué)的管理工具和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)管理工具：長松咨詢長松咨詢擁有豐富多樣、經(jīng)上千家企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證的管擁有豐富多樣、經(jīng)上千家企業(yè)實(shí)踐驗(yàn)證的管理工具和方法論，為系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的保障。理工具和方法論，為系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施提供堅(jiān)實(shí)的保障。Title MM/DD/YYYY6保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有長松咨詢對長松咨詢對XXXX現(xiàn)狀的理解現(xiàn)狀的理解- -運(yùn)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移：運(yùn)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移：目前XX運(yùn)營重點(diǎn)已經(jīng)從現(xiàn)有崗職體系設(shè)計(jì)時的工程建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營管理，因此需要對各個崗位的價(jià)值進(jìn)行重新評估；- - 組

6、織架構(gòu)調(diào)整：組織架構(gòu)調(diào)整：在過去的幾年中XX經(jīng)歷了一系列的組織架構(gòu)調(diào)整，新崗位的大量產(chǎn)生對原有崗職體系帶來沖擊；運(yùn)營重點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對原有崗位體系帶來沖擊運(yùn)營重點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對原有崗位體系帶來沖擊1在長期的運(yùn)營過程中所積累的薪酬問題影響系統(tǒng)的公平性在長期的運(yùn)營過程中所積累的薪酬問題影響系統(tǒng)的公平性3薪酬系統(tǒng)缺少維護(hù)，不能及時響應(yīng)外部人才市場的變化薪酬系統(tǒng)缺少維護(hù)，不能及時響應(yīng)外部人才市場的變化2- - 層級間競爭力倒掛：層級間競爭力倒掛：某些層級因?yàn)榧影噘M(fèi)的原因出現(xiàn)上下級別間的收入倒掛現(xiàn)象- - 個案累積：個案累積：因?yàn)檎衅咐щy和司齡累積等原因使相當(dāng)數(shù)量低層級員工收入超出崗位價(jià)值- 薪

7、酬系統(tǒng)缺少維護(hù)：薪酬系統(tǒng)缺少維護(hù)：XX現(xiàn)有的薪酬系統(tǒng)自2003年建立一直沿用到現(xiàn)在，但與此同時外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人才市場已發(fā)生顯著變化，需要對現(xiàn)有的薪酬水平與市場實(shí)際情況進(jìn)行重新對標(biāo)和回顧通過前期與XX的溝通，長松咨詢認(rèn)為目前XX存在以下關(guān)鍵問題：Title MM/DD/YYYY7保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有作為作為行業(yè)領(lǐng)軍行業(yè)領(lǐng)軍的公司，的公司，XXXX專注于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)，是行業(yè)的標(biāo)桿專注于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)建設(shè)，是行業(yè)的標(biāo)桿第第1 中國商業(yè)地產(chǎn)第一集團(tuán)軍。8年行業(yè)深耕。40個分公司，遍布全國各地。20,00家客戶，涵蓋各行各業(yè)。5000名員工，為客戶提供超值的服務(wù)。400億億銷售額，業(yè)

8、績不斷刷新紀(jì)錄Title MM/DD/YYYY8保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有跨越之年跨越之年XXXX發(fā)展歷程分析發(fā)展歷程分析20032006200720102011夯實(shí)地基夯實(shí)地基立足區(qū)域立足區(qū)域打造精品打造精品多項(xiàng)目并進(jìn)多項(xiàng)目并進(jìn)形成輻射圈形成輻射圈榮譽(yù)起點(diǎn)榮譽(yù)起點(diǎn)XXXX，創(chuàng)建于，創(chuàng)建于20032003年，通過不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，年，通過不斷夯實(shí)基礎(chǔ)，開拓進(jìn)取，取得了良好的市場效益和社會開拓進(jìn)取，取得了良好的市場效益和社會效益。效益。截止截止20112011年底，年底，XXXX累計(jì)開發(fā)量達(dá)累計(jì)開發(fā)量達(dá)100100萬平方萬平方米左右，在建面積米左右，在建面積8080萬平方米，戰(zhàn)略土地萬平方米

9、，戰(zhàn)略土地儲備量儲備量100100余萬平方米，總銷售金額突破余萬平方米，總銷售金額突破1010億。億。面對接踵而來的成績與榮譽(yù)，面對接踵而來的成績與榮譽(yù)，XXXX沒有滿足沒有滿足現(xiàn)狀，而是以終為始，以實(shí)際行動向公眾現(xiàn)狀，而是以終為始，以實(shí)際行動向公眾表明，表明，XXXX將持續(xù)創(chuàng)新，站在更高的起點(diǎn)上將持續(xù)創(chuàng)新，站在更高的起點(diǎn)上尋求著企業(yè)新的發(fā)展。尋求著企業(yè)新的發(fā)展。集約發(fā)展集約發(fā)展躋身躋身5050強(qiáng)強(qiáng)Title MM/DD/YYYY9保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有優(yōu)勢（優(yōu)勢（strength）劣勢（劣勢（weakness）機(jī)遇（機(jī)遇（opportunity）挑戰(zhàn)（挑戰(zhàn)（threat）u u

10、u u XX SWOTXX SWOT分析分析Title MM/DD/YYYY10保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有熊類熊類牛類牛類狗類狗類猴類猴類規(guī)模大，獲利能力規(guī)模大，獲利能力小小規(guī)模大，獲利能力規(guī)模大，獲利能力強(qiáng)強(qiáng)規(guī)模小，獲利能力規(guī)模小，獲利能力弱弱規(guī)模小，獲利能力規(guī)模小，獲利能力強(qiáng)強(qiáng)單單位位分分類類矩矩陣陣模模型型XX XX 波士頓矩陣分析波士頓矩陣分析Title MM/DD/YYYY11保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有XX XX 組織健康度、滿意度綜合分析組織健康度、滿意度綜合分析 XX整體健康度、滿意度平均得分為3.28分，處于中等水平狀態(tài)，其中最高得分為對企業(yè)和企業(yè)文化的認(rèn)識，得

11、3.76分，最低得分為薪酬福利，得2.89分。 薪酬福利、績效考核及晉升與生涯規(guī)劃員工認(rèn)可度低，是企業(yè)目前暴露出來的主要問題，一直以來缺乏對薪酬績效及晉升規(guī)劃的科學(xué)性和規(guī)范性可能是導(dǎo)致此項(xiàng)滿意度低的主要原因，建議借助現(xiàn)階段公司與系統(tǒng)構(gòu)建的良好契機(jī)，公司高層充分重視，及時彌補(bǔ)組織系統(tǒng)構(gòu)建能力，盡快從科學(xué)規(guī)劃的角度提升組織系統(tǒng)核心競爭力。Title MM/DD/YYYY12保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有模塊模塊分析分析組織架構(gòu)系統(tǒng)組織架構(gòu)系統(tǒng)1 1組織架構(gòu)不完善，應(yīng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，充分考慮工作銜接，簡化工作流程，確保業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，為企業(yè)快速發(fā)展做好準(zhǔn)備工作分析系統(tǒng)工作分析系統(tǒng)2 2工作分析系

12、統(tǒng)不完善，內(nèi)容更新性較差，新崗位無工作分析。建議將工作明確到崗，清晰界定工作職責(zé)與分工，量化工作指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，由上至下形成共識，為薪酬、績效做好準(zhǔn)備薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)3 3薪酬系統(tǒng)缺乏激勵性，結(jié)構(gòu)過于單一，未體系不同崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，應(yīng)在崗位價(jià)值評估基礎(chǔ)上，制定出公平合理的薪酬體系績效系統(tǒng)績效系統(tǒng)4 4績效考核系統(tǒng)不完善，只有少數(shù)崗位實(shí)行了考核，但未與獎懲機(jī)制掛勾，建議結(jié)合戰(zhàn)略，清晰量化考核指標(biāo)，將個人指標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，制定簡單、清晰、易于操作的考核體系招聘系統(tǒng)招聘系統(tǒng)5 5招聘體系不完善，建議明確招聘標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與工作分析，拓展招聘渠道，從選人、識人的角度出發(fā)提升招聘質(zhì)量生涯規(guī)劃系統(tǒng)生涯

13、規(guī)劃系統(tǒng)6 6無生涯規(guī)劃系統(tǒng)，建議結(jié)合企業(yè)愿景與戰(zhàn)略，結(jié)合績效考核與薪酬，制定完善的晉升體系，為公司快速發(fā)展儲備中堅(jiān)力量 XX XX 組織系統(tǒng)現(xiàn)狀分析組織系統(tǒng)現(xiàn)狀分析Title MM/DD/YYYY13保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有EDCBA P3 P1 P4 P2 P6 P5 54321最緊要最緊要最不緊要最不緊要最最重重要要最最不不重重要要PQM模模型型 XX PQMXX PQM模型分析模型分析Title MM/DD/YYYY14保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有六大系統(tǒng)六大系統(tǒng)主題及關(guān)鍵點(diǎn)主題及關(guān)鍵點(diǎn)設(shè)計(jì)價(jià)值性分析設(shè)計(jì)價(jià)值性分析綜合發(fā)展建議綜合發(fā)展建議組織架構(gòu)系統(tǒng)組織架構(gòu)系統(tǒng)企業(yè)愿景

14、、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解、組織架構(gòu)量化愿景、承接戰(zhàn)略、架構(gòu)設(shè)計(jì)清晰企業(yè)文化愿景使命，量化愿景，有步驟的分解愿景到戰(zhàn)略及計(jì)劃層面，設(shè)定組織架構(gòu)圖工作分析系統(tǒng)工作分析系統(tǒng)工作分析、職位說明、工作內(nèi)容量化清晰職責(zé)、量化權(quán)重科學(xué)規(guī)范設(shè)計(jì)組織及職權(quán)、量化崗位職責(zé)及工作目標(biāo)及權(quán)重薪酬系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)價(jià)值薪酬、高管薪酬、股權(quán)激勵、各崗位薪酬設(shè)計(jì)價(jià)值分析、針對不同層級員工的激勵性薪酬設(shè)計(jì)對崗位價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評估、確定整體薪酬戰(zhàn)略并分層分類設(shè)計(jì)各人員薪酬方法及措施績效系統(tǒng)績效系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)、績效指標(biāo)庫、業(yè)績與行為指標(biāo)考核、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核表設(shè)計(jì)分解績效指標(biāo)，科學(xué)設(shè)計(jì)業(yè)績及行為指標(biāo)考核系統(tǒng)并嚴(yán)格實(shí)施績效管理；結(jié)合考核設(shè)

15、定晉升標(biāo)準(zhǔn)招聘系統(tǒng)招聘系統(tǒng)招聘流程設(shè)計(jì)、招聘測評運(yùn)用、高端人才引進(jìn)招聘規(guī)范化、科學(xué)化、技巧性吸引人才建立科學(xué)規(guī)范且適合有競爭力的各類薪酬招聘流程、測評方法，掌握核心關(guān)鍵人才引進(jìn)方法生涯規(guī)劃系統(tǒng)生涯規(guī)劃系統(tǒng)生涯規(guī)劃通道及標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、生涯規(guī)劃通道設(shè)計(jì)結(jié)合考核設(shè)定晉升標(biāo)準(zhǔn)、生涯規(guī)劃通道XXXX組組織系統(tǒng)建議綜述織系統(tǒng)建議綜述Title MM/DD/YYYY15保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有目錄目錄n項(xiàng)目綜合分析項(xiàng)目綜合分析n項(xiàng)目關(guān)鍵議題項(xiàng)目關(guān)鍵議題n項(xiàng)目方案示例項(xiàng)目方案示例n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹n項(xiàng)目流程說明項(xiàng)目流程說明Title MM/DD/YYYY16保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)

16、所有XXXX組織系統(tǒng)的關(guān)鍵議題：組織系統(tǒng)的關(guān)鍵議題：關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題要點(diǎn)關(guān)鍵議題要點(diǎn)關(guān)鍵議題一關(guān)鍵議題一優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵優(yōu)化薪酬、促進(jìn)激勵人才激勵的有人才激勵的有效性優(yōu)化效性優(yōu)化n以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬策略的優(yōu)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬策略的優(yōu)化：對現(xiàn)有薪酬激勵體系進(jìn)行全面審視和優(yōu)化，使之能根植于XX文化，服務(wù)于XX戰(zhàn)略。n薪酬哲學(xué)與策略的明確薪酬哲學(xué)與策略的明確：科學(xué)的厘清具有前瞻性的薪酬哲學(xué)及薪酬策略。人才激勵的合人才激勵的合理性優(yōu)化理性優(yōu)化n外部市場競爭力的提升外部市場競爭力的提升：明確職級，對標(biāo)市場，使薪酬體系能吸引和保留人才，服務(wù)XX高速發(fā)展。n內(nèi)部公平性的保證內(nèi)部公平性的保證：建立

17、原則統(tǒng)一、適度靈活的價(jià)值薪酬方案，平衡新老員工差異及地區(qū)差異性。n短期激勵的設(shè)計(jì)：短期激勵的設(shè)計(jì)：通過合理的獎金方案及固浮比率設(shè)計(jì)，提升薪酬資源使用的有效性，使員工能合理分享公司的成長，以薪酬體系牽引組織行為。人才激勵的體人才激勵的體系性優(yōu)化系性優(yōu)化n薪酬體系的有效落地：薪酬體系的有效落地：通過幫助XX建立和規(guī)范薪酬機(jī)制及制度，提升薪酬管理理念及能力，確保新舊體系的平穩(wěn)過渡。n動態(tài)管理機(jī)制的建立動態(tài)管理機(jī)制的建立：前瞻性的制定能適應(yīng)未來，指引發(fā)展的動態(tài)薪酬管理機(jī)制。關(guān)鍵議題二關(guān)鍵議題二落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效績效指標(biāo)系統(tǒng)績效指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建的構(gòu)建公司級績效指標(biāo)與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略鏈接的問題

18、：公司級績效指標(biāo)與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略鏈接的問題：n公司級的績效指標(biāo)應(yīng)能充分鏈接組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑，并能監(jiān)控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施與達(dá)成情況，實(shí)時糾偏，確保組織戰(zhàn)略的有效達(dá)成。部門績效指標(biāo)設(shè)置的問題：部門績效指標(biāo)設(shè)置的問題：n部門的績效指標(biāo)應(yīng)充分銜接和支持公司級的績效指標(biāo)的達(dá)成，同時部門的績效指標(biāo)還能兼顧反映部門為實(shí)現(xiàn)組織業(yè)績所做的“過程性工作”，從而確?！叭巳吮成嫌兄笜?biāo)”， “千斤重?fù)?dān)人人挑”，“要什么，考核什么”。Title MM/DD/YYYY17保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題要點(diǎn)關(guān)鍵議題要點(diǎn)關(guān)鍵議題二（續(xù)）關(guān)鍵議題二（續(xù)）落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效落實(shí)戰(zhàn)略、提升績效績效運(yùn)作系統(tǒng)

19、的構(gòu)建績效運(yùn)作系統(tǒng)的構(gòu)建績效評估的問題：績效評估的問題：n績效評估中，“人際關(guān)系”往往成為影響績效評估結(jié)果的主要因素。n另外，在評估過程中“打人情分”、“平均主義”等現(xiàn)象嚴(yán)重，評估結(jié)果不能真正反映出員工工作成效的優(yōu)劣?？冃ЫY(jié)果運(yùn)用的問題：績效結(jié)果運(yùn)用的問題：n績效考核的結(jié)果需要同薪酬掛鉤，使得績效考核真正具有激勵作用。n同時，績效考核的結(jié)果不能僅限于薪酬，還需要系統(tǒng)的運(yùn)用到員工調(diào)薪、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方面，從而發(fā)揮對優(yōu)秀人才的激勵和保留作用?？冃Ч芾韯討B(tài)系統(tǒng)的問題：績效管理動態(tài)系統(tǒng)的問題：n需要建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、完善，能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的績效管理動態(tài)調(diào)整系統(tǒng)，指導(dǎo)績效管理工作的有序開展?？冃Ъ?/p>

20、能系統(tǒng)的構(gòu)建績效技能系統(tǒng)的構(gòu)建績效觀念的問題：績效觀念的問題：n作為績效管理工作“主力軍”的部門管理層人員需要充分意識到績效管理的重要性，而不能簡單地認(rèn)為“績效管理只是人力資源部的事”?？冃Ъ寄艿膯栴}：績效技能的問題：n績效管理者需要在績效指標(biāo)的設(shè)定、對員工的績效反饋、輔導(dǎo)方面的技能加強(qiáng)。XXXX組織系統(tǒng)的關(guān)鍵議題（續(xù)）組織系統(tǒng)的關(guān)鍵議題（續(xù)）：Title MM/DD/YYYY18保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題要點(diǎn)關(guān)鍵議題要點(diǎn)關(guān)鍵議題三關(guān)鍵議題三高管與核心人才激勵高管與核心人才激勵/ /留用方案留用方案長期激勵設(shè)計(jì)長期激勵設(shè)計(jì)方案目標(biāo)的明確：方案目標(biāo)的明確：n每一期

21、的長期激勵方案都會有一定清晰的目標(biāo)，反應(yīng)在計(jì)劃期內(nèi)公司所期望達(dá)到的戰(zhàn)略意圖，在方案設(shè)計(jì)前需要進(jìn)行厘清和明確激勵對象的選擇：激勵對象的選擇：n需要建立一定的篩選條件，明確在公司中哪些人群需要被重點(diǎn)關(guān)注、能夠?qū)疚磥響?zhàn)略發(fā)展起到最核心作用激勵工具的選擇：激勵工具的選擇：n通常長期激勵工具包含真實(shí)股權(quán)工具和虛擬股權(quán)工具，需要對這些工具在XX的適用性進(jìn)行有效評估激勵額度的確定：激勵額度的確定：n在公司資源有限的前提下，長期激勵方案需要充分考慮公司能夠承受的條件，確保方案激勵性的同時不會為公司造成較大的成本壓力績效約束的鏈接：績效約束的鏈接：n任何長期激勵方案都需要保證激勵性和約束性的平衡，因此需要在

22、計(jì)劃期內(nèi)設(shè)定合理的績效指標(biāo)，與行權(quán)等環(huán)節(jié)進(jìn)行鏈接人才留用計(jì)劃設(shè)計(jì)人才留用計(jì)劃設(shè)計(jì)人才需求的明確：人才需求的明確：n員工不同的年齡、不同的層級會有不同的保障性需求，在留用方案設(shè)計(jì)前應(yīng)當(dāng)對本次計(jì)劃針對的人群需求進(jìn)行盤點(diǎn)和明確留用工具的選擇：留用工具的選擇：n根據(jù)人才需求，有多種留用工具可選擇，需要對這些工具進(jìn)行投資回報(bào)分析與測算，最終選擇合適的工具組合資金模式的確認(rèn)：資金模式的確認(rèn)：n留才計(jì)劃所用資金可有不同的管理模式，包括自主管理、團(tuán)體保險(xiǎn)、信托模式，需要針對每種方式進(jìn)行優(yōu)劣勢比較與分析，確定合理的模式以確保資金的安全有效XXXX組織系統(tǒng)的關(guān)鍵議題（續(xù)）組織系統(tǒng)的關(guān)鍵議題（續(xù)）：Title MM

23、/DD/YYYY19保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有目錄目錄n項(xiàng)目綜合分析項(xiàng)目綜合分析n項(xiàng)目關(guān)鍵議題項(xiàng)目關(guān)鍵議題n項(xiàng)目方案示例項(xiàng)目方案示例n項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)介紹n項(xiàng)目流程說明項(xiàng)目流程說明Title MM/DD/YYYY20保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有可選類型：u有限責(zé)任公司、子公司制、事業(yè)部制、連鎖制、分公司制考慮因素：u經(jīng)營模式：營銷導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向u授權(quán)模式：授權(quán)式、集權(quán)式、規(guī)范式u產(chǎn)業(yè)類型：單一產(chǎn)業(yè)制、多產(chǎn)業(yè)制、生產(chǎn)鏈制u股份組成：個人獨(dú)資型、合作型、股份獎勵型、市值流通型一、組織架構(gòu)系統(tǒng)一、組織架構(gòu)系統(tǒng)Title MM/DD/YYYY21保密文件保密文件 版權(quán)所有版

24、權(quán)所有股東大會董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略委員會財(cái)務(wù)中心法務(wù)部總經(jīng)理審計(jì)中心行政中心營銷中心客服中心生產(chǎn)中心技術(shù)中心供應(yīng)中心人力資源部行政部招聘組薪酬組辦公室網(wǎng)絡(luò)檔案管理前臺營銷部策劃部KA營銷部國際銷售部國內(nèi)銷售部KA營銷部一部二部三部一部二部三部生產(chǎn)部各工段設(shè)備部技術(shù)部質(zhì)檢部采購運(yùn)輸倉庫后勤車隊(duì)某企業(yè)組織架構(gòu)圖某企業(yè)組織架構(gòu)圖樣例樣例Title MM/DD/YYYY22保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有u闡明在公司內(nèi)誰應(yīng)該負(fù)責(zé)什么工作u有助于在職者了解該崗位的責(zé)任u明確各崗位任用條件，為招人選人提供標(biāo)準(zhǔn)u有助于員工明晰自身職業(yè)發(fā)展u幫助管理階層分析并改進(jìn)公司的組織結(jié)構(gòu)u做為崗位評價(jià)、薪資調(diào)查以及建立薪

25、酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)二、工作分析系統(tǒng)二、工作分析系統(tǒng)Title MM/DD/YYYY23保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有從事崗位名字從事崗位名字總經(jīng)理總經(jīng)理有無兼職有無兼職 我的上級崗位名字我的上級崗位名字董事長董事長我的部門名字我的部門名字 下級的崗位下級的崗位生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)崗位任職資格要求崗位任職資格要求u年齡：年齡：3535歲歲-50-50歲歲u學(xué)歷：企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)碩士以上學(xué)歷學(xué)歷：企業(yè)管理、工商管理、行政管理等相關(guān)專業(yè)碩士以上學(xué)歷u經(jīng)驗(yàn)要求：經(jīng)驗(yàn)要求：1010年以上企業(yè)管理工作經(jīng)驗(yàn)，至少年以上企業(yè)管理工作經(jīng)

26、驗(yàn)，至少5 5年以上企業(yè)全面管理工年以上企業(yè)全面管理工作經(jīng)驗(yàn)作經(jīng)驗(yàn)u婚姻狀況：已婚婚姻狀況：已婚 u知識要求：熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營流程；具備企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、市場知識要求：熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)和運(yùn)營流程；具備企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、市場開發(fā)管理、生產(chǎn)及作業(yè)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等相關(guān)專業(yè)知識；開發(fā)管理、生產(chǎn)及作業(yè)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等相關(guān)專業(yè)知識； u能力要求：有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、出色的人際交往和社會活動能力；善于能力要求：有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、出色的人際交往和社會活動能力；善于協(xié)調(diào)、溝通；親和力、判斷能力、決策能力、計(jì)劃能力、談判能力強(qiáng)；良協(xié)調(diào)、溝通；親和力、判斷能力、決策能力、計(jì)劃能力、談判能

27、力強(qiáng)；良好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強(qiáng)的感召力和凝聚力。好的敬業(yè)精神和職業(yè)道德操守，有很強(qiáng)的感召力和凝聚力。u其它要求：具備敏銳的商業(yè)觸覺；為人干練、踏實(shí)；責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)。其它要求：具備敏銳的商業(yè)觸覺；為人干練、踏實(shí)；責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)。重要性重要性工作內(nèi)容工作內(nèi)容占用時間占用時間% %1 1根據(jù)董事會或集團(tuán)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、根據(jù)董事會或集團(tuán)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式，經(jīng)集團(tuán)公司或董事會確定后組織實(shí)施。（每年經(jīng)營方針和經(jīng)營形式，經(jīng)集團(tuán)公司或董事會確定后組織實(shí)施。（每年1212月向董月向董事會提交經(jīng)營計(jì)劃、報(bào)告

28、，通過及實(shí)施率達(dá)到事會提交經(jīng)營計(jì)劃、報(bào)告，通過及實(shí)施率達(dá)到90%90%以上）以上）5%5%3 3主持公司的基本團(tuán)隊(duì)建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理（培養(yǎng)中高層管理人員主持公司的基本團(tuán)隊(duì)建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理（培養(yǎng)中高層管理人員2020名以上，其名以上，其中總監(jiān)級別以上人才中總監(jiān)級別以上人才4 4名，核心人才保有率名，核心人才保有率90%90%以上）以上）10%10%6 6擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度（建立八大組織系統(tǒng)流程、方擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度（建立八大組織系統(tǒng)流程、方案，并完成培訓(xùn)，開始實(shí)施，每年三月組織修訂、完善）案，并完成培訓(xùn)，開始實(shí)施，每年三月組織修訂、完善）15%1

29、5%7 7審定公司具體規(guī)章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛審定公司具體規(guī)章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤辦法并組織實(shí)施（員工績效較上年同期提升鉤辦法并組織實(shí)施（員工績效較上年同期提升5%5%，整體員工流失率控制在，整體員工流失率控制在12%12%以以內(nèi)，每年三月結(jié)合外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)修訂企業(yè)薪酬獎金方案）內(nèi)，每年三月結(jié)合外部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)修訂企業(yè)薪酬獎金方案）10%10%1010審核簽發(fā)以公司名義發(fā)出的文件（全年無簽定損失性合同、協(xié)約）審核簽發(fā)以公司名義發(fā)出的文件（全年無簽定損失性合同、協(xié)約）5%5%5 5召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門

30、的工作進(jìn)展，主持召開召集、主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進(jìn)展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結(jié)工作、聽取匯報(bào)（每月組織一次總經(jīng)理辦公會行政例會、專題會等會議，總結(jié)工作、聽取匯報(bào)（每月組織一次總經(jīng)理辦公會議，每周一次行政例會，全年工作目標(biāo)、工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率達(dá)議，每周一次行政例會，全年工作目標(biāo)、工作計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率達(dá)90%90%以上）以上）10%10%2 2主持公司的全面經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議（董事會決議實(shí)施率主持公司的全面經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議（董事會決議實(shí)施率100%100%） 30%30%4 4向董事會或集團(tuán)公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預(yù)算外開支計(jì)劃

31、（每向董事會或集團(tuán)公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預(yù)算外開支計(jì)劃（每年年1212月提交公司發(fā)展報(bào)告）月提交公司發(fā)展報(bào)告）5%5%9 9處理公司重大突發(fā)事件（重大事件發(fā)生后在一天內(nèi)做出適當(dāng)響應(yīng)，公司品牌市處理公司重大突發(fā)事件（重大事件發(fā)生后在一天內(nèi)做出適當(dāng)響應(yīng)，公司品牌市場美譽(yù)度在場美譽(yù)度在8585分以上，客戶滿意度在分以上，客戶滿意度在8585分以上）分以上）5%5%8 8推進(jìn)公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。（每月開展各種類型的企業(yè)文化活動，員工滿推進(jìn)公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。（每月開展各種類型的企業(yè)文化活動，員工滿意度得分在意度得分在8080分以上）分以上）5%5%某企業(yè)總經(jīng)理工作分析表某企業(yè)總經(jīng)

32、理工作分析表樣例樣例Title MM/DD/YYYY24保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有u價(jià)值薪酬u高管薪酬u股權(quán)激勵u營銷薪酬（菲爾德一、菲爾德二、OPP薪酬、PK薪酬、雙規(guī)制、三規(guī)制）u團(tuán)隊(duì)薪酬u生產(chǎn)薪酬三、薪酬系統(tǒng)三、薪酬系統(tǒng)Title MM/DD/YYYY25保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有薪酬系統(tǒng)優(yōu)化的過程薪酬系統(tǒng)優(yōu)化的過程崗位價(jià)值評估崗位價(jià)值評估薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)優(yōu)化及薪酬實(shí)優(yōu)化及薪酬實(shí)施施企業(yè)薪酬戰(zhàn)略企業(yè)薪酬戰(zhàn)略各崗位薪酬設(shè)計(jì)各崗位薪酬設(shè)計(jì)固定、績效薪固定、績效薪酬設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)酬設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)解決職位價(jià)值解決職位價(jià)值衡量問題衡量問題明確薪酬系統(tǒng)明確薪酬系統(tǒng)現(xiàn)狀問題現(xiàn)狀

33、問題,競爭力水平競爭力水平解決薪酬分配解決薪酬分配合理性問題合理性問題薪酬管理過程薪酬管理過程控制及落地實(shí)施控制及落地實(shí)施解決內(nèi)部解決內(nèi)部公平性問題及公平性問題及績效連接問題績效連接問題薪酬系統(tǒng)優(yōu)化薪酬系統(tǒng)優(yōu)化Title MM/DD/YYYY26保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有薪酬不但要與公司效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，而且要體現(xiàn)員工之間能力和業(yè)績的差異薪酬不但要與公司效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績掛鉤，而且要體現(xiàn)員工之間能力和業(yè)績的差異Title MM/DD/YYYY27保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有長松咨詢將對關(guān)鍵職位和關(guān)鍵人才進(jìn)行識別并有針對性的開展薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)長松咨詢將對關(guān)鍵職位和關(guān)鍵人才進(jìn)行識別并有針

34、對性的開展薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Title MM/DD/YYYY28保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有原理原理適用人群適用人群五級工資制五級工資制價(jià)值工資，原理崗位價(jià)值評估，五級工資幅度為價(jià)值工資，原理崗位價(jià)值評估，五級工資幅度為12%12%以上以上企業(yè)所有人員，以職能部門，技術(shù)部門，輔助員工等為主企業(yè)所有人員，以職能部門，技術(shù)部門，輔助員工等為主高管人員工資高管人員工資利潤的核算，然后把一部分責(zé)任利潤分配給相關(guān)責(zé)任人利潤的核算，然后把一部分責(zé)任利潤分配給相關(guān)責(zé)任人單一指標(biāo)考核的高管單一指標(biāo)考核的高管1818個點(diǎn)分紅與股權(quán)個點(diǎn)分紅與股權(quán)五年制分紅，然后轉(zhuǎn)為注冊股的辦法五年制分紅，然后轉(zhuǎn)為注冊股的辦法中高

35、管及決策層中高管及決策層分子公司分子公司20%20%股權(quán)激勵股權(quán)激勵擴(kuò)張基金與培養(yǎng)干部達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，可以擴(kuò)張并有股權(quán)擴(kuò)張基金與培養(yǎng)干部達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，可以擴(kuò)張并有股權(quán)分子公司總經(jīng)理分子公司總經(jīng)理菲爾德菲爾德 1 (1 (三級九崗）三級九崗）管理者分配員工的一種方式，三級九崗，并且業(yè)績達(dá)標(biāo)管理者分配員工的一種方式，三級九崗，并且業(yè)績達(dá)標(biāo)快消品，服務(wù)業(yè)，代理業(yè)，工業(yè)等銷售周期短，現(xiàn)金流清晰的銷售模式的總監(jiān)快消品，服務(wù)業(yè)，代理業(yè)，工業(yè)等銷售周期短，現(xiàn)金流清晰的銷售模式的總監(jiān)經(jīng)理員工經(jīng)理員工菲爾德菲爾德 2 2 （沖刺法）（沖刺法）底線一個標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)一個標(biāo)準(zhǔn)，沖刺一個標(biāo)準(zhǔn)，共四個提成標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方式底線一個標(biāo)準(zhǔn)，

36、目標(biāo)一個標(biāo)準(zhǔn)，沖刺一個標(biāo)準(zhǔn)，共四個提成標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方式營銷團(tuán)隊(duì)營銷團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬團(tuán)隊(duì)薪酬按流程分工，按崗位的價(jià)值進(jìn)行薪酬分配按流程分工，按崗位的價(jià)值進(jìn)行薪酬分配流程化作業(yè)的生產(chǎn)，工程，技術(shù)，營銷團(tuán)隊(duì)流程化作業(yè)的生產(chǎn)，工程，技術(shù)，營銷團(tuán)隊(duì)PKPK薪酬薪酬利用單一利用單一PKPK指標(biāo)，進(jìn)行勝獎敗罰的薪酬分配指標(biāo)，進(jìn)行勝獎敗罰的薪酬分配營銷，生產(chǎn)，項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)或個人營銷，生產(chǎn)，項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)或個人進(jìn)階法進(jìn)階法按照按照PKPK或積累業(yè)績對同級別員工進(jìn)行差異化福利與薪酬方式或積累業(yè)績對同級別員工進(jìn)行差異化福利與薪酬方式生產(chǎn)員工與營銷員工生產(chǎn)員工與營銷員工沖鋒法沖鋒法按照一個生產(chǎn)流程計(jì)算總工時，再算同市場工時成本，

37、然后整體計(jì)件，從而提高效率的薪按照一個生產(chǎn)流程計(jì)算總工時，再算同市場工時成本，然后整體計(jì)件，從而提高效率的薪酬酬大件生產(chǎn)，整件生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)人員或營銷人員大件生產(chǎn)，整件生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)人員或營銷人員小月亮薪酬小月亮薪酬1 1、根據(jù)員工的技能級別與工作的時間單位、根據(jù)員工的技能級別與工作的時間單位 2 2、根據(jù)營銷的目標(biāo)完成與費(fèi)銷比、根據(jù)營銷的目標(biāo)完成與費(fèi)銷比 3 3、兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測算得出收益的薪酬方式、兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行測算得出收益的薪酬方式生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)OPPOPP薪酬法薪酬法OPPOPP邀約人邀約人10 10 OPPOPP講師講師7 7 OPPOPP踢單踢單會議營銷或

38、訂貨會團(tuán)隊(duì)會議營銷或訂貨會團(tuán)隊(duì)各薪酬方法適用類型各薪酬方法適用類型樣例樣例Title MM/DD/YYYY29保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有階段階段創(chuàng)立創(chuàng)立成長期成長期成熟期成熟期平穩(wěn)期平穩(wěn)期衰退期衰退期復(fù)活期復(fù)活期固定工資固定工資低低有競爭力有競爭力有競爭力有競爭力高高高高有競爭力有競爭力浮動工資浮動工資高高高高有競爭力有競爭力低低無無高高福利福利低低低低有競爭力有競爭力高高高高低低某企業(yè)策某企業(yè)策略選擇模型建議略選擇模型建議樣例樣例Title MM/DD/YYYY30保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有?0%?10%?20%?30%?40%?50%?60%?70%?80%?90%?100

39、%?總?監(jiān)?層?經(jīng)?理層?主?管?層?一般員?工?層?年?度基?本?現(xiàn)金?收入總?額?年?度?補(bǔ)貼收入總?額?年?度變動?收入總?額?年?度福?利總?額 某企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)建議某企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)建議樣例樣例Title MM/DD/YYYY31保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有 某企業(yè)薪酬激勵建議某企業(yè)薪酬激勵建議工具工具薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成 公司董事長/總經(jīng)理可以為某些表現(xiàn)特別突出的員工提供額外的現(xiàn)金獎勵和特殊調(diào)薪，每年不超過員工總?cè)藬?shù)1% 與公司年度業(yè)績、部門績效考核和個人績效考核結(jié)果掛鉤 將除了年度考核獎之外的其他薪酬條目全部納入固定薪酬 薪資表與新設(shè)計(jì)的職級體系掛鉤 通過業(yè)績進(jìn)行調(diào)薪理念理念 將個人

40、利益與公司、部門利益相掛鉤 結(jié)合KPI考核，既關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)又關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡發(fā)展 體現(xiàn)崗位的價(jià)值和業(yè)績表現(xiàn)固定薪酬固定薪酬短期激勵短期激勵解釋解釋 獎勵無法通過考核機(jī)制衡量的突出表現(xiàn)現(xiàn)金現(xiàn)金年度績效年度績效獎金獎金董事長董事長/總經(jīng)理特總經(jīng)理特殊獎金殊獎金 部門負(fù)責(zé)人以下的非銷售類人員與當(dāng)月績效考核完成情況掛鉤，從原來的固薪中拿出20%根據(jù)月度考核發(fā)放（銷售類人員月度按排名設(shè)銷售特別獎） 保證對非銷售類人員績效表現(xiàn)的持續(xù)關(guān)注，目前基本都是固定發(fā)放的非銷售人非銷售人員月度績員月度績效獎金效獎金樣例樣例Title MM/DD/YYYY32保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有首先確定目前計(jì)劃向管理

41、層、骨干員工出售股份總額為A%根據(jù)當(dāng)前管理層骨干員工的持股意愿、持股能力確定持股比例B%預(yù)留C%的股份為管理層、骨干員工今后增持股份為今后新增的骨干員工、管理人員預(yù)留D%的股份，吸引這些人才加入 2.管理層和骨干員工的短期管理層和骨干員工的短期利益與長期利益相結(jié)合利益與長期利益相結(jié)合 “工資+股利+股權(quán)期權(quán)”的薪酬模式促使管理層和骨干員工兼顧短期利益和長期利益，從而保證公司持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，積極地創(chuàng)造股東價(jià)值。3.管理層和骨干員工的穩(wěn)定與更新相結(jié)合管理層和骨干員工的穩(wěn)定與更新相結(jié)合 既要通過持股留住管理層和骨干員工在公司長期發(fā)展，又要通過增補(bǔ)優(yōu)秀人才進(jìn)入持股隊(duì)伍來保持管理層和骨干員工持續(xù)更新與素

42、質(zhì)提升，不斷提高管理層和骨干員工的經(jīng)營管理能力。1.管理層和骨干員管理層和骨干員工的激勵和約束相結(jié)工的激勵和約束相結(jié)合合 管理層和骨干員工以其持有的股權(quán)分享公司的經(jīng)營成果，承擔(dān)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，做到“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。 某企業(yè)股權(quán)激勵建議某企業(yè)股權(quán)激勵建議樣例樣例Title MM/DD/YYYY33保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有u建立績效考核指標(biāo)辭典u分解目標(biāo)，尋找關(guān)鍵績效考核指標(biāo)u設(shè)定能力、態(tài)度、管理等類品行指標(biāo)，確立標(biāo)準(zhǔn)uKPI考核法u形成績效考核表格u形成績效考核制度u薪酬與績效相結(jié)合 四、績效系統(tǒng)四、績效系統(tǒng)Title MM/DD/YYYY34保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有長

43、松咨詢利用戰(zhàn)略地圖，將組織戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)路徑在四個構(gòu)面上進(jìn)行分解，長松咨詢利用戰(zhàn)略地圖，將組織戰(zhàn)略及其實(shí)現(xiàn)路徑在四個構(gòu)面上進(jìn)行分解，明確具體的行動方向和關(guān)鍵舉措明確具體的行動方向和關(guān)鍵舉措平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖n增長戰(zhàn)略n效率戰(zhàn)略n產(chǎn)品/服務(wù)特征n關(guān)系n形象n運(yùn)營管理流程n客戶管理流程n創(chuàng)新流程n法規(guī)與社會流程n人力資本n信息資本n組織資本組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略體系體系戰(zhàn)略定位與發(fā)戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑選擇展路徑選擇n在哪里增長n在哪里提升效率n“有所為有所不為”的客戶價(jià)值主張是什么組織關(guān)鍵成功組織關(guān)鍵成功要

44、素要素n如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系n如何整合專業(yè)服務(wù)資源n如何支持內(nèi)部運(yùn)營體系n如何持續(xù)發(fā)展組織核心能力組織核心能力n哪些能力可以有效的達(dá)成組織關(guān)鍵成功要素n如何建立不可復(fù)制的核心競爭能力管理目標(biāo)管理目標(biāo)n描述組織內(nèi)部運(yùn)營與資源、能力的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容效益目標(biāo)效益目標(biāo)n描述財(cái)務(wù)與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容1234567組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織戰(zhàn)略體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系戰(zhàn)略地圖對應(yīng)組織戰(zhàn)略，并承接組織戰(zhàn)略的內(nèi)在邏輯關(guān)系Title MM/DD/YYYY35保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有在績效評估上，長松咨詢通過技術(shù)手段與監(jiān)督機(jī)制解決在績效評估上，長松咨詢通過技

45、術(shù)手段與監(jiān)督機(jī)制解決 “主觀性主觀性”、 “人情分人情分”等因素對績效評估的影響，加強(qiáng)對績效管理者的培訓(xùn)等因素對績效評估的影響，加強(qiáng)對績效管理者的培訓(xùn) 評估者不了解被評估者的工作狀況，績效評估中常常存評估者不了解被評估者的工作狀況，績效評估中常常存在憑印象打分等主觀性問題；在憑印象打分等主觀性問題； 人際關(guān)系好的員工往往得高分，人際關(guān)系差的員工往往人際關(guān)系好的員工往往得高分，人際關(guān)系差的員工往往得分不高，人際關(guān)系成為影響評估結(jié)果的主要因素，評得分不高，人際關(guān)系成為影響評估結(jié)果的主要因素，評估得分難以真實(shí)反映員工的工作績效。估得分難以真實(shí)反映員工的工作績效。多維度評估受主觀性、人際關(guān)系的影響多維

46、度評估受主觀性、人際關(guān)系的影響 評估中出現(xiàn)的打評估中出現(xiàn)的打“人情分人情分”、搞、搞“平均主義平均主義”等問題；等問題； 例如擔(dān)心績效考核打低分搞僵關(guān)系而不利于開展工作，評例如擔(dān)心績效考核打低分搞僵關(guān)系而不利于開展工作，評估者有意給績效不佳者估者有意給績效不佳者 “打人情分打人情分” ； 結(jié)果絕大部分的員工績效評估分?jǐn)?shù)都集中在結(jié)果絕大部分的員工績效評估分?jǐn)?shù)都集中在 98-100分分?？冃гu估中的績效評估中的“平均主義平均主義”、 “人情分人情分”績效評估存在績效評估存在“主觀性、平均主義主觀性、平均主義”的問題常常是由于定性指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)不清晰、績效評估機(jī)制與監(jiān)督機(jī)的問題常常是由于定性指標(biāo)的評

47、估標(biāo)準(zhǔn)不清晰、績效評估機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制不完善所造成，而上述問題的背后往往還隱藏著績效評估者績效技能不足的問題。制不完善所造成，而上述問題的背后往往還隱藏著績效評估者績效技能不足的問題。績效評估以直接上級評價(jià)為主：績效評估以直接上級評價(jià)為主：員工的績效由直接上級進(jìn)行評價(jià)，多維度評估的結(jié)果員工的績效由直接上級進(jìn)行評價(jià)，多維度評估的結(jié)果僅作為崗位競聘、職位晉升的參考。僅作為崗位競聘、職位晉升的參考。在評估過程運(yùn)用技術(shù)手段：在評估過程運(yùn)用技術(shù)手段：采用技術(shù)手段對績效評估的結(jié)果處理，例如進(jìn)行預(yù)設(shè)采用技術(shù)手段對績效評估的結(jié)果處理，例如進(jìn)行預(yù)設(shè)比例的強(qiáng)制分布，有效的區(qū)分績優(yōu)員工與績劣員工；比例的強(qiáng)制分布，有效

48、的區(qū)分績優(yōu)員工與績劣員工；通過對定性的績效指標(biāo)進(jìn)行通過對定性的績效指標(biāo)進(jìn)行“量化量化”式的分級描述，式的分級描述，盡量減少主觀性對評估造成的影響。盡量減少主觀性對評估造成的影響。建立監(jiān)督機(jī)制：建立監(jiān)督機(jī)制：建立績效評估過程監(jiān)督機(jī)制，例如要求管理人員在進(jìn)建立績效評估過程監(jiān)督機(jī)制，例如要求管理人員在進(jìn)行評估時進(jìn)行評估依據(jù)的記錄并進(jìn)行檢查；行評估時進(jìn)行評估依據(jù)的記錄并進(jìn)行檢查；建立績效申述機(jī)制，確保評估結(jié)果的客觀公正。建立績效申述機(jī)制，確保評估結(jié)果的客觀公正?？冃嘤?xùn)：績效培訓(xùn)：加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)，提升管理者的績效技能。加強(qiáng)對管理者的培訓(xùn)，提升管理者的績效技能。如何解決評估環(huán)節(jié)的問題如何解決評估環(huán)節(jié)

49、的問題Title MM/DD/YYYY36保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有長松咨詢協(xié)助企業(yè)有效運(yùn)用績效系統(tǒng)，將績效考核結(jié)果與其他各項(xiàng)人力資長松咨詢協(xié)助企業(yè)有效運(yùn)用績效系統(tǒng)，將績效考核結(jié)果與其他各項(xiàng)人力資源其他模塊建立明確的聯(lián)系，推動績效管理工作進(jìn)入良性循環(huán)源其他模塊建立明確的聯(lián)系，推動績效管理工作進(jìn)入良性循環(huán)系統(tǒng)的績效管理運(yùn)作體系應(yīng)包括計(jì)劃、輔導(dǎo)、評估、應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是一個相互銜接、相系統(tǒng)的績效管理運(yùn)作體系應(yīng)包括計(jì)劃、輔導(dǎo)、評估、應(yīng)用四個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)是一個相互銜接、相互影響的有機(jī)整體；完善績效應(yīng)用環(huán)節(jié)，促進(jìn)考核結(jié)果落地才能更好的推動績效管理工作的開展?；ビ绊懙挠袡C(jī)整體；完善績效應(yīng)用

50、環(huán)節(jié)，促進(jìn)考核結(jié)果落地才能更好的推動績效管理工作的開展。績效考核結(jié)績效考核結(jié)果落地果落地推動績效工推動績效工作開展作開展除了優(yōu)化績效評估的結(jié)果與獎金的掛鉤方式，還應(yīng)逐步完善績效評估結(jié)果在員工晉升、培訓(xùn)等方面的運(yùn)用除了優(yōu)化績效評估的結(jié)果與獎金的掛鉤方式，還應(yīng)逐步完善績效評估結(jié)果在員工晉升、培訓(xùn)等方面的運(yùn)用，以激勵員工發(fā)揮最大潛力。，以激勵員工發(fā)揮最大潛力。績效考核結(jié)果績效考核結(jié)果績效獎金績效獎金調(diào)薪調(diào)薪末位優(yōu)化末位優(yōu)化崗位晉升崗位晉升培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展Title MM/DD/YYYY37保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖分解建議某企業(yè)的戰(zhàn)略地圖分解建議某企業(yè)的業(yè)績某企業(yè)的業(yè)績增長戰(zhàn)

51、略增長戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略效率戰(zhàn)略開創(chuàng)新的營收來源開創(chuàng)新的營收來源 XX集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)已有區(qū)域集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)已有區(qū)域的深耕，提升區(qū)域內(nèi)的規(guī)的深耕，提升區(qū)域內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)，從而提高模效應(yīng)，從而提高XX集集團(tuán)的經(jīng)營效能。團(tuán)的經(jīng)營效能。 通過標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本，通過標(biāo)準(zhǔn)化，降低成本，帶來更多的利潤。帶來更多的利潤。提升客戶價(jià)值提升客戶價(jià)值 通過產(chǎn)品創(chuàng)新，增加產(chǎn)品通過產(chǎn)品創(chuàng)新，增加產(chǎn)品溢價(jià)。溢價(jià)。改善成本結(jié)構(gòu)改善成本結(jié)構(gòu) 通過系統(tǒng)性標(biāo)準(zhǔn)化降低單通過系統(tǒng)性標(biāo)準(zhǔn)化降低單位生產(chǎn)成本。位生產(chǎn)成本。 目前區(qū)域資源未能形成良目前區(qū)域資源未能形成良好的規(guī)模效應(yīng)。好的規(guī)模效應(yīng)。 戰(zhàn)略性大宗采購應(yīng)進(jìn)一步戰(zhàn)略性大宗采購應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)。加強(qiáng)。提

52、高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率 項(xiàng)目周轉(zhuǎn)決定了公司資源項(xiàng)目周轉(zhuǎn)決定了公司資源的有效利用。的有效利用。 對于目前地產(chǎn)冬季來說，對于目前地產(chǎn)冬季來說，銷售回款和現(xiàn)金回籠尤為銷售回款和現(xiàn)金回籠尤為重要。重要。分析分析策略策略和行和行動動 已有區(qū)域城市的深耕，新已有區(qū)域城市的深耕，新項(xiàng)目的開發(fā)。項(xiàng)目的開發(fā)。 系統(tǒng)性創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化。系統(tǒng)性創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化。 系統(tǒng)性創(chuàng)新。系統(tǒng)性創(chuàng)新。 標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化為龍標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化為龍頭，逐步帶動經(jīng)營、管理、頭，逐步帶動經(jīng)營、管理、人才發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化。人才發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化。 提高資源的有效配置，特別提高資源的有效配置，特別是人均效能的提升。是人均效能的提升。 提高項(xiàng)目周轉(zhuǎn)效

53、率。提高項(xiàng)目周轉(zhuǎn)效率。 加強(qiáng)現(xiàn)金流和銷售回款管加強(qiáng)現(xiàn)金流和銷售回款管理。理?？冃Э冃е笜?biāo)指標(biāo)的思的思考考 已有區(qū)域城市的新增項(xiàng)目已有區(qū)域城市的新增項(xiàng)目數(shù)（新增開發(fā)面積、同類數(shù)（新增開發(fā)面積、同類市場占比）。市場占比）。 利潤（收入，等）。利潤（收入，等）。 毛利率的增幅。毛利率的增幅。 毛利率與同類企業(yè)對比。毛利率與同類企業(yè)對比。 人均費(fèi)用利潤率。人均費(fèi)用利潤率。 大宗采購成本節(jié)省率。大宗采購成本節(jié)省率。 管理費(fèi)用（各項(xiàng)費(fèi)用，等）管理費(fèi)用（各項(xiàng)費(fèi)用，等） 項(xiàng)目周轉(zhuǎn)周期。項(xiàng)目周轉(zhuǎn)周期。 運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率。運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率。 銷售回款達(dá)標(biāo)率。銷售回款達(dá)標(biāo)率。一級一級主題主題二級二級主題主題樣例樣例Ti

54、tle MM/DD/YYYY38保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有某企業(yè)績效指標(biāo)建議某企業(yè)績效指標(biāo)建議財(cái)務(wù)構(gòu)面財(cái)務(wù)構(gòu)面 收入總額指公司年度所有業(yè)務(wù)的營業(yè)收入總和 新渠道銷售收入增長率指通過公司識別的新渠道（如餐飲渠道等）而獲得的銷售收入較上年的增長比例 四川以外區(qū)域整體收入增長率指四川以外的其他區(qū)域較上一年度的銷售收入增長比例 研發(fā)投入產(chǎn)出比增長率定義：指當(dāng)年研發(fā)新產(chǎn)品的總收入與投入的費(fèi)用總額的比值較上一年度的增長比率客戶構(gòu)面客戶構(gòu)面 客戶滿意度指通過第三方定期進(jìn)行的客戶滿意度調(diào)研的得分 市場份額指某項(xiàng)產(chǎn)品的總收入占同期其他同類產(chǎn)品總收入的比例 品牌認(rèn)同度指定期進(jìn)行的品牌認(rèn)同度調(diào)研的得分內(nèi)部運(yùn)

55、營構(gòu)面內(nèi)部運(yùn)營構(gòu)面 新客戶數(shù)量指在一定期間內(nèi)簽約的新客戶數(shù)量合計(jì)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 核心管理人才輪崗機(jī)制建設(shè)情況指核心管理人才輪崗制度的制定與實(shí)施狀況，其運(yùn)行效果是否能夠幫助公司有效的儲備和培養(yǎng)復(fù)合型管理人才 員工敬業(yè)度指企業(yè)員工定期進(jìn)行敬業(yè)度調(diào)研的得分樣例樣例Title MM/DD/YYYY39保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有某企業(yè)績效權(quán)責(zé)建議某企業(yè)績效權(quán)責(zé)建議績效管理委員會績效管理委員會指導(dǎo)人指導(dǎo)人（考核人）（考核人） 質(zhì)詢指導(dǎo)人對被評估人的評價(jià)，最終決定評估結(jié)質(zhì)詢指導(dǎo)人對被評估人的評價(jià)，最終決定評估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個人改進(jìn)計(jì)劃果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個人改進(jìn)

56、計(jì)劃 評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃 與被評估人溝通與被評估人溝通人力資源部人力資源部 形成并匯報(bào)初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改形成并匯報(bào)初步業(yè)績評估建議獎懲決定和個人改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)計(jì)劃 初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議 與被評估人溝通與被評估人溝通 提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評估結(jié)果各單位的評估結(jié)果被評估人被評估人（考核對象）（考核對象）樣例樣例Title MM/DD/YYYY40保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有某企業(yè)績效結(jié)合

57、薪酬的應(yīng)用建議某企業(yè)績效結(jié)合薪酬的應(yīng)用建議線性函數(shù)直接轉(zhuǎn)化法：線性函數(shù)直接轉(zhuǎn)化法：績效系數(shù)績效系數(shù)= =績效評估得分績效評估得分/100/100注：實(shí)際績效獎金注：實(shí)際績效獎金= =目標(biāo)績效獎金目標(biāo)績效獎金* *績效系數(shù)績效系數(shù)分段函數(shù)轉(zhuǎn)化法：分段函數(shù)轉(zhuǎn)化法：設(shè)定不同的分?jǐn)?shù)段對應(yīng)不同的績設(shè)定不同的分?jǐn)?shù)段對應(yīng)不同的績效系數(shù)。效系數(shù)。預(yù)設(shè)比例強(qiáng)制分布法：預(yù)設(shè)比例強(qiáng)制分布法：根據(jù)績效分?jǐn)?shù)排名按預(yù)設(shè)比例強(qiáng)制根據(jù)績效分?jǐn)?shù)排名按預(yù)設(shè)比例強(qiáng)制分布各績效等級的人數(shù)，不同的績分布各績效等級的人數(shù)，不同的績效等級對應(yīng)不同的績效系數(shù)。效等級對應(yīng)不同的績效系數(shù)?？冃Э冃Х?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)績效績效系數(shù)系數(shù)績效績效分?jǐn)?shù)分?jǐn)?shù)績效績效

58、系數(shù)系數(shù)績效等級較差達(dá)標(biāo)優(yōu)秀評估系數(shù)0.811.2強(qiáng)制比例10%70%20%操作簡單，分?jǐn)?shù)與獎金直接換算的方式使操作簡單，分?jǐn)?shù)與獎金直接換算的方式使得激勵方式非常直接得激勵方式非常直接在績效指標(biāo)、績效評估不完善的情況下無在績效指標(biāo)、績效評估不完善的情況下無法避免法避免“人情分人情分”的影響，績效獎金難以的影響，績效獎金難以反映員工的真實(shí)績效差異反映員工的真實(shí)績效差異個人的績效獎金與他人績效得分無關(guān)個人的績效獎金與他人績效得分無關(guān)不同分?jǐn)?shù)等級獎金躍升明顯，目標(biāo)導(dǎo)向性不同分?jǐn)?shù)等級獎金躍升明顯，目標(biāo)導(dǎo)向性強(qiáng)，激勵員工達(dá)到一定的績效水平強(qiáng)，激勵員工達(dá)到一定的績效水平在同一分?jǐn)?shù)段內(nèi)績效獎金相同，不能反映

59、在同一分?jǐn)?shù)段內(nèi)績效獎金相同，不能反映員工的真實(shí)績效差異員工的真實(shí)績效差異個人的績效獎金與他人績效得分無關(guān)個人的績效獎金與他人績效得分無關(guān)操作相對復(fù)雜，強(qiáng)制分布參數(shù)設(shè)計(jì)需要結(jié)操作相對復(fù)雜，強(qiáng)制分布參數(shù)設(shè)計(jì)需要結(jié)合企業(yè)文化制定合企業(yè)文化制定個人的績效獎金受個人績效在群體中的排個人的績效獎金受個人績效在群體中的排名影響名影響在拉開差距，鼓勵部門在拉開差距，鼓勵部門/ /群體內(nèi)競爭，減群體內(nèi)競爭，減少少“人情分人情分”、“平均主義平均主義”的影響方面的影響方面有積極作用有積極作用樣例樣例Title MM/DD/YYYY41保密文件保密文件 版權(quán)所有版權(quán)所有指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)定義/公式公式目標(biāo)值要求目

60、標(biāo)值要求功能功能考核依據(jù)考核依據(jù)1銷售計(jì)劃達(dá)成銷售計(jì)劃達(dá)成率率（實(shí)際完成的銷售收入（實(shí)際完成的銷售收入/計(jì)劃銷售收入）計(jì)劃銷售收入）100%100%檢測銷售任務(wù)完成情況檢測銷售任務(wù)完成情況公司銷售目標(biāo)、財(cái)公司銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)務(wù)數(shù)據(jù)2銷售額銷售額一定周期內(nèi)實(shí)際完成的銷售收入一定周期內(nèi)實(shí)際完成的銷售收入1000萬萬檢測銷售業(yè)績絕對數(shù)額檢測銷售業(yè)績絕對數(shù)額實(shí)際銷售收入實(shí)際銷售收入3銷售回款率銷售回款率（實(shí)際回款額（實(shí)際回款額/應(yīng)收回款額）應(yīng)收回款額）100%95%檢測資金回籠情況檢測資金回籠情況財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4客戶穩(wěn)定率客戶穩(wěn)定率（一定周期內(nèi)存在消費(fèi)行為的老客戶數(shù)量（一定周期內(nèi)存在消費(fèi)行為的老客