[2021秋期]國開(中央電大)本科《組織行為學(xué)》網(wǎng)上形考任務(wù)(作業(yè)一至四)試題及答案

1、2021秋期國開(中央電大)本科組織行為學(xué)網(wǎng)上形考任務(wù)(作業(yè)一至四)試題及答案一、 論述題(共 2 道試題，共 100 分。) l 1.王安電腦公司 王安電腦公司曾是美國IT企業(yè)界的一棵閃亮的明星。美籍華裔科學(xué)家、企業(yè)家王安在美國波士頓創(chuàng)辦了一家馳名世界的“王安電腦公司”，他從600美元投資開始，經(jīng)過40多年的艱苦奮斗，已發(fā)展到擁有3萬多名員工，30多億美元資產(chǎn)，在大約60多個國家和地區(qū)設(shè)有250個分公司的世界性大企業(yè)。成功給他帶來榮譽(yù)和地位，還給他帶來了16億美元的巨額資產(chǎn)。當(dāng)我們順著王安的足跡，瀏覽他的人生歷程，尋找他的成功秘訣之時，不難發(fā)現(xiàn)，王安公司成功的決定因素就在于重視和擁有人才。王

2、安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用，以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。該公司人才濟(jì)濟(jì)，有善于經(jīng)營的副經(jīng)理拉克斯，有實業(yè)家、電子學(xué)專家朱傳渠，有主管亞太地區(qū)銷售工作的銷售部經(jīng)理莊家駿等等。正因為如此，僅1952年1983年每年的營業(yè)額以4050的速度增長，到了1982年經(jīng)營額高達(dá)10億美元之多。對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。具體工作中，他根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要，實行不同的管理方式。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重

3、，甚至在用詞上都特別講究，從不用“雇傭”之類的詞，只用“聘用”，以完全平等的態(tài)度對待他們，尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負(fù)，或是兩個工程師相互對立，王安都能和他們搞好關(guān)系，從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。公司經(jīng)常會出現(xiàn)這種情況：某個工程師正在做公司下達(dá)的一項設(shè)計或研制任務(wù)，而且做得很好，公司卻因為某種原因突然決定停止這個項目的設(shè)計和研制。為了不使這個工程師感到失望，避免挫傷他的積極性，王安總是親自和這個工程師談心，給予鼓勵和安慰，同時，還千方百計安排他去完成另一件特別重要的項目，從而維護(hù)了這個工程師的自尊。理解是一種欲望，

4、是人天生具有的一種欲望，人一旦得到了理解會感到莫大的欣慰，更會隨之不惜付出各種代價。有一次，一個研究對數(shù)計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突。王安聽后當(dāng)即表示，如果因為對數(shù)計算器問題打亂了他的個人計劃，他可以用王安自己的別墅去度假。這件事使這個工程師倍受感動，為了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒把自己整個的假期都搭上了。信賴是王安對部下的信條，是王安公司得以生存的基礎(chǔ)。隨著公司的不斷擴(kuò)大發(fā)展，王安作為公司的總經(jīng)理，把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員，努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不

5、可的時候，他才露面，就是公司開會，他也很少主持。會上，除非某個重要的事情或方面仍沒有被引起重視時，他才站起來說幾句，一般都是聽而不言。王安雖不輕易發(fā)表自己的意見，但公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。王安公司有一條熱線電話，不管是誰，凡是自認(rèn)為有好主意的人，都可以通過熱線和王安直接交談。這就使每一個好的建議不會因為上司讓它躺在文件筐里面被埋沒。王安公司在發(fā)展過程中，有一套越級聯(lián)系制度，使員工們能與他們相隔一級以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。此外，王安公司很少解雇員工，只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時，才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn)，王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。王安公司就是這樣在發(fā)展著，并以

6、此豐富自己的成功經(jīng)驗。l 思考題： l 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？ 答：從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大,辦事果斷,懂得人才開發(fā)的重要,充分重視人的作用。對于人的使用,自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為,公司是人組成的,能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來,將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作,只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候,他才露面。而且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工,他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： (1)工作可以成為滿意的源泉； (2)人們

7、在實現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時，會進(jìn)行自我管理和自我控制；有你更精彩! (3)對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮。?(4)在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作； (5)在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。l 如果用M(積極性的高低)=E(期望值)？V(效價)來表示王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系？ 答：如果用M(積極性的高低)E(期望值)*V(效價)來表示王安激勵員工的過程，這個模型中的目標(biāo)是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。王安認(rèn)為,公司是人組成的,能不能把每個

8、員工的積極性發(fā)揮出來,將關(guān)系到公司的成敗。這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。這個模型中的王安必須處理好以下幾個關(guān)系： 與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和下面經(jīng)理人員的關(guān)系，要做到對他們的充分信任，王安認(rèn)為信賴是對部下的信條,是公司得以生存的基礎(chǔ)。他把權(quán)力和責(zé)任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員。努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體項目的日常管理工作,只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候,他才露面。S與公司有創(chuàng)造性的技術(shù)人員的關(guān)系，王安在具體工作中,能夠根據(jù)員工的不同類型、特點、技術(shù)專長和生活需要,實行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設(shè)計和研制產(chǎn)品的工程師和科學(xué)家看成公司的靈魂，給他們

9、特殊的禮遇以示尊重,甚至在用詞上都特別講究,從不用“雇傭”之類的詞,只用“聘用“,以完全平等的態(tài)度對待他們,尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術(shù)人才,即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點,或是驕橫自負(fù),或是兩個工程師相互對立,王安都能和他們搞好關(guān)系，并努力維護(hù)他們的自尊心,從而使他們明白公司最高領(lǐng)導(dǎo)人最了解和懂得他們的貢獻(xiàn)。與公司的員工的關(guān)系，對公司的員工給予充分的理解和關(guān)懷。認(rèn)真聽取公司每一個員工的意見，王安公司有一條熱線電話,不管是誰,凡是自認(rèn)為有好主意的人,都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負(fù)責(zé)人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員

10、工,只有在公司處于最嚴(yán)重的困境時,才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉(zhuǎn),王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。l 2.研究所里來了個老費(fèi) 鮑爾敦一個人在自己的辦公室里坐著。下班了，屋里靜悄悄的，人全走光了。老鮑把坐姿調(diào)整一下，使自己坐得更舒服點，眼睛得意地瞅著桌子上那套光子元件頭一輪測試結(jié)果的記錄。他就是喜歡在人家全走光了以后獨自留下來。他被任命為這新的課題組組長這件事至今對他還挺新鮮，仍能使他深深地體驗到一種快感。他的目光在盯住眼前的圖表，可是腦海里閃現(xiàn)的，卻是他這研究所副所長，德高望重的老學(xué)者季瀾德多次對他說到的一段話：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會，你有多大本事就使出來吧

11、。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的?！毕氲竭@，老鮑就又一次感到既高興又為難的復(fù)雜的興奮心情。他自言自語地說：“好，這下子老子總算搞出些名堂來了，可不是開玩笑的?！彼俏迥昵罢{(diào)到應(yīng)用物理研究所來的。有一回，他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈機(jī)觸動，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個新課題組，專門負(fù)責(zé)這項目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。對老鮑來說，這接著發(fā)生的一連串的事，都有點像奇跡那樣?！翱磥?，我老鮑是時來運(yùn)轉(zhuǎn)了?！?他終于不再胡思亂想，靜下心來，想埋頭查閱手頭的實驗記錄，

12、好好地思索一番了。就在這時，他聽見有誰進(jìn)了屋來，而且站到他身后了。他帶著期望扭頭一看，滿心以為準(zhǔn)是季副所長。因為季老也常呆到很晚才走，有時會折進(jìn)他的屋里來跟他聊上幾句。每回遇上這種情況，總使老鮑覺得那天過得特別愉快?？墒沁@回卻不是老季，而是一位陌生人。他三十剛出頭吧，個子高高瘦瘦的，臉龐黑中透紅，似乎曾經(jīng)風(fēng)吹日曬像個農(nóng)民，但卻戴了一副知識分子常戴的那種秀郎框架的眼鏡。他穿一件舊的部隊的草綠上衣，臟臟的顯得不太修邊幅。最古怪而顯眼的是他挎著一個土黃色布包，下邊帶有穗子的那種。后來老鮑愛人小楊曾說，這準(zhǔn)是朝山拜佛的香客才挎的那種。總之，有點不倫不類。這位陌生人微笑了一下，就自我介紹說，“我是費(fèi)士廷

13、。請問您是鮑爾敦同志嗎？”老鮑說正是，于是相互握了握手。“季副所長說我可能在這間屋子里找到您。我剛跟他談到您這個課題，我對您這里搞的這項研究很感興趣?！崩硝U于是向旁邊一張椅子擺了擺手，示意請坐。這會老費(fèi)看來不像是來訪者中任何一種典型類型的人：不像大學(xué)或兄弟研究所來的，也不像是儀器儀表公司來的，更不像上級部門來的。老鮑指指桌上那堆紙說：“嘍，這是我們搞的試驗的初步結(jié)果。我們是發(fā)現(xiàn)了一種新玩意的苗頭，可還沒弄懂是怎么回事。還沒搞完，不過我可以把正在試驗的那一節(jié)給你翻翻?！?老費(fèi)于是接過那堆材料，專心致意地看那些圖表。過了一會，他抬起頭來，嘴上掛著有點古怪的笑意，微微露著牙齒，說：“這看起來有點像是

14、詹寧斯函數(shù)曲面的一段嘛，是不是？我一直在搞曲面自動相關(guān)函數(shù)之類的名堂，你想必準(zhǔn)是懂得這些的喏?！崩硝U有點發(fā)懵，他對老費(fèi)說的那些東西其實根本一無所知；可是他卻未置可否地以含糊地一笑作答。但他隨即感到有點不安，就說：“來，讓我給你看看咱們正在搞的那個寶貝吧?！闭f著就領(lǐng)頭向?qū)嶒炇易呷?。老費(fèi)終于走了。鮑爾敦把桌上的圖表、材料往邊上一推，心里感到一種莫名其妙的煩惱。然后，就像突然拿定了什么主意似的，他趕忙把房門鎖上了，故意繞了一圈路，好打季副所長辦公室門前走過。可是那辦公室已經(jīng)鎖上了。老鮑有點悵然若失，心里在算計著季老會不會是跟那個姓費(fèi)的家伙一塊走的。第二天上午，老鮑就上副所長辦公室去找季老，想了解談老

15、費(fèi)昨天作為不速之客來談話的事，還想問問這老費(fèi)究竟是何許人也。寄副所長說：“來，先坐下。我正想找你談?wù)勝M(fèi)士廷的情況。你覺得他這個人怎么樣？”老鮑如實談了自己的印象說，他覺得老費(fèi)好像很聰明，可能工作能力也挺強(qiáng)。季老聽他這么說，看來也挺高興。他說“我們正在調(diào)他來這里，基本沒啥問題了。他在好幾個研究所干過，底子相當(dāng)好。對于咱們正在搞的課題，他好像有些新點子。”老鮑聽了點點頭，但心里卻在說，千萬可別把他安排到我這個組里來呀。季老接著說：“我們還沒定下來他最后放在哪個組比較好，不過他好像對你們組搞的題目很感興趣。我想可以讓他先跟你們一塊干上一陣子。要是他挺合適干這活，再正式算你們組里的人。怎么樣？”老鮑心

16、思重重地點了點頭，說：“那好吧，他好象肚子里事先就藏了些點子了。我們希望他能呆下去；有了他，我們挺高興。” 鮑爾敦朝實驗室回頭走時，心境復(fù)雜矛盾，可以說是酸甜苦辣，百味俱全。他對自己說：老費(fèi)來，對我們組是有好處的；他是個能干的人，準(zhǔn)能幫我們組搞出些名堂來的?？墒?，他馬上又想季老上回說到過的一段話；他說：“誰在這個課題攻關(guān)里能搞出好成果，走到最前頭，所里就提拔誰?！边@話如今聽起來，好像就有點像威脅了。l 思考題 l 1.請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特征。答：老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感，表現(xiàn)自己的獨立行為，工作勤奮；他知識淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)

17、任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅，不拘小節(jié)，大大咧咧，無拘無束。老鮑：從文中可看出術(shù)內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感，表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任心強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看的非常重要。憂慮重重、患得患失、容易排斥別人、行為慎重。季老：從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任心強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家，知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供發(fā)展和晉升的機(jī)會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。開朗熱情，能接受新鮮事物，能理解接納各種類型的人，很喜歡結(jié)識人，合群。l 2.季老對這樣的部

18、下應(yīng)如何管理？ 答：(1)從氣質(zhì)方面考慮：老費(fèi)屬于多血質(zhì)(活潑型)，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長處。老鮑屬于黏液質(zhì)(安靜型)，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好的提高科研效益，也使他們相處更加融洽，將不同氣質(zhì)特征的人才與工作需要搭配在一起形成最佳組合。(2)從能力方面考慮，注意能力閾限原則，考慮他們個人性格的，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能，各盡其才。讓他們都能達(dá)到工作任務(wù)所要求的基本能力水平的要求，以便工作得心應(yīng)手。(能力互補(bǔ)) (3)從性格方面考慮，注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又

19、無法緩解矛盾(造成尖銳矛盾)時，就應(yīng)優(yōu)先考慮將其兩人分開，消除人際關(guān)系矛盾，以利于科研工作的順利開展。l 3.根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？ 答：態(tài)度平衡理論認(rèn)為：認(rèn)知對象包括世界上各種人、事物、概念等等，有的各自分離，有的相互聯(lián)結(jié)，組合成一個整體而被認(rèn)知。個體對單之中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一個方向的，當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單之內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相調(diào)和時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡，反之，當(dāng)個體對單元的認(rèn)知與對單之內(nèi)兩個對象的感情關(guān)系相矛盾時，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡。這種不平衡狀態(tài)會引起個體心里緊張、產(chǎn)生不滿的情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一定的平衡狀態(tài)。

20、老鮑工作很有成就，很希望晉升。但老費(fèi)來了使他失去心里平衡。老鮑對老費(fèi)的到來，心里感到很矛盾，一方面他覺得老費(fèi)的到來對課題組的研究工作有好處，一定能出成果；另一方面又覺得老費(fèi)的到來對他目前所處的領(lǐng)導(dǎo)位置，對他今后的提拔會有威脅。所以心里感到很緊張，肯定就會有不滿情緒的產(chǎn)生，季老作為研究所副所長，作為德高望重的老學(xué)者，肯定要幫助老鮑拋開思想包袱，達(dá)到心里平衡。季老要做的工作可以從以下方面入手： (1)正確看待老費(fèi)的到來，調(diào)老費(fèi)來所里，主要是從工作方面考慮的，要有全局意識，以工作為重。(2)正確看待老費(fèi)本人，多看他的優(yōu)點，工作勤奮，能力強(qiáng)，有責(zé)任心，性格開朗而活躍，是個好打交道的人，在一起共事一定會

21、很快樂，鼓勵老鮑多與老費(fèi)溝通交流，合作出成績。(3)正確看待晉升、提拔，所里領(lǐng)導(dǎo)要綜合考慮，并非只看一兩個項目的成敗，只要自己努力一定能行，季老要肯定老鮑的工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和人際關(guān)系，對自己有正確的評價，要有信心，放下思想包袱，調(diào)整好心態(tài)。這樣的話，老鮑的思想就會平靜下來，心里自然也就會慢慢平衡。(4)季老作為領(lǐng)導(dǎo)，要更好地發(fā)揮下屬的優(yōu)勢、長處，不能隨意許諾、信口開河，要根據(jù)老鮑、老費(fèi)的實際情況來對他們的工作做出適當(dāng)?shù)陌才牛龅綈鄄?、惜才、用好才。形考任?wù)二 試題及答案 l 課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 要求：同學(xué)們先看錄像教材中北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長的案例，并在授課

22、老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式(每組56人)開展討論，然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績。案例內(nèi)容：請同學(xué)們在課堂上集中看錄像教材 l 問題：請用內(nèi)容型或過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。參考答案： l 本人分析的觀點： 答：(1)北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地來結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面

23、“固定工資還是傭金制”那個案例里的中日合資公司，在激勵問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮了成就激勵，而沒有考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質(zhì)鼓勵。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。(2)本人分析的觀點：從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負(fù)。l 記錄同學(xué)發(fā)言(網(wǎng)上討論者此處粘貼小組討論記錄，30分) l 同學(xué)發(fā)言(只要求記錄主要觀點)： 覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小

24、苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。l 同學(xué)(只要求記錄主要觀點)： 覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。l 同學(xué)(只要求記錄主要觀點)： 覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。l 同學(xué)(只要求記錄主要觀點)： 覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點，充分地認(rèn)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實中有實力、有成就、有信心。l 組長歸納總結(jié)，并代表小組將結(jié)論在全班或網(wǎng)上發(fā)布：(網(wǎng)上討論

25、者要在此粘貼小組公布的結(jié)論，30分) 答：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機(jī)出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進(jìn)。形考任務(wù)三 試題及答案 一、論述題(共 2 道試題，共 100 分。) l 1.愛通公司里的員工關(guān)系 明娟不再和阿蘇說話了。自

26、從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次

27、對她進(jìn)行褒獎。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實了她的猜測阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召

28、集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?明娟開始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道阿蘇說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一

29、個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?明娟感到十分尷尬，她抬頭向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。l 思考題： l 1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？ 答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生

30、矛盾。l 2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？ 答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。l 3.本案例對如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？ 答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。l 2.紅旗輕工設(shè)計院 紅旗輕工設(shè)計院是一所歷史較長的大型設(shè)計單位，擁有800多名工程技術(shù)人員。該院二室第五課題組共有11位成員。組長

31、張馳是位經(jīng)驗豐富的高級工程師，他手下還有三名高工和七名較年輕的工程師和助理工程師。張馳知識淵博，為人正派，深受組員們愛戴，大家對他都很敬佩。這個組的工作一貫較好，團(tuán)結(jié)也不錯。不久前，老張被市里調(diào)到一家正在建設(shè)中的大企業(yè)負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備的技術(shù)工作組去了，五組組長一職暫告空缺，急待填補(bǔ)。組員們紛紛猜測，都相信新組長準(zhǔn)在本組內(nèi)部選拔。但究竟會看中哪一位呢？當(dāng)然會是三位資深的高工之一了。組內(nèi)輿論普遍認(rèn)為高工王韙希望最大。王工剛45歲，是三人中最年輕的，符合“年青化”要求。他不但能力強(qiáng)，而且很富創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直很出色，所搞的項目中有兩項曾獲部頒優(yōu)秀設(shè)計獎，加上英語流利，當(dāng)組長是理想人選。不過另一位高工

32、李祖德的實力也不容忽視。李工今年47歲，業(yè)務(wù)能力平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，又同時調(diào)來本院，過往密切。這一優(yōu)勢可能是決定性的。大家認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會最小。此人已經(jīng)50歲了，來本院工作已23年，業(yè)務(wù)能力不差，只是創(chuàng)造性欠缺。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的“老好人”。不過他對各級領(lǐng)導(dǎo)過于恭順謙卑，叫干啥，就干啥，未免有些過分，引起有些人的非議。好幾天不見院里有動靜。這期間三位高工干活都特別賣勁，對人也特別和氣，而且也不動聲色，從不參加大家對誰會被提升的猜測和討論。有人跟王工開玩笑說：“老王該請大伙吃一頓，要升官啦?！蓖豕ぶt遜地說：“我有何德何能，配當(dāng)組長？”眼中卻閃著幾分得意之色

33、。一周后，院里傳來正式通知，劉工被任命為五組組長。這實在大出人們意料，在組內(nèi)引起震動。落選的王、李兩位雖也面露微笑，但總覺不太自然。他們顯然是不那么高興的。劉工當(dāng)然喜形于色。他認(rèn)為這不僅是運(yùn)氣好，而且是他一貫“聽話”、“敬上”的態(tài)度所致。過了幾天，院長把劉工召去，布置給五組一項內(nèi)地某省設(shè)計一家中型造紙廠的任務(wù)。這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項沒“油水”的苦差。老劉思索良久，才去找老李，說：“老李，院里下來這個項目，我看就你接了吧，反正你手頭的任務(wù)馬上就完了?！崩侠钫f：“對不起，這活我可干不了。我手頭這項目別看已經(jīng)快掃尾了，還有不少問題，一時很難解決得了。你還是讓老王去干吧?！?

34、老劉說：“老王的項目正干到半當(dāng)腰，他怎么能又接新活？”老李說：“那就偏勞你老兄自己吧。閣下貴為組長，理當(dāng)身為表率。你不去，誰去？” 老劉語塞，默默回到自己桌旁想：“真倒霉，當(dāng)了組長，頭回布置任務(wù)就碰了釘子，下回咋辦？我知道他們也想當(dāng)組長?？蛇@回提我，是院長選上的，難道是我的不是？他們本應(yīng)該支持幫助我，現(xiàn)在反倒給我小鞋穿?？?，都怪我自己性格太懦弱，壓不住他們的氣焰。這回我先干了，下回誰再敢頂我，哼，我可不會再客氣，非給他點顏色看不可！” 把老劉頂跑了以后，老李也很氣：“想找我下手？沒門！”但他的最大怨氣是沖著院長來的“一點不夠朋友。多年交情了，節(jié)骨眼上不拉一把。怎么會挑上老劉？這回頂回去了，準(zhǔn)得

35、罪了他，下回還能給我好果子吃？總不能老頂住呀！”越想越氣。吃罷中飯，他闖進(jìn)院長室，沒好氣地說：“喂，院長大人，這回您是怎么”沒等他說完，院長馬上抬手讓坐，說：“老李，來的正好，我正想找你呢。你先別火，聽我講清楚嘛。你知道，誰都知道咱倆的交情，我要提你，這工作很難做。我挑了老劉，因為他聽話，通過他可以給你幫忙嘛?！薄八麕臀颐?？”老李疑惑地問。院長耐心地繼續(xù)說：“我眼下手頭有一項美差，是設(shè)計一家大型造紙廠，重要設(shè)備全由美國引進(jìn)。接辦這項目，起碼有兩次去美國的機(jī)會。我這就向老劉布置，讓他把這個項目分給你干，他會照辦的。你現(xiàn)在最要緊的是先把手頭活盡快辦完，并且沉住氣，千萬別漏一點口風(fēng)?！崩侠铖R上笑逐顏

36、開道：“好，夠交情。不愧是院長，老謀深算。”一腔怨氣化為由衷感激了。幾天后，組長老劉把李工召去，問：“你手頭項目進(jìn)展得怎樣？”老李忙答：“快了，明天大約就能全結(jié)束?！薄霸趺矗可闲瞧谀氵€說問題多得很嗎?！崩蟿⒉粺o譏諷地大聲問道。老李頗為尷尬，搓著手，說：“我全解決了?！庇谑抢蟿⑦M(jìn)一步提高音量，故意吸引全組的注意，說：“這里來了個新項目，設(shè)備主要是從美國引進(jìn)。一開始和項目中期各有一次上美國出差機(jī)會，這可是咱組從來沒有過的肥缺，能撈回一臺彩電，外加一架錄像機(jī)。老李，你想干么？”老李有點窘，但說：“我想。” 全組都全神貫注地傾聽著，這時不禁嘩然。老王第一個大步跨過來，雙臂撐在老劉的桌上，氣勢洶洶地厲聲

37、問道：“為什么不讓我接這項目？我最有資格！我設(shè)計的項目兩次得過部優(yōu)獎；我的英語流利，出國不用翻譯，省了外匯?！崩蟿s不緊不慢地說：“哎呀，這可難辦了。分配給李工干，可是院長的旨意?！崩贤跽f：“分配任務(wù)是組長的職權(quán)范圍，院長也不能越級插手。你應(yīng)當(dāng)行使你的職權(quán)?！崩蟿㈦p手一攤，嘴角帶著一絲冷笑，說：“我這組長還談得上啥職權(quán)？我布置的任務(wù)誰都能頂回來，院長的指示我還敢違抗？”老王氣得微微發(fā)抖，他咬咬嘴唇，狠狠地說：“好，你走著瞧！”轉(zhuǎn)身拂袖而去，門“砰”的一聲帶上。接連多日，王工告病未來上班。待到王工再來上班時，他已判若兩人，尤其在兩方面與以前截然不一樣：一方面，一反過去高效率和潑辣的作風(fēng)，他經(jīng)常早

38、上遲到，下午早退。到班之后，一杯清茶，幾張報紙，先悠然地讀上個把小時，然后開始學(xué)習(xí)英語，一學(xué)就是一上午，還常常帶上一只微型錄音機(jī)。另一方面，又一反過去孤芳自賞、目空一切的態(tài)度，對組里同事特別地友好、熱情，惟劉、李二工例外。他經(jīng)常耐心地、無保留地把自己多年設(shè)計實踐中積累的寶貴經(jīng)驗和訣竅傳授給那些青年同事，甚至不惜以自己素來視為寸金難買的大好光陰去跟他們聊天，從人生哲學(xué)到影壇軼事，從海外奇聞到改革形勢。他的淵博、幽默，使青年們大為傾倒。王工甚至主動地向組內(nèi)一位曾被他斥為“低能”的助工誠懇道歉，令那青年受寵若驚。王工宣揚(yáng)最多的是學(xué)習(xí)英語的重要性。他說：“掌握了英語，受用無窮，能使你閱讀外文書刊，掌握

39、最新技術(shù)信息，還有助于能力的提高。對青年人來說，英語比專業(yè)也許更重要，因為可能使你出國深造。此外，學(xué)習(xí)英語本身就極為有趣。你可以聽懂外國電臺的節(jié)目，看外國小說和電影，跟外國人交談、交朋友?！彼坏H身實踐，而且慷慨地輔導(dǎo)大家學(xué)。一股“英語熱”席卷五組。這當(dāng)然嚴(yán)重影響組內(nèi)設(shè)計任務(wù)的進(jìn)度和質(zhì)量，使組長劉工深為憂慮。一天，他走到一位正在專心讀“英語900句”的助工桌前，制止他道：“工作時間不能學(xué)英語，要學(xué)業(yè)余學(xué)。這里又不是英語強(qiáng)化訓(xùn)練班?！蹦乔嗄攴瘩g道：“又不是我一個人上班念英語，干嗎專找我的岔？是看我年輕好欺不成？”王工儼然以青年保護(hù)自居，立即走過來說：“對青年人要愛護(hù)嘛，為啥要打擊他學(xué)習(xí)的積極性

40、？學(xué)英語跟提高專業(yè)水平密切相關(guān)，不能那么機(jī)械地看問題嘛。我看對小陳學(xué)英語不但不該批評，相反還該表揚(yáng)才是。對不對？”他轉(zhuǎn)向全組，引起熱烈掌聲和歡呼。劉工氣得說不出話。王工則得意洋洋地說：“當(dāng)然，全天學(xué)英語也不好。咱們以后半天工作，半天學(xué)習(xí)，訂成制度，自覺遵守，也就難給人抓辮子了。好不好？”又是一陣掌聲和歡呼，王工的形象更高大了。組長的話，從此更沒人聽了。李工在美國呆了個把月，滿載而歸：參加了談判，參觀了有關(guān)工廠，眼界大開，又帶回一臺高級錄像機(jī)。他大聲親切地招呼全組：“咳，你們大伙都好呀。在外邊呆上一個月，可真想你們呀！”不料他的熱情并未引起相應(yīng)的熱烈反應(yīng)，只有二三位青年助工不冷不熱地說了一聲：“

41、呵，李工，您回來啦?！比缓笕月耦^干自己的事去了。李工被兜頭潑了一盆冷水，覺得不大對勁，心想：“他們這是怎回事？害紅眼病，嫉妒我出國唄。等他們冷靜下來再說?！庇谑撬蚪M長劉工介紹了他此行的詳細(xì)情況，最后說：“老劉，你得至少派三個人協(xié)助我。這項目的頭一個階段就要突擊出幾十張圖紙，下月初就得完成上交。”劉工以無可奈何的表情說：“這可不易呀。這么吧，你自己挑，挑中的我全同意?！庇谑抢罟ぶ饌€找每個同事商量。可每人都以這樣、那樣的借口婉拒，沒人愿意跟他合作。他只好又來找劉工：“老劉，你是組長，派三個人協(xié)助我吧。”劉工于是隨意指定了三名助工，交代他們道：“明天起，你們仨配合李工搞設(shè)計。就這么定了。” 第二天

42、，那三個人全沒來，都托人遞來了假條。李工氣得暴跳如雷，大聲吼道：“人們怎么能這樣？無非嫉妒我出了趟國。設(shè)計不能按期搞完，可不能怪我，老劉，你是組長，你要承擔(dān)全部責(zé)任。”劉工苦笑一下，沒吭聲。其實他也挺矛盾：老李受抵制，他是略感一點舒坦。自從當(dāng)上這么個組長，頭痛的事接連不斷，他懷疑自己不是當(dāng)“頭頭”的料。開始也真想當(dāng)好這組長，還花業(yè)余時間去規(guī)劃組里的工作和青年組員培養(yǎng)工作。見鬼去吧！什么計劃，白費(fèi)勁！以前自己太傻、太老實了，以后可得學(xué)乖點。有權(quán)不用，過期作廢嘛。不久，五組又領(lǐng)了一項有出國考察機(jī)會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己一個人接了下來。坐在飛往歐洲的飛機(jī)上，他想：“這回

43、這組長總算沒白當(dāng)。我才不管人家怎么說呢。我如今算看透了，自己不照顧自己，鬼才會想得到你?！?赴歐歸來，劉工發(fā)現(xiàn)全組上班時干啥事的都有：聊天、看報、念英語、聽錄音機(jī)，可就沒人干活。但如今他都不再操心了，他感興趣是他從國外帶回的20寸彩電。院長終于發(fā)現(xiàn)五組這種極不正常的情況。他召集全組開會，撤了劉工組長的職，任命王工繼任組長。劉工為此一點不覺沮喪，反而如釋重負(fù)。王工則不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就了。聽說他一個月實際收入可達(dá)幾千元，也不知道這傳說是真是假。l 問題： l 1.劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：劉工的管理風(fēng)格屬于

44、放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個領(lǐng)導(dǎo)過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿，成員又沒有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。按照“四分圖理論”來看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項出國考察的任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄自己接下來”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來后干啥事

45、的都有，就沒人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對人對工作的關(guān)心程度都很低。l 2.院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點。答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來分析劉工的個人素質(zhì)： 文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的？老好人？；對領(lǐng)導(dǎo)過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。在一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的

46、批評意見，指導(dǎo)下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來分析，劉工的個人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，

47、業(yè)務(wù)能力也不錯等等，以上的種種說明劉工的性格特點不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會用人，要把不同性格特點的人運(yùn)用到合適的職位上。l 3.請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？ 答：王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計工作一直很出色”，具備扎實的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗”等等，為他奠定了很好的人

48、際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。他之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身價值。l 4.請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點。答：用管理風(fēng)格圖理論分析院長的管理風(fēng)格特點：他在關(guān)心組織上不是很高，當(dāng)發(fā)現(xiàn)組織出現(xiàn)問題時，他要去控制，但又沒

49、嚴(yán)格控制，不親自去操縱，而是把權(quán)力下放給基層；在關(guān)心人上也不夠，對下級關(guān)懷不夠，對劉工沒給予充分的支持。他的管理風(fēng)格類似于管理風(fēng)格圖理論中的5-5型(中間型)管理風(fēng)格：對人、對生產(chǎn)的關(guān)心都不高，但能平衡，缺乏創(chuàng)新, 追求正常效率和比較滿意的士氣。這種管理風(fēng)格適用于設(shè)計院的需要：保持穩(wěn)定，不需要創(chuàng)新，工作上不要大起大落。l 5.這個案例對你有哪些的啟示？如何認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源？ 答：通過這個案例，我覺得： 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問題時，及時幫助他們走出困境。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好

50、的政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源主要包括兩個方面：職權(quán)和權(quán)威。職權(quán)是來自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動而變動，在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括對組織活動的決定權(quán)、指揮權(quán)，對組織成員的獎懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。權(quán)威來自于領(lǐng)導(dǎo)者個人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識和情感決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心

51、他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。形考任務(wù)四 試題及答案 l 一、案例分析：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革(20分) 利民公司于1991年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到2000年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖，他才可能機(jī)動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)

52、圖會限制他的經(jīng)營方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在2002年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖。由于感到很不合理，沒敢對父親講。圖1：2002年的組織結(jié)構(gòu)圖 2003年唐濟(jì)突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。他自認(rèn)為這一改革有許多好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿(盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言)。于是他準(zhǔn)備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它。圖2：2003年設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)圖

53、 問題： (1)唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖2的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問題？ 答：唐文只因為把組織結(jié)構(gòu)圖改成2的樣子,主要是他對公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。首先,唐文曾勸父親變動組織結(jié)構(gòu),他認(rèn)為父親的管理方法不科學(xué),組織結(jié)構(gòu)混亂沒有條理,通過更新組織結(jié)構(gòu)圖能夠明確公司各部門的權(quán)責(zé),使管理更有條理。原來的組織結(jié)構(gòu)圖層次不清、部門不清、管理職責(zé)不清。例如司機(jī)、時師同屬丁后勤類工作卻形成了兩個部門,分別管理,不但增加管理還不利于組織、協(xié)調(diào)。另外原理的組織結(jié)構(gòu)把一個大隊并列到部門的層次中去,造成組織結(jié)構(gòu)層次不清,必造成管理混亂。目前由他的父親一個人操控,還勉強(qiáng)可以運(yùn)行,一位組織做大,管理精

54、力必然公帶來管理問題。(2)唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實施？ 答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題： 1.來自自己家庭的阻力以及來白公司員工觀念上的阻力 由丁家庭成員擔(dān)任變職,現(xiàn)在被調(diào)動的人會反對實施。2.由丁組織結(jié)構(gòu)變更,相應(yīng)的配套制度建立的阻力 結(jié)構(gòu)變更必然存在現(xiàn)有制度落后,職責(zé)不清情況,在制度沒有完善的情況下如何推進(jìn)。3.來自工作習(xí)慣的阻力 以往的習(xí)慣被打破,造成大面積員抵觸，如人們的指責(zé)或批評等，由于變革傷害到一些員工的利益以及裙帶關(guān)系，造成員工無法安心工作。唐文應(yīng)該分以下步驟予以實施： 1.做好家庭成員工作,從大局出發(fā)帶頭相應(yīng)變革,同事要開展宣傳教育活動

55、； 2.發(fā)動組織內(nèi)的骨十成員,群策群力,發(fā)動員工共同參與組織結(jié)構(gòu)改革； 3.實施獎勵,聘請專業(yè)人員參與指導(dǎo)工作,同時號召人們促進(jìn)與支持改革； 4.實施處罰,獎勵先進(jìn)、教育后進(jìn),讓大家看到遠(yuǎn)景、看到希望,看到變革帶米的好處。l 二、社會調(diào)查報告：(80分) 選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一個600字至1000字的調(diào)查報告。要求說明以下內(nèi)容： (1)該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內(nèi)容； (2)該企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)班子的現(xiàn)狀及問題； (3)重點分析該單位的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)和工作作風(fēng)？ (4)你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功

56、的管理者？ 注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的為不及格。答：福耀集團(tuán)，全稱福耀玻璃工業(yè)集團(tuán)股份有限公司(含其前身)，董事長曹德旺先生，總公司位于福建福清。福耀集團(tuán)于1987年在中國福州注冊成立，是一家專業(yè)生產(chǎn)汽車安全玻璃和工業(yè)技術(shù)玻璃的中外合資企業(yè)。1993 年，福耀集團(tuán)股票在上海證券交易所掛牌，成為中國同行業(yè)首家上市公司，股票簡稱：福耀玻璃，股票代碼： 60060。福耀集團(tuán)現(xiàn)有員工一萬多人，目前已在福清、長春、上海、重慶、北京、廣州建立

57、了汽車玻璃生產(chǎn)基地，還分別在福建福清、吉林雙遼、內(nèi)蒙通遼、海南?？诘鹊亟⒘爽F(xiàn)代化的浮法玻璃生產(chǎn)基地，在國內(nèi)形成了一整 套貫穿東南西北合縱聯(lián)橫的產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)體系。福耀集團(tuán)總資產(chǎn)由1987 年注冊時的627萬增長至目前的80多億人民幣，還設(shè)立了中國香港、美國子公司，并在日本、韓國、澳大利亞、俄羅斯及西歐、東歐等國家設(shè)立了商務(wù)機(jī)構(gòu)，成為名符其實的跨國公司。福耀集團(tuán)是國內(nèi)最具規(guī)模、技術(shù)水平最高、出口量最大的汽車玻璃生產(chǎn)供應(yīng)商，產(chǎn)品“FY”商標(biāo)是中國汽車玻璃行業(yè)迄今為止唯- -的“中國馳名商標(biāo)”， 自2004年起連續(xù)兩屆被授予“中國名牌產(chǎn)品”稱號：福耀產(chǎn)品被中國質(zhì)量協(xié)會評選為“全國用戶滿意產(chǎn)品”，福耀集團(tuán)董事會是“十佳董事會”，福耀玻璃股票為上證50指數(shù)樣本股、新財經(jīng) “漂亮50“、“中證亞商中國最具發(fā)展?jié)摿ι鲜泄?0強(qiáng)“，等等。福耀集團(tuán)多年來一直是最具成長性