生產(chǎn)與運(yùn)作管理 陳榮秋

1、-作者xxxx-日期xxxx生產(chǎn)與運(yùn)作管理 陳榮秋【精品文檔】一物流及物流管理的含義物流，從俠義的角度看，日本人的解釋是“物的流動(dòng)”的意思，美國(guó)人則用Physical Distribution來(lái)表示 1935年，美國(guó)的銷售協(xié)會(huì)對(duì)物流下的定義是：“包含于銷售之中的物質(zhì)資料和服務(wù)，從生產(chǎn)地點(diǎn)到消費(fèi)地點(diǎn)流動(dòng)過(guò)程中，伴隨的種種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)”。 1976年，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)關(guān)于物流管理的定義為：物流活動(dòng)包括用戶服務(wù)，需求預(yù)測(cè)、銷售情報(bào)、庫(kù)存控制、物料搬運(yùn)、訂貨銷售、零配件的供應(yīng)、工廠及倉(cāng)庫(kù)的選址、物資采購(gòu)、包裝、廢物的處理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等。1999年，美國(guó)物流管理蝎虎對(duì)物流的定義又進(jìn)行了修改：“物流是供應(yīng)鏈的

2、一個(gè)組成部分，是為了滿足顧客需求而進(jìn)行的對(duì)貨物、服務(wù)及信息從起始地到消費(fèi)地的流動(dòng)過(guò)程，以及為使能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為?！?一般而言，物流活動(dòng)包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1） 運(yùn)輸（transportation）。（2） 存儲(chǔ)（warehousing and storage）。（3） 包裝（packaging）。（4） 物流搬運(yùn)（material handling）。（5） 訂單處理（order processing）。（6） 預(yù)測(cè)（forecasting）。（7） 生產(chǎn)計(jì)劃（production planning）。（8） 采購(gòu)（purchasing or procur

3、ement）。（9） 客戶服務(wù)（customer service）（10）選址（location）（11）其他活動(dòng)二物流管理的發(fā)展一般認(rèn)為，物流管理使從配送與后勤管理發(fā)展而來(lái)得。 后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過(guò)程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于軍事戰(zhàn)時(shí)物資的供應(yīng)管理。二戰(zhàn)時(shí)，美國(guó)根據(jù)對(duì)軍火供應(yīng)，采用了后勤（Logistics）一詞。 1974年，美國(guó)學(xué)者鮑沃索克斯出版的“Logistics Management”一書中對(duì)后勤下了比較全面論述。20世紀(jì)70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理。 20世紀(jì)80年代，企業(yè)完成了內(nèi)部物流的集成。 90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，成為實(shí)現(xiàn)供

4、應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分。供應(yīng)鏈管理的實(shí)施離不開物流、信息流、資金流、工作流的集成。尤其是物流，對(duì)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作影響最大。因?yàn)槠渌麕追N“流”都可以不受空間的影響，可以在不改變空間位置的情況下完成交易活動(dòng)，但是物流一定要在地理上的位移才能實(shí)現(xiàn)其功能。 物流是一定要發(fā)生地理上的轉(zhuǎn)移才能實(shí)現(xiàn)物流功能的。一旦發(fā)生地理空間的轉(zhuǎn)移，就需要消耗時(shí)間。如果供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間不協(xié)調(diào)，就會(huì)影響物流的績(jī)效，致使物流過(guò)程消耗時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、成本過(guò)高。因此，供應(yīng)鏈管理運(yùn)作的績(jī)效在很大程度上要受到物流管理的影響。當(dāng)然這幾種流又是相互影響的，信息流不暢勢(shì)必影響物流，資金流的中斷同樣會(huì)使物流停頓。從這個(gè)角度出發(fā)，物流的最終績(jī)效

5、又是對(duì)供應(yīng)鏈管理的綜合反映。供應(yīng)鏈中物流管理水平的高低直接影響整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，歐洲一家日雜公司的負(fù)責(zé)人說(shuō)，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品從漁場(chǎng)碼頭得到原料，經(jīng)過(guò)加工配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而真正花費(fèi)在產(chǎn)品加工上的時(shí)間僅需要45分鐘，其余的時(shí)間都消耗在物流過(guò)程了。如果能提高物流績(jī)效，縮短物流周期，就可以大幅度降低整個(gè)供應(yīng)鏈的供貨周期，提高產(chǎn)品的總體競(jìng)爭(zhēng)力。過(guò)去，企業(yè)沒(méi)有獨(dú)立的物流管理業(yè)務(wù)部門和職業(yè)物流管理人員，通常是把物流當(dāng)做制造活動(dòng)的一部分。直到20世紀(jì)60年代物流管理和物資配送出現(xiàn)后，情況才發(fā)生變化。物流被認(rèn)為是對(duì)企業(yè)的原材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、原材料和在制品的庫(kù)存管理；而配送管理是對(duì)企業(yè)

6、的輸出物流的管理，包括需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品庫(kù)存、運(yùn)輸、庫(kù)存管理和客戶服務(wù)。但是，此時(shí)的物流管理被分割在不同的管理職能部門，經(jīng)常出現(xiàn)物流不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。20世紀(jì)80年代出現(xiàn)集成物流的概念后，把企業(yè)的輸入與輸出物流管理部門以及部門市場(chǎng)和制造功能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流管理部門，使得過(guò)去分散于不同職能部門市場(chǎng)和制造功能集成在一起，許多企業(yè)相繼設(shè)立了物流部門，使得過(guò)去分散于不同部門的物流管理功能集中于一個(gè)獨(dú)立的部門。物流置身于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下應(yīng)具有三重作用，即三種形式：物流的物質(zhì)表現(xiàn)形式、價(jià)值表現(xiàn)形式、信息表現(xiàn)形式。物流的物質(zhì)表現(xiàn)就是企業(yè)之間的物流資源的轉(zhuǎn)移（包括時(shí)間、空間和形態(tài)的轉(zhuǎn)移）；物流的價(jià)值

7、表現(xiàn)是指物流過(guò)程是一個(gè)價(jià)值增值過(guò)程，是一個(gè)能夠創(chuàng)造時(shí)間價(jià)值和空間價(jià)值的過(guò)程；物流的信息過(guò)程表現(xiàn)則是為物流過(guò)程是一個(gè)信息采集、傳遞與加工的過(guò)程，伴隨著物流運(yùn)動(dòng)而產(chǎn)生信息，再將這種信息進(jìn)行加工處理，為整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行提供決策參考?；谶@種情況，現(xiàn)代物流管理的研究應(yīng)置于包括供應(yīng)鏈管理環(huán)境之下，才能使物流有更大的發(fā)展空間?？偨?jīng)理物流經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程運(yùn)輸和交通庫(kù)存控制倉(cāng)儲(chǔ)功能計(jì)劃需求計(jì)劃訂單處理產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)原材料需求計(jì)劃能力計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu) 制造支持 物料配送目前物流管理已經(jīng)擴(kuò)展到包括上、下游供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)調(diào)管理上，特別是隨著第三方物流的介入，物流管理的概念已

8、經(jīng)發(fā)生巨大的變化，而且在供應(yīng)鏈管理中的作用也越來(lái)越重要。虛擬庫(kù)存管理一過(guò)去庫(kù)存管理存在的問(wèn)題（一）沒(méi)有供應(yīng)鏈的整體觀念（二）對(duì)用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)（三）不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)（四）低效率的信息傳遞系統(tǒng)（五）庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化（六）缺乏合作與協(xié)調(diào)性二。供應(yīng)管理環(huán)境下的庫(kù)存控制方法（一）VMI（vebdor managed inventory）管理系統(tǒng)1.基本思想： VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品 可獲性，在一個(gè)相互統(tǒng)一的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商來(lái)管理庫(kù)存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種持續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。關(guān)鍵措施體現(xiàn)的原則（

9、1）合作精神（2）使雙方成本最小（3）目標(biāo)一致性原則（4）持續(xù)改進(jìn)原則2.VMI的實(shí)施方法 實(shí)施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托福訂單處理模式。供應(yīng)商和批發(fā)商一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)處理過(guò)程索需要的信息和庫(kù)存控制參數(shù)；然后建立一種訂單處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)報(bào)文； 最后把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一邊。供應(yīng)商管理庫(kù)存實(shí)施步驟：第一，建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。第二，建立物流網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。第三，建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架協(xié)議。第四，組織機(jī)構(gòu)的變革。VMI的支持技術(shù)主要包括：EDI/Internet、ID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標(biāo)示符、連續(xù)補(bǔ)給程序等。(二) 聯(lián)合

10、庫(kù)存管理 聯(lián)合合庫(kù)存管理的思想可以從分銷中心的聯(lián)合庫(kù)存功能談起。 聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。 VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模式，是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式（三）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用 第三方物流（third party logistics，TPL）是供應(yīng)鏈集成的一種手段。TPL也叫物流服務(wù)提供者（logistics service provider，LSP），它為用戶提供各種服務(wù)，如產(chǎn)品運(yùn)輸、訂單選擇、庫(kù)存管理等。第三方物流系統(tǒng)一是由一些大的公共倉(cāng)儲(chǔ)公司通過(guò)提供更多的附加服務(wù)演變而來(lái)

11、，二是由一些制造企業(yè)的運(yùn)輸和分銷部門演變而來(lái)。 第三方物流系統(tǒng)可以為企業(yè)帶來(lái)諸多好處：（1） 減少成本；（2） 使企業(yè)集中核心業(yè)務(wù)（3） 獲得更多的市場(chǎng)信息（4） 改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量（5） 快速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨(dú)立的庫(kù)存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大的改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運(yùn)作水平。一傳統(tǒng)采購(gòu)模式的特點(diǎn)（一）傳統(tǒng)采購(gòu)過(guò)程是典型的非信息對(duì)稱博弈過(guò)程（二）驗(yàn)收檢查是采購(gòu)部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大（三）供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競(jìng)爭(zhēng)多于合作（四）響應(yīng)用戶需求能力遲鈍二.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購(gòu)的特點(diǎn)(一)從

12、為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單采購(gòu)的轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動(dòng)下的采購(gòu)方式有如下特點(diǎn)：（1） 由于供應(yīng)商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，訂立供應(yīng)合同的手續(xù)大大的簡(jiǎn)化，不再需要雙方的詢問(wèn)和報(bào)盤的反復(fù)協(xié)商，交易成本也因此大為降低。（2） 在同化供應(yīng)鏈計(jì)劃的協(xié)調(diào)下，制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃能夠并行進(jìn)行，縮短了用戶響應(yīng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作。采購(gòu)與供應(yīng)的重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)各種計(jì)劃的執(zhí)行，使制造計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、銷售計(jì)劃保持同步。（3） 采購(gòu)物資直接進(jìn)入制造部門，減少采購(gòu)部門的工作壓力和不增加價(jià)值的活動(dòng)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作。（4） 信息傳遞方式發(fā)生變化。在傳統(tǒng)采購(gòu)方式中，供應(yīng)商對(duì)制造過(guò)程的信息不了解，也無(wú)需關(guān)心制造商

13、的生產(chǎn)活動(dòng)，但在供應(yīng)商管理環(huán)境下，供應(yīng)商能共享制造部門的信息，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力，減少了信息失真情況。同時(shí)在訂貨過(guò)程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計(jì)劃，使訂貨與需求保持同步。（5） 實(shí)現(xiàn)了面向過(guò)程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。訂單驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)方式簡(jiǎn)化了采購(gòu)工作流程，采購(gòu)部門的作用主要是溝通供應(yīng)與制造部門之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)與制造的關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)采購(gòu)踢狗基礎(chǔ)保障。（二）采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力。準(zhǔn)時(shí)化思想出現(xiàn)后，對(duì)提高采購(gòu)柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力提出更高要求，需增加與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作，建立新的供需合作模式。（三）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)

14、略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變 在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，因此，無(wú)法解決一些涉及全局性戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題，而基本戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式則為解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了條件。 基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式可以解決以下問(wèn)題：（1）庫(kù)存問(wèn)題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下，供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息，因此，各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立的采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此，供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分發(fā)揮。但在供應(yīng)鏈管理模式下，雙方通過(guò)建立合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù)，因此，采購(gòu)的決策過(guò)程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。（2）風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。需求雙方通過(guò)建

15、立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，比如，運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)以及產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。（3）合作問(wèn)題。通過(guò)合作關(guān)系可以為雙方共同解決問(wèn)題提供便利的條件。（4）降低采購(gòu)成本問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系，由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過(guò)程，供需雙方都為降低交易成本而獲得好處。信息的共享也避免了信息不對(duì)稱決策可能造成的成本損失。（5）戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙，為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件第六節(jié) 供應(yīng)商管理一兩種供應(yīng)關(guān)系模式（一）傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系（1）賣方同時(shí)向若干供應(yīng)商購(gòu)貨，通過(guò)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證價(jià)格的連續(xù)性。（2）賣方通過(guò)在供應(yīng)商之間分

16、配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制。（3）雙方是短期合同關(guān)系。（二）雙贏關(guān)系模式（1）制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量等。（2）通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。（3）長(zhǎng)期的信任合作（4）比較多的信息交流二。雙贏關(guān)系對(duì)企業(yè)運(yùn)作管理的意義（一）供應(yīng)商方面1.增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享2.增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見性和可控能力3.成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功4.高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力（二）制造商方面 1.增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力2.增加通過(guò)長(zhǎng)期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購(gòu)的要求3.減少和消除了不必要的進(jìn)購(gòu)產(chǎn)品的檢查活動(dòng)三。雙贏供應(yīng)

17、關(guān)系管理（一）信息交流與共享機(jī)制1.在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準(zhǔn)確性。2.實(shí)施并行工程3.建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題4.供應(yīng)商和制造商工廠互訪5.使用EDI和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸(二)供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制（三）合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法和手段精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)是通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過(guò)程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。 精益

18、生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。 精益生產(chǎn)給了我們一個(gè)理念，但是具體到每個(gè)企業(yè)的執(zhí)行確是有很大區(qū)別的。 首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點(diǎn)上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來(lái)

19、說(shuō)，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因?yàn)樵诹鞒绦托袠I(yè)需要運(yùn)用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機(jī)械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標(biāo)準(zhǔn)化，JIT（Just In Time），看板以及零庫(kù)存。 簡(jiǎn)單而言，企業(yè)運(yùn)用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運(yùn)用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來(lái)還沒(méi)有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強(qiáng)大的工序流

20、程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。 很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當(dāng)中國(guó)企業(yè)推行精益的時(shí)候，必然會(huì)提到這點(diǎn)，確實(shí)，如果說(shuō)TPS是實(shí)際的模式和方法，那么精益確實(shí)更像理論和愿景。正如制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說(shuō)的一樣，當(dāng)精益成為一種文化，學(xué)習(xí)精益必須要重新塑造企業(yè)文化。起源精益生產(chǎn)（Lean Production，簡(jiǎn)稱LP）是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位國(guó)際汽車計(jì)劃組織（IMVP）的專家對(duì)日本豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場(chǎng)急需產(chǎn)品（或

21、下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬(wàn)美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來(lái)的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。 精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場(chǎng)制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等

22、人的共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來(lái)，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)    精益生產(chǎn)定義生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)

23、進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。 1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。 戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇

24、了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過(guò)了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車總量的30%以上。 制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制

25、造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。 日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來(lái)，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。 編輯本段核心精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來(lái)概括，即：Just In Time（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的

26、時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式、適時(shí)生產(chǎn)方式或看板生產(chǎn)方式。    精益生產(chǎn)1核心： 1、追求零庫(kù)存 精益生產(chǎn)是一種追求無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)，或使庫(kù)存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。 2、追求快速反應(yīng)，即快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。 為了快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定變動(dòng)生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。 3、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一 精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部的市場(chǎng)(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。 4、人本位

27、主義 精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財(cái)富和未來(lái)發(fā)展的原動(dòng)力a、充分尊重員工；b、重視培訓(xùn)；c、共同協(xié)作。 5、庫(kù)存是“禍根” 高庫(kù)存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時(shí)的現(xiàn)象，庫(kù)存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)的成本；2、庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問(wèn)題。 編輯本段原則原則1:消除八大浪費(fèi) 企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過(guò)量生產(chǎn)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、庫(kù)存、過(guò)程（工序）、動(dòng)作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。 原則2:關(guān)注流程，提高

28、總體效益 管理大師戴明說(shuō)過(guò)："員工只須對(duì)15%的問(wèn)題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。 原則3:建立無(wú)間斷流程以快速應(yīng)變 建立無(wú)間斷流程，將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。 原則4:降低庫(kù)存 需指出的是，降低庫(kù)存只是精益生產(chǎn)的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問(wèn)題和降低成本，而且低庫(kù)存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來(lái)保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫(kù)存，不先去改造流程、提

29、高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫(kù)存，結(jié)果可想而知，成本不但沒(méi)降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。 原則5:全過(guò)程的高質(zhì)量，一次做對(duì) 質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無(wú)法保證不出差錯(cuò)。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計(jì)、流程和制造當(dāng)中去，建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對(duì)。精益生產(chǎn)要求做到低庫(kù)存、無(wú)間斷流程，試想如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。 原則6:基于顧客需求的拉動(dòng)生產(chǎn) JIT的本意是：在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生

30、產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說(shuō)，按照銷售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過(guò)早或過(guò)晚的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過(guò)去豐田使用"看板"系統(tǒng)來(lái)拉動(dòng)，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動(dòng)。 原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新 標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。 原則8:尊重員工，給員工授權(quán) 尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)

31、行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對(duì)策，下次就不會(huì)出現(xiàn)了。所以說(shuō)，精益的企業(yè)雇傭的是"一整個(gè)人"，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手". 原則9:團(tuán)隊(duì)工作 在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時(shí)候同一個(gè)人同時(shí)分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃由一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自各個(gè)不同的部門，有營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程、制造、采購(gòu)等，他們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時(shí)間，而且質(zhì)量更高、

32、成本更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮，在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。 原則10:滿足顧客需要 滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率幾乎是銷售增長(zhǎng)率的兩倍，而且每年的增長(zhǎng)率相當(dāng)穩(wěn)定。 原則11:精益供應(yīng)鏈 在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多

33、國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到"零庫(kù)存"的目標(biāo)，將庫(kù)存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫(kù)存倒是減少了，而我的庫(kù)存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單地將庫(kù)存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，是不解決任何問(wèn)題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時(shí)，你還能指望他們?cè)敢馓峁┤魏蝺?yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來(lái)受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個(gè)人都受益。 原則12:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物" 精益文化里面

34、有兩個(gè)突出的特點(diǎn)："自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物". "自我反省"的目的是要找出自己的錯(cuò)誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為"問(wèn)題即是機(jī)會(huì)"-當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，并不責(zé)罰個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到的知識(shí)。這與很多國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問(wèn)題是由于制度流程本身造成的，懲罰個(gè)人只會(huì)使大家千方百計(jì)掩蓋問(wèn)題，對(duì)于問(wèn)題的解決沒(méi)有任何幫助。 "現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要深入現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"

35、;的工作作風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國(guó)內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)可以說(shuō)是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個(gè)重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時(shí)間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問(wèn)題。 編輯本段實(shí)質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)    精益生產(chǎn)的產(chǎn)生的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)七個(gè)零的終極目標(biāo)而不斷努力。它是支撐個(gè)人與

36、企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無(wú)止境的學(xué)習(xí)過(guò)程中獲得自我滿足的一種境界。 精益生產(chǎn)方式的實(shí)質(zhì)是管理過(guò)程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡(jiǎn)中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。 精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過(guò)其對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi)（人力、物力、時(shí)間、空間）的方法與手段滿足顧客對(duì)價(jià)格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西

37、，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡(jiǎn)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。 編輯本段區(qū)別精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動(dòng)化；精益組織結(jié)構(gòu)。 編輯本段特征精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。這個(gè)體系要求形成一個(gè)解決問(wèn)題的環(huán)境并對(duì)問(wèn)題不斷改進(jìn)改善，要求各個(gè)環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。 精益生產(chǎn)方

38、式的主要特征表現(xiàn)為： （1）品質(zhì)尋找、糾正和解決問(wèn)題； （2）柔性小批量、單件流； （3）投放市場(chǎng)時(shí)間把開發(fā)時(shí)間減至最小； （4）產(chǎn)品多元化縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響； （5）效率提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)； （6）適應(yīng)性標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作； （7）學(xué)習(xí)不斷改善。 編輯本段特點(diǎn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。 組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序

39、來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。 全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題.如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。 對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。 團(tuán)隊(duì)工作

40、法團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。 并行工程并行工程（Concurrent Engineering）。在

41、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。 精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較 精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡(jiǎn)單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個(gè)自治的系統(tǒng)。 （1）優(yōu)化范圍不同

42、 大批量生產(chǎn)方式源于美國(guó)，是基于美國(guó)的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個(gè)企業(yè)以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無(wú)論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對(duì)手相對(duì)待。 精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。 （2）對(duì)待庫(kù)存的態(tài)度不同 大批量生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是必要的惡物”。 精益生產(chǎn)方式的庫(kù)存管理強(qiáng)調(diào)“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。 精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫(kù)存視為“浪費(fèi)”，同時(shí)認(rèn)為庫(kù)存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問(wèn)題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求，

43、從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。 （3）業(yè)務(wù)控制觀不同 傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個(gè)人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來(lái)促進(jìn)與保證，同時(shí)稽核工作還防止個(gè)人工作對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。 精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)（包括不必要的核實(shí)工作）消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。 （4）質(zhì)量觀不同 傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。 精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)

44、品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過(guò)消除產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)“消除一切次品所帶來(lái)的浪費(fèi)”，追求零不良。 （5）對(duì)人的態(tài)度不同 大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。 精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。 編輯本段歷史發(fā)展過(guò)程20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)

45、流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個(gè)里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的

46、弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來(lái)的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機(jī)器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個(gè)里程碑。 總體來(lái)說(shuō)，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過(guò)程可以將其劃分為三個(gè)階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對(duì)以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見解）。 豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段 1950年一個(gè)年輕的日本工程

47、師豐田英二到底特律對(duì)福特的魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的參觀，當(dāng)時(shí)魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對(duì)這個(gè)龐大企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因?yàn)榈谝?，?dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來(lái)大量購(gòu)買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三，缺乏大量廉價(jià)勞動(dòng)力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場(chǎng)管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備

48、布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。 隨著大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時(shí)也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過(guò)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場(chǎng)改善，自動(dòng)化，五問(wèn)法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動(dòng)式生產(chǎn)等。同時(shí)這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。 1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引

49、了一些教授對(duì)其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。 隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國(guó)，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時(shí)，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問(wèn)題，就停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國(guó)，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無(wú)例外地要被解雇，因?yàn)楣と藳](méi)有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國(guó)這個(gè)責(zé)任自負(fù)的國(guó)度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅行在于美國(guó)的汽車產(chǎn)業(yè)

50、，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國(guó)文化差異的個(gè)例子. 豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段精益生產(chǎn)方式的形成 為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元，確定了一個(gè)名叫“國(guó)際汽車計(jì)劃”(IMVP)的研究項(xiàng)目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者從1984年到1989年，用了五年時(shí)間對(duì)14個(gè)國(guó)家的近90個(gè)汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡(jiǎn)報(bào)和資料并對(duì)西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，最后于1990年著出了改變世界的機(jī)器一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為 LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這

51、個(gè)研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動(dòng)，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對(duì)指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對(duì)性和可操作性。 接著在1996年，經(jīng)過(guò)四年的“國(guó)際汽車計(jì)劃”（IMVP）第二階段研究，著出了精益思想這本書。精益思想彌補(bǔ)了前一研究成果并沒(méi)有對(duì)怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問(wèn)題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過(guò)例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動(dòng)步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。 在此階段，美國(guó)企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)精益

52、生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對(duì)原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對(duì)精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。 精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段 精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來(lái)越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來(lái)，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國(guó)大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合

53、本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國(guó)聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì) Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競(jìng)爭(zhēng)制造系統(tǒng)(GM Competitive MFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個(gè)工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過(guò)程分解為一系列的圖表，員工只需要按照?qǐng)D表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對(duì)應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)價(jià)實(shí)施情況，也可用于母公司對(duì)子公司的評(píng)估。 在此階段，精益思想跨出了它的誕生地制造業(yè)，作為一

54、種普遍的管理哲理在各個(gè)行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計(jì)和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。 單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個(gè)或者少數(shù)幾個(gè)作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，一個(gè)人或幾個(gè)人完成所有的工序。由

55、于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺(tái)的布局,往往成U字型，很像個(gè)體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語(yǔ)叫“屋臺(tái)方式”）。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。 精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過(guò)提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過(guò)程或產(chǎn)品業(yè)績(jī)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)量，是業(yè)績(jī)改進(jìn)趨于完美的個(gè)目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來(lái)的一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)

56、計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計(jì)的方法來(lái)管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無(wú)法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。 編輯本段作用精益生產(chǎn)主要研究時(shí)間和效率 , 注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,50 多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)： 精益生產(chǎn)讓生產(chǎn)時(shí)間減少 90% 精益生產(chǎn)讓庫(kù)存減少 90% 精益生產(chǎn)使生產(chǎn)效率提高 60% 精益生產(chǎn)使市場(chǎng)缺陷減少

57、50% 精益生產(chǎn)讓廢品率降低 50% 精益生產(chǎn)讓安全指數(shù)提升 50% 編輯本段實(shí)施常見問(wèn)題點(diǎn)中國(guó)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)體系過(guò)程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問(wèn)題點(diǎn)： 1.管理人員同作業(yè)人員的觀念沒(méi)改變。 相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒(méi)改變，配合上不到位，難以達(dá)到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的 2.急功近利。 那種要求 立竿見影” 短期內(nèi)就 “大見成效” ，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的 3.沒(méi)找到好的切入點(diǎn)。 找到一個(gè)好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點(diǎn)，以最容易做到，最明顯的改善成果來(lái)讓每一個(gè)人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識(shí)，建立信心。 4.樣板區(qū)先行。 制定詳細(xì)的試行計(jì)劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時(shí)所出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)均改善后，再推廣到全廠。 5.現(xiàn)場(chǎng) “5S” 作業(yè)沒(méi)做好。 “5S” 所要求的素養(yǎng)等等觀念沒(méi)執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個(gè)好的工作態(tài)度，難以實(shí)施精益生產(chǎn) 6.實(shí)施過(guò)程遇到困難就停滯不前。 “三個(gè)糗皮匠，勝過(guò)諸葛亮” 要集思廣益，準(zhǔn)備多個(gè)解決方案。打開心胸，吸取不同