并購中的人才隊(duì)伍融合建設(shè)研究

1、并購中的人才隊(duì)伍融合建設(shè)研究內(nèi)容摘要：本課題對國內(nèi)外并購中人力資源整合的具體研究成果進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，以中國航天科工集團(tuán)公司智能交通產(chǎn)業(yè)并購為主要實(shí)踐研究對象，對并購中的人力資源整合情況、影響人才隊(duì)伍融合的內(nèi)外部因素進(jìn)行了全面分析，對可能出現(xiàn)的人才融合需求和問題進(jìn)行了研究總結(jié)。課題充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成熟經(jīng)驗(yàn)，分階段提出可實(shí)施的人才隊(duì)伍融合建設(shè)對策，分別研究并購前的人才融合風(fēng)險(xiǎn)分析和對策，并購過程中不同情況下的應(yīng)匹配的人才融合方案以及并購后推動(dòng)人才隊(duì)伍融合發(fā)展的關(guān)鍵措施和評估人才隊(duì)伍融合效果。關(guān)鍵詞：智能交通 并購 人力資源整合 人才隊(duì)伍融合 文化 戰(zhàn)略 組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)職能 人才管控一、研究目

2、的及意義伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，全球并購浪潮一浪高過一浪，根據(jù)資本實(shí)驗(yàn)室并購數(shù)據(jù)庫信息，2013年度全球共有超過60個(gè)國家的并購交易2642起，披露交易額8100億美元；中國市場并購交易1325起，披露交易額1228億美元，中國的并購活動(dòng)正在全球并購中扮演著更為重要的角色。中國的優(yōu)秀企業(yè)正在通過并購形成國際競爭力，并購將成為我國企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，積極主動(dòng)參與國際競爭的必由之路。并購的重要性不言而喻，然而，并購并不單單是物質(zhì)資產(chǎn)、技術(shù)能力的簡單疊加，并購過程中的融合發(fā)展至關(guān)重要。在2014年10月發(fā)布的中智咨詢公司并購研究報(bào)告中指出，在不成功的并購案例中，50%以上的交易方認(rèn)為問題出在

3、并購后的融合階段。并購企業(yè)忽略了對并購后極為重要的人力資源管理過程的把控，導(dǎo)致企業(yè)文化沖突、核心員工流失、裁員成本巨大，從而侵蝕了企業(yè)的財(cái)務(wù)收益。重物輕人使得多數(shù)并購忽略了如何防范與人相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，這導(dǎo)致了企業(yè)并購整合的失敗。所以在這一過程中，除了注重財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、商機(jī)與獲利、產(chǎn)品與市場的同時(shí)，決不能忽視人才隊(duì)伍的融合發(fā)展，發(fā)現(xiàn)、分析、研究、解決并購過程中“人才”的問題。近年來，XX單位堅(jiān)持實(shí)施“以收并購為牽引，快速形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)”的民用產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，先后成功收購海特公司和華迅公司。幾年來，通過一些并購后的融合措施實(shí)施，企業(yè)的融合效果不斷顯現(xiàn)，目標(biāo)企業(yè)保持快速平穩(wěn)發(fā)展的良好勢頭，達(dá)到了并購的預(yù)期

4、目的。通過分析總結(jié)對兩企業(yè)的并購，我們認(rèn)為有必要及時(shí)、系統(tǒng)地總結(jié)融合經(jīng)驗(yàn)，有必要盡快梳理和分析仍存在的融合問題，科學(xué)全面的提出不同并購情況下可行的對策方案，為并購提供人才融合的理論與實(shí)踐上的參照依據(jù)。本課題針對當(dāng)前在并購工作中存在的“重業(yè)務(wù)、資產(chǎn)，輕人本發(fā)展”的傳統(tǒng)觀念，提出了關(guān)注方向的轉(zhuǎn)變，即從關(guān)注表，到關(guān)注本；從關(guān)注物質(zhì)，到關(guān)注人；從關(guān)注事務(wù)，到關(guān)注心；從關(guān)注部分，到關(guān)注全面。課題對人力資源整合理論體系的完善和企業(yè)并購中的人才隊(duì)伍融合實(shí)踐都具有的積極意義。二、研究理論基礎(chǔ)及方法（簡述）1.并購融合相關(guān)概念的界定企業(yè)并購是指一個(gè)企業(yè)購買其他企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或股權(quán)，從而影響、控制其他企業(yè)的

5、經(jīng)營管理，其他企業(yè)保留或者消滅法人資格。企業(yè)并購包含兼并、收購和合并。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，并購的分類亦不相同。在本研究中，主要根據(jù)并購雙方所屬行業(yè)的不同，將并購基本分為三類:橫向并購、縱向并購、混合并購。企業(yè)并購動(dòng)因可以歸為：實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同、追求市場控制能力、追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、降低成本、分散風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對市場失效、增加管理特權(quán)等。企業(yè)并購整合是指當(dāng)并購方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運(yùn),發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造出“1+1大于2”的企業(yè)價(jià)值。從人力資源整合與人才隊(duì)伍融合的關(guān)系與區(qū)別上看，有以下幾點(diǎn)認(rèn)

6、識(shí)：（1）人力資源整合是手段、行為，人才隊(duì)伍融合是過程也是目的，人力資源整合的行為促進(jìn)了人才隊(duì)伍的融合；（2）傳統(tǒng)的人力資源整合通常是以并購企業(yè)為主體，考慮對目標(biāo)企業(yè)的整合，而人才隊(duì)伍融合是雙向的，需要并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在統(tǒng)一的方針、目標(biāo)與方案下采取積極措施，犧牲各自的一些利益，產(chǎn)生更好的協(xié)同效果，從而實(shí)現(xiàn)降低企業(yè)的管理成本、創(chuàng)造更大價(jià)值、配合其他資源效能發(fā)揮的目的。本課題的研究聚焦在人才隊(duì)伍融合方面，但推動(dòng)融合不僅僅需要人力資源整合的措施，還需要綜合考慮影響人才隊(duì)伍融合發(fā)展的企業(yè)管理相關(guān)層次，通過全面、多維度的科學(xué)對策實(shí)現(xiàn)人才融合的成功。并購中的人才隊(duì)伍融合策略是指以實(shí)現(xiàn)并購中人才隊(duì)伍融合為

7、目標(biāo)，提出的有針對性的管理手段與措施，這些手段與措施不僅限于人力資源管理領(lǐng)域，有可能是跨職能、跨層次的。2.人才融合的主要問題歸納國內(nèi)外研究中對于人才隊(duì)伍融合問題的描述，基本上可以概括為：1.人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)的不完善；2.高層經(jīng)理人員的去留；3.關(guān)鍵人才的去留；4.員工心理問題（角色模糊、信任度降低、自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)）；5.員工行為問題（溝通惡化、生產(chǎn)率下降、權(quán)力爭奪、努力水平下降、人才的退出）；6.企業(yè)文化沖突；7.組織結(jié)構(gòu)沖突。3. 人才隊(duì)伍融合的階段根據(jù)人才隊(duì)伍融合發(fā)展的特點(diǎn)結(jié)合并購階段的分類，我們提出人才隊(duì)伍融合的四個(gè)階段，分別為融合準(zhǔn)備期、融合實(shí)施期、全面融合期和融合效果評價(jià)期。融合

8、準(zhǔn)備期開展人力資源盡職調(diào)查，充分獲取人才隊(duì)伍融合的信息并整理明確融合目標(biāo)提出融合計(jì)劃的階段；整合實(shí)施期進(jìn)行人事調(diào)整和優(yōu)化組合，按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重新配置兩家企業(yè)的人力資源；全面融合期在并購實(shí)施后長期開展人才隊(duì)伍融合發(fā)展的策略；融合效果評價(jià)期規(guī)定定期對融合的效果進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現(xiàn)融合問題并不斷改進(jìn)。4.人才隊(duì)伍融合的關(guān)鍵策略在并購前計(jì)劃階段，人力資源部門主要關(guān)注從戰(zhàn)略上進(jìn)行人員方面的評估，從心理上進(jìn)行人員方面的準(zhǔn)備。如何預(yù)期并購雙方，尤其是被并購方員工可能的反應(yīng)，以及怎樣搜集相關(guān)人力資源信息將是這一階段人力資源部門面臨的主要任務(wù)。另外人力資源部門還面臨著人力資源整合規(guī)劃、被并方企業(yè)文化調(diào)查等問題。

9、在并購發(fā)生階段，被并購方員工的焦慮感由于對未來的不確定感日益加劇。并購方必須做好管理文化沖突的準(zhǔn)備，并考慮建立新的組織架構(gòu)的可能性，同時(shí)還面臨選拔整合小組以及制定人員選拔與調(diào)整方案，面對制定員工裁減與扶助計(jì)劃等問題。 在并購后的整合階段，團(tuán)隊(duì)間的沖突和文化差異加大。人力資源的主要任務(wù)是采取措施，重新將個(gè)人組成小組或團(tuán)隊(duì)并加以調(diào)整、融合。主要體現(xiàn)在：健全人力資源政策體系和評價(jià)機(jī)制；整合雙方管理系統(tǒng)；重建高管團(tuán)隊(duì)；人員選拔與調(diào)整；妥善實(shí)施裁員與員工安置等。5.研究思路與方法本課題研究的目標(biāo)確定為通過研究人才融合的問題及對策實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)人才隊(duì)伍的成功融合。為此，XX單位從并購相關(guān)理論定義研究入手，逐

10、步梳理分析影響人才隊(duì)伍融合的內(nèi)外部因素，提出人才融合的階段以及對策。為了進(jìn)一步證實(shí)對策的有效性，從并購實(shí)證研究入手，通過實(shí)證案例與對策的比對，夯實(shí)對策模型架構(gòu)。為并購中人才隊(duì)伍融合成功提供了有益借鑒。本課題的研究思路如下：圖1 研究思路本課題采用的研究方法包括：一是文獻(xiàn)資料研究法。收集有關(guān)并購中人力資源融合的文獻(xiàn)資料，在充分分析他人成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行了理論探討。二是問卷調(diào)查法。本研究結(jié)合海特公司和華迅公司的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了適合被并購企業(yè)的調(diào)查問卷，于2014年9月份和10月份，分別對兩公司做了問卷調(diào)查，在研究人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，有針對性地提出了對策。三是案例實(shí)證法。本研究將對策模型與實(shí)際發(fā)生的

11、案例進(jìn)行比例，以證明對策的部分有效性。四是專家評審法。本研究結(jié)合XX單位與兩公司人力資源發(fā)展，以人力資源效能評估為抓手，組織開展了對海特公司和華迅公司的人力資源現(xiàn)場檢查評估及問卷調(diào)查，在戰(zhàn)略、制度、流程、政策要求等方面實(shí)現(xiàn)了全面性的融合規(guī)范檢查。三、主要觀點(diǎn)或研究結(jié)論1.主要觀點(diǎn)人才隊(duì)伍融合是實(shí)現(xiàn)并購成功的重要因素,也是整合的難點(diǎn)，人才隊(duì)伍融合的主要問題包括高管、關(guān)鍵人才、員工心理與行為、組織架構(gòu)、文化等方面。影響人才隊(duì)伍融合的因素有內(nèi)部和外部的，外部因素包括并購動(dòng)因、并購情況、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織和文化，內(nèi)部因素包括人員狀況、高管及關(guān)鍵人才、薪酬、招聘、培訓(xùn)、晉升通道、溝通機(jī)制。2.研究結(jié)論綜合

12、內(nèi)外部因素分析得出的結(jié)論，就可以明確在具體并購環(huán)境下可能的人才隊(duì)伍融合需求和問題，明確了人才隊(duì)伍融合發(fā)展的主要目標(biāo)。再經(jīng)過對于各類可采用的對人才隊(duì)伍融合推動(dòng)作用的不同策略的梳理以及對人才隊(duì)伍融合階段的分析整理。我們就可以針對出現(xiàn)的融合問題以及不同的融合階段提出針對性的融合對策。初步實(shí)現(xiàn)了對人才隊(duì)伍融合對策的定位。本課題在對影響XX單位在收購海特天高與西安華迅中人才隊(duì)伍融合建設(shè)的研究的基礎(chǔ)上。得出了以下結(jié)論：1.通過內(nèi)外部因素分析，可以初步定位不同并購情況下的人才隊(duì)伍融合需求和問題。2. 針對人才隊(duì)伍融合的具體需求和問題，可以提出針對性的分階段對策，從而形成對策模型。3.對策模型經(jīng)過經(jīng)典案例以及

13、實(shí)際并購案例的驗(yàn)證，具有一定的可行性。圖2 對策模型4.對于融合關(guān)鍵期（并購后100天）的對策實(shí)施尤為重要，除了采取策略要充分，還對及時(shí)性提出要求。5.對于全面融合期，可以從人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)、文化融合、組織結(jié)構(gòu)等方面系統(tǒng)策劃，促進(jìn)長效融合。6.對于評估期，開發(fā)了一套XX單位的人力資源管理評估標(biāo)準(zhǔn)，可以作為并購后對目標(biāo)企業(yè)人才管理、人才隊(duì)伍效能評估的參考依據(jù)。7.通過外部實(shí)證研究（聯(lián)想對IBM PC）以及內(nèi)部對兩個(gè)企業(yè)（XX單位對海特與華迅）的實(shí)證研究，一定程度上證明了對策模型的有效性。同時(shí)，對于不同案例的分析提供的有益借鑒可以不斷完善對策。以對XX單位收購海特公司為例：首先逐項(xiàng)梳理影響企業(yè)并購中人

14、才隊(duì)伍融合的外部因素。從并購動(dòng)因來看，XX單位并購海特的主要?jiǎng)右蚴菍κ袌龅目刂坪鸵?guī)模化；從并購情況上看，XX單位收購海特公司的情況屬于典型的縱向并購；從XX單位的戰(zhàn)略上看，XX單位戰(zhàn)略類型為分析者（Analyser）；從業(yè)務(wù)整合模式上看，XX單位與海特的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性較弱，兩者業(yè)務(wù)能力各有所長，宜采取局部新設(shè)模式或者維持模式；從組織結(jié)構(gòu)整合模式上看，因?yàn)閮善髽I(yè)業(yè)務(wù)不同，屬于縱向并購，應(yīng)采用短期異構(gòu)、長期同構(gòu)的整合方式；從文化融合模式來看，XX單位與海特在智能交通領(lǐng)域?qū)儆趶?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，各自均有自己優(yōu)秀獨(dú)特的文化，且存在一定共性，宜采用融合型模式。其次再簡要梳理一下影響兩家企業(yè)并購中人才隊(duì)伍融合的內(nèi)部因素

15、。海特公司屬于以爭取并承擔(dān)工程項(xiàng)目為導(dǎo)向的成長型企業(yè)。公司的研發(fā)人員偏少，且學(xué)歷層次偏低，反映出公司的核心技術(shù)能力有所欠缺；海特的高管比較了解公司整體情況，且具備很好的市場開拓能力，班子的整體團(tuán)結(jié)沒有太大問題，有必要補(bǔ)充高管加強(qiáng)對公司的監(jiān)督管理以及相關(guān)職能建設(shè)，過多的副總（區(qū)域經(jīng)理）過于臃腫，不利于集體決策和效率；在薪酬方面，由于地域差異，薪酬水平也不同，從人才隊(duì)伍穩(wěn)定融合考慮，短期內(nèi)薪酬應(yīng)該以穩(wěn)定為主，即原有制度和水平暫時(shí)保持不變，之后在根據(jù)人員評估和整體人才配置需求適時(shí)調(diào)整；在招聘方面，海特公司已具備招聘體系，按時(shí)招聘策劃不夠，多是根據(jù)臨時(shí)項(xiàng)目安排補(bǔ)充人手，人才的統(tǒng)籌使用程度不高；在培訓(xùn)方

16、面，海特公司盡管組織了一些培訓(xùn)，但是沒有統(tǒng)籌的培訓(xùn)策劃，培訓(xùn)資源較少，培訓(xùn)評估還未開展，培訓(xùn)記錄不完整，在文化、規(guī)范化、戰(zhàn)略傳遞等方面需要進(jìn)一步加強(qiáng)對高管及關(guān)鍵人才的培訓(xùn)宣貫力度；從晉升通道看，海特還未正式下發(fā)職業(yè)發(fā)展通道，需要根據(jù)公司發(fā)展需要進(jìn)一步建立；從溝通機(jī)制上看，由于地域、文化理念的不同，必須加強(qiáng)兩企業(yè)的溝通，需要建立溝通的平臺(tái)。綜合以上對于影響并購雙方人才隊(duì)伍融合的內(nèi)外部因素分析，再結(jié)合人才隊(duì)伍融合的四個(gè)階段，提出對策如下：（1）融合準(zhǔn)備期：建立人才隊(duì)伍融合工作機(jī)構(gòu)，對海特公司進(jìn)行全面的人力資源調(diào)查，明確雙方人才隊(duì)伍融合問題與風(fēng)險(xiǎn)，明確融合目標(biāo)和工作計(jì)劃。（2）融合實(shí)施期(關(guān)鍵期100天)：挽留海特公司高管，迅速構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，確立組織目標(biāo)，盡快使海特員工角色定位，積極對海特的關(guān)鍵人才進(jìn)行挽留，尊重海特公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制，組織機(jī)構(gòu)短期可采取異構(gòu)方式，注意不同部門間的協(xié)同合作，并實(shí)現(xiàn)較好的平衡，通過會(huì)議、培訓(xùn)、微信、調(diào)研等形式建立良好的溝通平臺(tái)與溝通機(jī)制；通過培訓(xùn)等手段加強(qiáng)對海特員工進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)遞，通過文化培訓(xùn)提升員工使命感、榮譽(yù)感，提升標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化水平，提高協(xié)同性。（3）全面融合期：求同存異，共榮創(chuàng)新，營造新文化；在財(cái)