服裝業(yè)“快”時尚：急需細嚼“慢”咽

1、“快時尚”、“SPA模式”等語匯在ZARA、H&M、C&A、UNIQLO等大舉進入中國市場后被頻繁提及。這些以緊跟時尚脈搏、商品更新頻率高、價格低廉為特點的品牌不斷刷新著門店的數量。如果說過去這些“FF(FastFashion)”巨頭看中的是“中國制造”廉價的供應鏈系統(tǒng)，如今，他們更加關注如何開更多的店來讓更多消費者“更快”地為其產品埋單。國內品牌眼見這些資金雄厚、實力強勁的對手將一個個大店開在自己的左右，眼睜睜地看著人家要排隊進店、排隊交款，而自家卻門可羅雀那是怎樣一種心情？這種模式到底有怎樣的魔力？我們要不要像ME&CITY一樣去嘗試這種“快”感？GAP來了前些日子

2、，有消息傳來：美國服裝零售商GAP將于年內啟動對中國市場的布局。盡管GAP中國高層稱“現在進入中國并不晚”，但業(yè)內仍是對此議論紛紛晚于其他快時尚品牌3年“報到”，究竟是真的為時不晚，還是搭末班車“被進入”？無疑，一些快時尚品牌的利好消息不斷刺激著其他服裝零售集團。H&M在6月公布的2010年上半年財報中提到，目前其全球連鎖店總數已達2062家，上半年共新開分店86家，而其中在華分店就有33家。ZARA母公司INDITEX宣布，包括一季度新開的98家店，INDITEX在全球77個國家擁有了4700家門店，中國當然是主力市場，新店占據10以上，一季度毛利率增加了60，同比增長57。UNIQ

3、LO越來越看重在中國市場的發(fā)展，目前優(yōu)衣庫在華店面數已達64家，公司計劃未來10年中國市場的銷售額超過日本本土達到1萬億日元；店面數超過1000家，全面進入二三線市場這樣看來，GAP的舉動與豪言壯語就不難理解。另外，與其自身的發(fā)展策略也不無關系。一方面，GAP公司2010年第一季度銷售利潤整體增長40的業(yè)績帶來了利好；另一方面，公司欲拿出3億美元作為擴展全球市場的預算，試圖以增加投資來奪回市場份額。業(yè)內人士分析，和歐洲設計風情的ZARA、北歐實用主義的H&M以及日式極簡的UNIQLO相比，GAP是美式簡約基本款，而且價格可能會更低，所以依然會有空間。能不能后來迎頭趕上，只能拭目以待。不

4、管怎樣，投資不會空穴來風。國外零售品牌的積極開拓一定也是基于背后的市場變化，因此，本土品牌更應當關注：我們的市場究竟發(fā)生了怎樣的變化？購物習慣正悄然發(fā)生變化先來聽聽一位業(yè)內人士自己的經歷百川道咨詢首席顧問戴春華女士這樣描述她自己發(fā)生變化的消費方式?！耙郧?，我經常光顧的一家店，貨架上的衣服很密，款式不多也不算少，號型很全，風格大體一致。但今年，我發(fā)現他們的店鋪比以前開得大了，貨卻少了，疏落地陳列在那里，每一款的號型也少了，價格上浮了一些，但進去轉一圈，好像挑不出什么就逛完了是什么導致了這種變化呢？最根本的原因，我分析還是庫存壓力。”市場上的東西這么多，一旦抓不住時尚脈搏，庫存就成了最大的“包袱”

5、，因為這種擔心，所以不敢多鋪貨，尤其對于那些代理商來說，盡量賣一件掙一件的錢，即便周轉得不算快，也不至于賠得太多現在抱有這種想法的品牌和代理商越來越多。因而，品牌企業(yè)，尤其是中小品牌或是渠道沒有完全建立好的新品牌一到訂貨會就頭痛，“每款3個顏色，每個顏色進貨2件、至多3件這叫我怎么活？”都說現在是小批量、多款式，但對于有加工環(huán)節(jié)的服裝企業(yè)來說，從訂貨開始，就增加了他們的采購成本。而之所以會這樣，是因為代理商要將自己的風險減到最低?！岸椰F在經常光顧的一家店，第一次進去時是這樣的場景：店鋪非常大，大概是10002000平方米，顧客有很大的自由度，沒有導購跟在一邊；貨架上的產品非常豐富，除了數量，

6、品類和風格非常多樣，你可以在其中設計出無數種穿著的可能從上到下、從里到外，圍巾、包袋一應俱全。即便沒有任何折扣，就是這第一次，我在里面選了7件商品足可以應付幾身的搭配。拿著手里的外套還在想，如果不是店里有如此合適的吊帶，還要跑多遠的路，去多少家店才可以搭配得如此協調。當然，后來又有了第二次、第三次我順理成章的成了一名忠實的回頭客?！睕]有服務、沒有故事，甚至第一次的時候都不知道這個品牌來自哪里，到底靠什么吸引了那么多人和戴春華女士一樣來光顧？究竟什么是“快時尚”可以先聽聽比藍國際投資顧問有限公司總裁李凱洛對這種模式的描述。五六年前，李凱洛組織中國服裝企業(yè)考察團到日本學習時，帶他們去優(yōu)衣庫，很多老

7、板看到之后直搖頭，覺得這個品牌賣的都是基本款，東西不時尚，太土了。李凱洛就向他們解釋：“我不是設計師，帶你們看的不是流行趨勢，而是服裝產業(yè)背后的商業(yè)路徑?！本褪沁@家看上去毫無設計可言的品牌去年年報顯示銷售額為8300億日元(合618億元人民幣)。近幾年，隨著ZARA、H&M、UNIQLO進入中國市場，以及他們的良好市場表現，國內品牌的意識也在覺醒，“快時尚”成為一種商業(yè)模式，得到了廣泛認同。據中國城市居民時尚指數研究報告指出，在我國10個大中城市的中高收入居民中，39.2的人每隔一個月左右便會購買服裝，而且當年購買的時裝在次年的使用率降至10左右，當然冬裝例外。從前被人們認為可以長期使

8、用的耐用消費品，現在早已成為了快速變動消費品。16.5的消費者不到一年就會更換手機，26.1的人一年左右就更換MP3。此外，數碼相機、筆記本電腦、私人轎車等耐用消費品也出現了快速更新的趨勢，而且這種更換頻率遠遠高于其他國家?，F實情況是，大部分目標消費群雖對時尚有渴求，但不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力，這就決定了快時尚必須要平價才能流行開來。ZARA、H&M們看準了這一點，它們采取的策略是在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，把最好的創(chuàng)意最快地收為己用，借奢侈品的設計力量，犧牲部分品質，快速度、高頻率地更新時尚，滿足消費者追隨潮流的需求?？鞎r尚”品牌的貨品管理核心

9、就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨這一分鐘你不做出購買決定，下一分鐘商品就會售光。“快”更是它最突出的特征：快速設計、快速生產、快速出售、快速更新。ZARA的目標是15天完成產品從設計、采購、生產到全球各地專賣店上架銷售(國內服裝企業(yè)一般補單都要超過30天)，24小時內配送到歐洲大部分店，48小時到達美國，4872小時到達中國和日本。“快”讓ZARA年銷售額過百億歐元，而這一切的背后是整個產品開發(fā)、生產制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應系統(tǒng)，這種快速而強大的商業(yè)鏈系統(tǒng)才是ZARA賺“快”錢的真正支撐和保障。UTA時尚管理集團總裁楊大筠出過一本書叫模式革命：時尚自有品牌成功盈利模式，其中主要談到的便是“SPA”，即SpecialityRetailerofPrivateLabelApparel的縮寫，被直譯為“自有品牌服裝專業(yè)零售商”，也就是“快時尚”品牌“東家”的官方稱謂。他說，隨著“快時尚”的興起，SP