畢業(yè)論文 淺析明遠集團公司機關員工薪酬管理體系

1、東北財經(jīng)大學本科畢業(yè)論文淺析明遠集團公司機關員工薪酬管理體系作 者： 分 校： 專 業(yè)： 年 級： 學 號： 指導老師： 答辯日期： 成 績： 內(nèi)容提要薪酬是對于公司員工進行激勵的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實現(xiàn)有效吸引和激勵員工會起到?jīng)Q定性的作用。薪酬方案是否合理會直接影響到企業(yè)管理目標的實現(xiàn)及員工工作的積極性的高低。設計合理的有競爭力的薪酬管理體系，是一項非常重要的工作。一個科學的、系統(tǒng)的、合理的薪酬管理體系可以有效激發(fā)員工的工作熱情，調動工作者的積極性。然而實際情況中，各個企業(yè)中由于員工所從事崗位性質、職責的不同，員工自身能力水平的不同以及實際工作中表現(xiàn)出

2、來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進行薪酬體系設計時都會遇到一個棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價體系相掛鉤，實現(xiàn)通過薪酬激勵，將短、中、長期經(jīng)濟利益相結合，促進企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標與員工的發(fā)展目標相一致，從而促進員工與企業(yè)結成利益共同體關系。本文通過對薪酬管理理論的解析，來對明遠集團機關員工的薪酬體系結構及細則進行分析，針對明遠集團員工薪酬體系的現(xiàn)狀及所存在的問題，提出一套切實可行的解決方案。關鍵詞：薪酬體系 績效 激勵AbstractSalary incentive for employees is an important me

3、ans and way, a set of both internal equity and external competitive compensation system to realize effective attract, motivate and retain employees play a decisive role. Compensation plan is reasonable will directly affect the enterprise management and the enthusiasm of staff to achieve the goal of

4、high and low. Design reasonable competitive salary management system, is a very important work. A scientific, systematic and reasonable compensation management system can effectively inspire the staff's work enthusiasm, arouse the enthusiasm of workers. In practice, however, due to employees of

5、companies engaged in the jobs, responsibilities of different nature, staff capacity in different level and the actual work performance, to the enterprise's salary system brought many problems. Many human resource managers in the compensation system design will meet a difficult problem, is how to

6、 get the compensation system and performance evaluation system, to achieve through the salary incentive, combining short, medium and long-term economic interests, to promote the interests of the enterprise and the interests of the employees, enterprise's development goal is consistent with the e

7、mployee development goals, to promote employees and enterprise form a benefit community relations.In this paper, through the interpretation of the theory of compensation management,to analyze the detailed rules and architecture of staff remuneration system for the Mingyuan Group.And put forward a se

8、t of practical solutions for the status quo and existing problems of the Mingyuan GroupKeywords： Compensation system Performance Incentive目 錄一、薪酬管理體系基本理論解析1（一）薪酬管理體系的概況1（二）薪酬管理體系的建立原則1（三）薪酬管理體系的建立要點1（四）薪酬管理體系的作用1二、蕪湖明遠集團公司概況3三、蕪湖明遠集團機關員工薪酬體系現(xiàn)狀分析3（一）公司機關員工目前的薪酬結構3（二）薪酬細則4（三）公司現(xiàn)行薪酬體的現(xiàn)狀與問題5四、集團機關員工薪酬體系

9、設計7（一）薪酬體系設計總體思路7（二）薪酬系統(tǒng)建設的原則7（三）薪酬體系建設的程序8（四）薪酬管理體系的實施和完善13五、結束語13六、參考文獻13 淺析明遠集團公司機關員工薪酬管理體系一、薪酬管理體系基本理論解析（一）薪酬管理體系的概況所謂薪酬管理，是一種在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬的支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構及薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。薪酬管理的目標是基于人力資源戰(zhàn)略設立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此薪酬管理體系的建立對于企業(yè)的發(fā)展息息相關。薪酬管理體系作為保護和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經(jīng)

10、營者只有站在經(jīng)營管理的高度，系統(tǒng)性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮的管理作用。（二）薪酬管理體系的建立原則1.外在競爭性：是指企業(yè)員工的收入水平根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，具有一定的外在競爭性。2.內(nèi)在公平性：是指在企業(yè)內(nèi)部，員工的薪酬收入水平相對公平。3.戰(zhàn)略文化特性：是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，訂立企業(yè)整體薪酬政策。（三）薪酬管理體系的建立要點1.對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定2.確立組織內(nèi)部靈活的工作配置文化與制度3.確立團隊激勵為主的薪酬計劃4.確定考核行為及其結果的指標5.建立員工支持計劃（四）薪酬管理體系的作用1.建立對組織成員的約束

11、機制和激勵機制現(xiàn)代企業(yè)管理的著眼點，應體現(xiàn)在企業(yè)是否存在自我完善和發(fā)展的約束機制和激勵機制。約束機制是指為規(guī)范組織成員行為，便于組織有序運轉，充分發(fā)揮其作用而經(jīng)法定程序制定和頒布執(zhí)行的具有規(guī)范性要求、標準的規(guī)章制度和手段的總稱。具體到企業(yè)當中，約束機制則表現(xiàn)為企業(yè)通過一定的方式和方法使企業(yè)員工明確目標、知曉策略、清晰路徑，并能夠有效地理解目標、承載重負。激勵機制是通過把需求、內(nèi)驅力、目標3個互相影響、相互依存的要素銜接起來，激勵客體為了滿足自身需要，在內(nèi)驅力的作用下，去努力達到目標的整個過程。具體到企業(yè)，激勵機制則能夠保證企業(yè)員工在工作中具有高漲的熱情、積極的心態(tài)和健康的愿望，從而促進企業(yè)員工

12、不斷進行更具成效的價值創(chuàng)造。薪酬管理體系正是通過約束機制和激勵機制，在企業(yè)內(nèi)部管理中，發(fā)揮著不可替代的作用。2.契合企業(yè)發(fā)展情況經(jīng)營者可根據(jù)企業(yè)在不同發(fā)展時期對人才的需求情況，擬定不同的薪酬結構。當企業(yè)處于高速成長階段，經(jīng)營者可選擇較高的浮動工資比例，以激發(fā)員工的工作熱情、調動員工的工作積極性；當企業(yè)處于成熟階段，產(chǎn)品市場占有率、客戶資源穩(wěn)定，經(jīng)營者則可降低浮動工資比例，以保證加強對薪酬成本的控制。若企業(yè)需要引進高學歷人才，以改善人才結構，則可以增加學歷補貼，以增強對高學歷人才的吸引力；若企業(yè)希望員工更長久的為企業(yè)服務，則可增加員工補貼，以提高老員工對企業(yè)的忠誠度。3.吸引人才、留住人才企業(yè)的

13、薪酬水平設計包括了外部公平、內(nèi)部公平和個人公平三個層面。通過與同行業(yè)類似崗位的薪酬進行比較，保證薪酬的外部公平和競爭性，避免出現(xiàn)某些崗位薪酬水平嚴重偏離市場水平從而造成不穩(wěn)定的因素。通過企業(yè)內(nèi)部各崗位的薪酬與崗位價值相匹配，保證薪酬的內(nèi)部公平，避免因此造成的員工流失。同時，相同崗位設計不同薪級和薪檔，與員工的能力和業(yè)績相匹配，體現(xiàn)了充分員工的能力價值，發(fā)揮了薪酬的激勵性。4.聯(lián)系員工與企業(yè)共同發(fā)展的紐帶企業(yè)的薪酬調整機制包括了宏觀調整（以企業(yè)為主體）和微觀調整（以員工為主體）兩個方面。宏觀層面，企業(yè)需要在每年年末進行新一年度的薪酬預算前，首先應對上一年度的薪酬狀況進行分析和評估，根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀

14、況確定總薪酬調節(jié)幅度。微觀層面，企業(yè)要根據(jù)員工的個體表現(xiàn)，對其在過去一年中的表現(xiàn)給予充分肯定和認可，發(fā)揮薪酬激勵作用的同時，讓員工感受到與企業(yè)的共同成長。5.協(xié)調企業(yè)內(nèi)部人力資源配置人是企業(yè)運營中最核心的要素，任何企業(yè)只有合理配置人力資源，才能充分發(fā)揮自然資源和財政資源的作用，從而使企業(yè)得以運轉，產(chǎn)生效益。人力資源配置水平直接決定著企業(yè)的經(jīng)營水平、效益水平和發(fā)展速度。薪酬管理作為現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要工具，推動著人力資源的合理配置與管理。從部門間人力資源配置的角度看，部門薪酬結構和薪酬水平的調整能夠有效促進企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理流動，促成合乎企業(yè)發(fā)展的人力資源配置。同時，也能夠對部門業(yè)績和行為形

15、成有效的監(jiān)督和激勵，以指導部門的人力資源管理。從職位間人力資源配置的角度看，薪酬管理依職位為核心設計工資體系，依個人能力為核心支付工資，通過價值體現(xiàn)將職位與個人能力有效結合，實現(xiàn)“人盡其才”，促進人力資源與職位的合理匹配。薪酬管理體系在促進人力資源水平提高的同時，實現(xiàn)對人力資源的監(jiān)督、管理和優(yōu)化配置。不同的企業(yè)對薪酬體系的設計和選擇可能會不同，但有一點可以明確，只有認知薪酬管理體系的作用機理、把握薪酬要素在企業(yè)營運過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。二、蕪湖明遠集團公司概況蕪湖明遠集團公司位于安徽省蕪湖市北京路2號，成立于1993年4月，注冊資本壹億元。集團員

16、工808人，其中高、中、初級專業(yè)技術人員102人，二級及以上項目經(jīng)理（建造師）15人。公司擁有建設部建筑業(yè)企業(yè)電力工程總承包二級資質、國家電監(jiān)會二級承裝（修、試）電力設施許可證等多項資質，并已通過中國船級社GB/T19001-2000質量管理體系、GB/T24001-2004環(huán)境管理體系、GB/T28001-2001職業(yè)健康安全體系“三標一體“認證。明遠集團近四年來工程業(yè)務規(guī)模、年產(chǎn)值和利潤得到了持續(xù)增長，工程施工、產(chǎn)品質量也達到了較高水平。由于集團對基礎管理、質量管理，安全管理方面的重視，被省市相關部門授予了“電力行業(yè)雙文明企業(yè)” “最佳經(jīng)濟效益單位” “誠信企業(yè)”等企業(yè)榮譽。三、蕪湖明遠集

17、團機關員工薪酬體系現(xiàn)狀及分析（一）公司機關員工目前的薪酬結構通過對公司薪酬制度的收集、整理和調查，對公司員工的薪酬結構有了比較全面的了解，目前員工的薪酬結構見圖所示。工資體系基本工資獎金福利崗位工資失業(yè)、工傷養(yǎng)老、醫(yī)療保險相關津貼技能工資工齡工資從上圖可知，集團員工目前實際工資收入由幾個部分組成:基本工資+獎金十福利，所有這些薪酬要素針對不同類別的機關員工有不同的組合。（二）薪酬細則公司實行的是單一型的崗位工資，以機關崗位級別為基礎，劃分工資等級，再輔以相關津貼、獎金、保險等福利待遇。1、基本工資基本工資約占工資體系的60%左右，其中崗位工資與技能工資約占基本工資的80%左右。崗位工資與工齡工

18、資決定于員工所處崗位的級別高低與參加工作年限。崗位工資的計算方法通常是工資基數(shù)乘以相關的崗位系數(shù)，公司將崗位劃分為五個級別，基層、基層管理、部門管理、項目管理、公司管理，級別越高，相應的系數(shù)也就越高。技能工資的主要依據(jù)是員工所掌握的知識與技術能力情況，即取決于員工所獲得的學歷與職稱來決定相應的技能工資等級。相關津貼主要是根據(jù)員工的工作條件及狀況每月給予通訊與交通上的補貼。2、獎金獎金約占工資體系的20%左右，主要由出勤獎、月獎、安全獎與年終獎構成。出勤獎為月發(fā)，與出勤率掛鉤，滿勤即獲全勤獎，否則扣發(fā)當月該獎金。月獎為考核合格數(shù)乘以崗位系數(shù)，但一般情況下考核合格數(shù)基本不會有太大變化，所以月獎基本

19、決定于崗位系數(shù)的高低。安全獎則與項目建設過程中的風險概率與事故率掛鉤，當月0事故率則全獎，反之扣發(fā)當月獎金。年終獎通常為一個月的工資，同樣也取決于崗位的級別。3、保險除勞動行政部門規(guī)定需要交納的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等保險金額外，其他通常是根據(jù)員工往年的收入按一定比例決定的。 （三）公司現(xiàn)行薪酬體系的現(xiàn)狀與問題1、現(xiàn)行薪酬體系的現(xiàn)狀薪酬細則的實施通常會影響企業(yè)的發(fā)展走向與人力資源的配置，由于目前公司員工的工資最主要是由基本工資決定的，而基本工資又與崗位級別掛鉤，導致企業(yè)員工為了能獲得更好的待遇條件，紛紛走上了爭取晉升的道路，使得許多員工的工作目標僅僅是為了更快滿足晉升

20、條件，而不是擴展工作業(yè)務的深度。但由于現(xiàn)行的薪酬細則是一種單一型的工資體系，也就是每個職級上的人都獲得固定的單個工資外，并沒有根據(jù)個人能力和實際完成工作的績效作相應的調整，使得員工全面的綜合能力在薪酬回饋上得不到體現(xiàn)，讓一些沒能晉升卻擁有一定工作能力的員工對現(xiàn)行的薪酬體系存在不滿，也使得員工缺乏在本職崗位中更深入的擴展工作業(yè)務層面的積極性。而簡單的級別劃分，不僅放大了各個級別間的差距，也讓員工對工作價值性的認識出現(xiàn)了偏差，企業(yè)項目的最終完成依靠的是基礎項目的建立，但一些重要的基層崗位由于崗位系數(shù)設置不合理，無法反應崗位的真實價值，使得員工的工作積極性受到影響，從而會在某種程度上影響整個項目的進

21、展實施。而如今的電力行業(yè)早已打破之前由少數(shù)公司組成的壟斷局面，一些新興的電力企業(yè)為了吸引人才，開出了非常具有吸引力的薪酬條件，使得公司在薪酬水準方面陷入不利的局面。最終，由于薪酬體系的不足，使得公司出現(xiàn)了一些人才流失的狀況。2、現(xiàn)行薪酬體系所存在的問題結合之前薪酬管理體系理論的分析，我們可以看出現(xiàn)行的薪酬體系存在以下問題：（1）薪酬激勵功能的缺失企業(yè)的工資結構雖然由基本工資、獎金、福利構成。但崗位工資按照崗位系數(shù)發(fā)放，一旦崗位確定，不再做調整，同崗同酬，崗變薪變；技能工資主要按學歷職稱確定，一般不做調整；工齡工資及其他相關補貼也是基本固定的；月獎、年終獎直接與崗位系數(shù)相關；安全獎則根據(jù)承擔安全

22、風險確定，另外各類社會保險是根據(jù)往年的收人按一定比例決定。因此，就企業(yè)的薪酬制度來看，現(xiàn)行的薪酬細則是一種相對單一固定的工資體系，沒有掛鉤相應的工作績效，無法調動員工的工作積極性，也就是說其激勵作用幾乎不存在。   （2）公平性較差目前很多企業(yè)都是根據(jù)崗位價值系數(shù)發(fā)放工資。企業(yè)的各種工資、獎金也主要是按崗級發(fā)放，這本身并沒有問題，但是目前的部分崗位的崗位價值系數(shù)已經(jīng)不能真實反映崗位之間的相對價值大小，以崗位價值系數(shù)為發(fā)放依據(jù)的工資自然也就不能真實反映崗位的相對重要程度，因此，無法讓員工的勞動價值得到合理的體現(xiàn)，并且沒有經(jīng)過深入調研，而依據(jù)以往經(jīng)驗主觀設置的崗位系數(shù)，直接拉大

23、了各崗位級別之間的薪酬差別，導致員工抱怨薪酬體系存在不公。由此可見，目前公司薪酬存在較差的內(nèi)部公平性。（3）崗位缺乏明確的參照細則薪酬體系是按照崗位級別劃分的，但所參照的體系是依據(jù)主觀經(jīng)驗設置劃分的，沒有科學的進行調查規(guī)劃與評價，也沒有設置相應的崗位規(guī)范及崗位職責說明，因此缺乏按照勞動價值來評定薪酬的基準，同時缺乏對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑒定的基準，從而造成薪酬等級的劃分存在不合理，也使得建立薪酬激勵機制缺乏基本的評判標準。（4）工資級別劃分不細致目前的工資級別劃分是由崗位決定的，而僅僅將崗位級別劃分為五個等級，很難全面反映出各個崗位的真實工作情況。也無法激勵員工在原有的崗位上橫向

24、發(fā)展，難以調動員工的積極性，去更深層的擴展工作和業(yè)務的水準，也就無法充分發(fā)揮出個人在崗位上的全部潛力，同時逼迫員工走上縱向發(fā)展的晉升之路，讓企業(yè)失去在公司內(nèi)部積累更專業(yè)人才的有效渠道。（5）缺乏競爭性由于沒有設置有效的績效核算，使得目前的薪酬體系缺乏激勵作用，導致同崗同薪，薪酬的水準與崗位工作量無關，因此無法調動員工的積極性，自然也就無法在企業(yè)內(nèi)部形成良性競爭的環(huán)境。而在面對外部企業(yè)競爭人才的情況下，目前的薪酬體系由于缺乏對員工價值能力的肯定，與市場薪酬水平存在一定差距，沒有足夠的市場競爭力，使得公司在吸引與保留人才的過程中同樣處于被動的局面。四、集團機關員工薪酬體系設計基于以上對于集團機關員

25、工的薪酬體系存在的問題分析，為規(guī)范公司機關部室員工薪酬的評定及調整辦法等有關事項，根據(jù)員工的需要重新設計薪酬制度，具體方案如下：（一）、薪酬體系設計總體思路一、原來薪酬以機關崗位級別為基礎，雖然簡單實用，但企業(yè)發(fā)展后組織結構越來越復雜，各崗位之間對企業(yè)的價值差別也越來越大，這種以崗位級別為基礎的薪酬系統(tǒng)不能解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題，因此應用科學的方法來設計崗位價值，以及崗位價值在薪酬系統(tǒng)中的運用。二、原有的薪酬體系沒有進行細致的職位分析和薪酬級別等級的細分，使得機關員工的職業(yè)通路只有職務晉升這一條，這種機制使得機關員工爭過獨木橋，更多的人只是失敗者，對許多員工尤其是專業(yè)技術人員很少有發(fā)展的

26、機會，抑制著員工的積極性，影響員工隊伍的穩(wěn)定性。因此應根據(jù)寬帶薪酬理論，進行職位分析和薪酬級別細分，給員工提供職業(yè)通路和薪酬通路，對骨干員工起到吸引、激勵和保留作用。三、原有的薪酬體系缺乏績效工資的比重，在這種結構下，員工干好干壞，收入沒有多大的差距，顯然無法體現(xiàn)薪酬體系的激勵性原則。因此應調整薪酬結構，并建立支持薪酬系統(tǒng)的績效管理機制。（二）、薪酬系統(tǒng)建設的原則1、公平性原則公平性原則具有兩方面的含義:一是兼顧內(nèi)部公平與外部公平;二是講求過程的公平與結果的公平。薪酬體系的內(nèi)部公平是要找出組織中各個不同職位之間的相對價值差異，并用不同的薪酬水平去體現(xiàn)這種差異。這需要通過工作分析與職位評價來實現(xiàn)

27、。薪酬體系的外部公平是指員工通過與組織外部其他相關企業(yè)的相似職位薪酬水平作比較而獲得的公平感。為了使設計的薪酬體系具有外部公平性，就需要根據(jù)薪酬調查獲得的市場薪酬水平來調整本企業(yè)薪酬水平。過程的公平是強調整個設計程序要有員工參與和溝通。結果的公平則是說明最終設計出的薪酬體系能夠得到員工認可。2、公開性原則公開性原則是要求薪酬體系的設計要向員工公開，其各組成部分的設計構想和報酬要素的選擇要與員工充分溝通。同時，薪酬體系各個組成部分的發(fā)放要遵循明確的規(guī)章制度，提高操作的透明度，以此來激勵員工的工作熱情和減少不必要的摩擦。3、競爭性原則一原則分為對內(nèi)競爭和對外競爭。內(nèi)部的薪酬水平應在各不同職位間適當

28、拉開差距，從而激發(fā)員工互相競爭的動力，形成競相提高工作技能的良好組織氛圍。與組織外部的競爭則是通過提供富有市場競爭力的薪酬水平來實現(xiàn)。4、合法性原則企業(yè)的運作始終是需要在國家法律法規(guī)的規(guī)范之下，薪酬管理也不例外。因此，薪酬體系的設計必須要考慮諸如國家有關最低工資的規(guī)定、有關職工加班加點的工資支付問題等相關政策。（三）、薪酬體系建設的程序1、制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策  編寫關于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。2、工作分析與工作評價 

29、 編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內(nèi)各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內(nèi)不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經(jīng)驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。3、市場薪酬調查薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調查的對象最好是選擇與本企業(yè)有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的崗位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行崗位評估，并各

30、自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。4、確定薪酬結構與水平（1）薪酬結構員工薪酬由崗位工資、工齡工資、技能津貼、誤餐補助、其他補助、績效工資及獎金等組成，根據(jù)員工的崗位、資歷、學歷、技能、工作績效等因素確定的，前四項為相對固定的工資報酬。依據(jù)國家相關法規(guī)和公司相關規(guī)定，員工實發(fā)工資需從應發(fā)工資中扣除項目包括：代扣代繳個人所得稅、代扣代繳社會保險費、考核扣罰等項目。（2）薪酬標準的確定在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其崗位特性，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、績效獎金。綜合起來說，確定崗位工資，需要對崗位做評

31、估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估。崗位工資的確定依據(jù)市場類似企業(yè)公開的崗位薪酬水準，并根據(jù)所制定崗位說明及規(guī)范的標準，對原有的崗位等級根據(jù)所需員工的知識技術等級，進行二級細分，確定不同崗位的員工職責與相應的工作時間、復雜程度、勞動量，結合工作項目的基礎成本分析，來劃分工資水準，崗位工資占工資體系的50%左右。工齡工資的確定：A. 工齡起始時間按員工簽訂正式勞動合同時間算起。B. 工齡工資按10元/年標準計發(fā)。C. 滿半年的計為1年工齡，不滿半年的不計工齡。技能津貼的確定：A.具有電力工程或相關聯(lián)專業(yè)高級職稱、注冊會計師、一級人力資源管理師、高級經(jīng)濟師等

32、資格的員工補助250元/月；B.具有電力工程或相關聯(lián)專業(yè)中級職稱、會計師、二級人力資源管理師、中級經(jīng)濟師等資格的員工補助150元/月；C.技能津貼的取得需本人申請，以人力資源管理部門考核或審查認定結果為準。補助的確定：誤餐補助每月150元/人，其他補助按相關規(guī)定執(zhí)行。績效獎金的確定提高績效獎金在工資體系中的所占比例至30%左右，并根據(jù)各崗位不同的性質，設立不同的績效考核標準及考核制度，并由人力資源管理部門定期進行績效得分考核。員工的績效工資=部門績效總額×（個人獎金系數(shù)×個人績效得分/個人獎金系數(shù)×個人績效得分），其中：部門績效總額個人獎金基數(shù)×個人獎金

33、系數(shù)×部門績效考核得分；個人獎金基數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營效益適時調整。（3）崗薪工資變動根據(jù)“易崗易薪”的原則，職工崗位變動的，其工資應執(zhí)行相對應的新的崗位工資標準。由低崗位調到高崗位的，原則上執(zhí)行新崗位起點薪級標準。如果新任崗位起點薪級低于或等于原崗位薪級的，在不突破新任崗位薪級區(qū)間的前提下，按每調整1崗實際增加1個薪級標準的原則確定新任崗位的薪點工資。由高崗位調到低崗位的，按每調整1崗實際降低1個薪級標準的原則確定新任崗位的薪點工資。如果按上述標準調整后薪級標準仍高于新任崗位的薪級區(qū)間的，則按新崗位最高薪級標準執(zhí)行。（詳見表1：明遠集團公司崗位薪級工資標準參照表）每年根據(jù)個人工作績效進行

34、考核，“A”類20、“B、C、D”類80。在一個工作年度考核成績?yōu)锳的員工，薪級工資標準在本崗內(nèi)上調1薪；考核成績?yōu)锽的積0.5分，C積0.25分,D不積分，考核積分累計滿1分上調1薪，并相應扣減1分，考核成績?yōu)镈者在本崗內(nèi)下調1薪，其它不變。崗位沒有變動，崗薪工資已達到本崗位區(qū)間最高薪級的員工，原則上不再增加薪級，實行年度浮動標準。即：凡考核得分為A的員工，以其現(xiàn)執(zhí)行崗位薪級工資標準向上浮動1薪，執(zhí)行一年，下一年度停止執(zhí)行浮動標準并重新累積計分。對連續(xù)兩年考核評價為A的可浮動1薪固定，最多只能固定2個薪級。新進員工試用期滿后，第一年崗薪工資在所定崗薪的基礎上下浮兩薪執(zhí)行，一年期滿經(jīng)所在部門和

35、人力資源管理部門考核合格后執(zhí)行所定崗薪標準。表1：明遠集團公司崗位薪級工資標準參照表 薪級區(qū)間工資標準4 17 29 411 614 817 1019 1222 1424 1627 1829 2031 2233 2435 2638 29薪級工資標準一二三四五六七八九十十一十二十三十四十五385380十375140五364900354660十344420四334225十324030三313835十303640二292480十283320一273160十263000252840242710九232580222450八212320202190192085七181980171875六161770151665141580五131495121410111325四10124091170三8110071030二696058904830一3770271016500600表2：員工綜合績效考評表部門: 姓名: 姓別: 崗位: 年 月 日結構考核指標考核標準權數(shù)得分不合格(