制造企業(yè)以五力為核心地卓越運(yùn)營管理系統(tǒng)

1、管理現(xiàn)代化的集成創(chuàng)新西子聯(lián)合控股有限公司西子聯(lián)合控股有限公司（簡稱西子聯(lián)合）于 1981年成立，是一家以裝備制 造為主，跨行業(yè)經(jīng)營的綜合型企業(yè)集團(tuán)。公司總部位于浙江杭州，總資產(chǎn)242億元，員工9700多人，旗下有杭州鍋爐集團(tuán)股份有限公司、百大集團(tuán)股份有限 公司等2家上市公司，產(chǎn)業(yè)涵蓋電梯及電梯部件、鍋爐、航空制造、立體停車庫、 起重機(jī)、鋼構(gòu)、盾構(gòu)、商貿(mào)房產(chǎn)、金融等多個(gè)領(lǐng)域。秉承“合作重于競爭”的經(jīng) 營理念，西子聯(lián)合擁有西子奧的斯電梯有限公司和杭州西子石川島停車設(shè)備有限 公司等多家與世界500強(qiáng)合資合作的優(yōu)秀企業(yè)，2007年發(fā)布了國內(nèi)民營企業(yè)首 份社會責(zé)任報(bào)告，2009年成為中國大型客機(jī)C919

2、首批九家機(jī)體供應(yīng)商唯一民企。 2010年?duì)I業(yè)收入158億元，保持四個(gè)“第一”：節(jié)能電梯全國第一、電梯部件全 國第一、立體車庫全國第一、余熱鍋爐全國第一，是2010年中國500強(qiáng)企業(yè)第482位，也是浙江省146家工業(yè)行業(yè)龍頭骨干企業(yè)之一。一、制造企業(yè)以“五力”為核心的卓越運(yùn)營管理形成背景創(chuàng)辦于1981年的西子聯(lián)合最初是一個(gè)只有10余名工人、靠幾萬元貸款維持 的小農(nóng)機(jī)廠。在改革開放的浪潮中，西子聯(lián)合緊緊抓住發(fā)展機(jī)遇，果斷地轉(zhuǎn)向電 梯行業(yè)。從首臺手拉門貨梯到第一臺載客電梯， 再到獨(dú)立生產(chǎn)的自動(dòng)扶梯，在短 短8年時(shí)間里，“西子電梯”迅速確立了其在行業(yè)內(nèi)的地位，成為民族電梯業(yè)的 第一品牌，而當(dāng)時(shí)前5名的

3、電梯企業(yè)都與國外品牌電梯廠商進(jìn)行了合資合作。1997年，西子聯(lián)合作出了一個(gè)重大決定，就是與全球電梯業(yè)巨頭美國奧的 斯合資成立西子奧的斯電梯有限公司， 西子聯(lián)合為控股股東。通過這次合資，西 子聯(lián)合開始參與國際產(chǎn)業(yè)分工。2000年，西子聯(lián)合再一次做出戰(zhàn)略性決定，轉(zhuǎn) 讓西子奧的斯電梯有限公司的股份，由奧的斯控股80%自己退居為小股東?！耙?退為進(jìn)”的股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為不僅為西子奧的斯獲得了世界最先進(jìn)的電梯制造技術(shù)， 也使西子奧的斯的管理水平得到大幅提高。此后，西子奧的斯進(jìn)入快速發(fā)展通道， 電梯產(chǎn)量每年以50%勺速度遞增，從1997年的1600臺猛增到2010年的35000臺，穩(wěn)居國內(nèi)同行業(yè)前三位2003年

4、 3月 12日，1955 年建廠的老國企 - 杭州鍋爐集團(tuán)正式加盟西子聯(lián)合， 同一天西子聯(lián)合控股有限公司正式成立， 杭鍋與西子奧的斯電梯一起成為西子聯(lián) 合的左膀右臂。 同年，西子聯(lián)合與有著 150 年歷史的世界 500強(qiáng)公司之一的日本 石川島重工合資成立了杭州西子石川島立體停車設(shè)備有限公司。 2006 年 8 月， 西子聯(lián)合成為百大集團(tuán)（代碼 :600865 ）第一大股東；同年，西子和綠城集團(tuán)簽 訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，綠城西子房產(chǎn)集團(tuán)成立。 2007 年 11 月，西子旗下的杭鍋集團(tuán) 與日本川崎重工攜手，合資生產(chǎn)盾構(gòu)機(jī)，用于杭州、南京、蘇州等地地鐵隧道的 挖掘。2009年，西子聯(lián)合成為中國大型客機(jī)

5、C919首批九家機(jī)體供應(yīng)商唯一民企， 實(shí)現(xiàn)從原來的傳統(tǒng)制造業(yè)向位于高端核心的航空制造業(yè)轉(zhuǎn)型， 使得公司產(chǎn)業(yè)化和 國際化戰(zhàn)略深入推進(jìn)， 為中國人的大飛機(jī)翱翔藍(lán)天貢獻(xiàn)力量既是中國民營企業(yè)的 榮譽(yù)，更是民族振興的責(zé)任。 2010年 5 月 16 日，與浙江大學(xué)合作共建了，隸屬 于浙大的獨(dú)立研究院 - 浙江大學(xué)西子研究院， 旨在建設(shè)國際先進(jìn)水平的創(chuàng)新基地， 產(chǎn)學(xué)研深度結(jié)合的思想庫、人才庫、項(xiàng)目庫，為區(qū)域科技創(chuàng)新服務(wù)。 2011 年 1 月 10 日，杭鍋集團(tuán)（代碼： 002534）在深交所掛牌上市。在近 30 余年的發(fā)展歷程中，西子聯(lián)合秉承著“誠實(shí)守信”和“合作重于競 爭”的經(jīng)營理念， 遵循研發(fā)、制造

6、、服務(wù)并重的發(fā)展戰(zhàn)略， 產(chǎn)業(yè)涵蓋電梯、 鍋爐、 立體車庫、航空零部件、建筑鋼結(jié)構(gòu)、起重機(jī)、房產(chǎn)、百貨等多個(gè)領(lǐng)域，且業(yè)績 驕人。綜觀其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段： 早期西子聯(lián)合憑借鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)營機(jī)制靈活的特點(diǎn)， 通過引進(jìn)高級人才開發(fā)新 產(chǎn)品并迅速占領(lǐng)市場，主要也得益于改革開放所帶來的機(jī)遇；中期通過引進(jìn)國外資金、 技術(shù)、管理得到迅速發(fā)展， 即“引智與引資相結(jié)合” 的模式；目前是西學(xué)東漸， 取之有道， 融合了美國奧的斯公司的財(cái)務(wù)管控體系， 豐田 的精益生產(chǎn)管理模式以及西子獨(dú)具優(yōu)勢的營銷手段等國內(nèi)外頂尖制造管理方法 和工具，形成了以合作力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、責(zé)任力等“五力”為核心 的卓越運(yùn)營管理

7、體系。、制造企業(yè)以 “五力” 為核心的卓越運(yùn)營管理實(shí)施內(nèi)涵和主要做法以合作力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、責(zé)任力等“五力”為核心構(gòu)建成西子 聯(lián)合獨(dú)特的卓越運(yùn)營管理體系，簡稱為“ X5制造管理模式”?！癤”代表“西子聯(lián) 合”英文縮寫“ XIZIUHC'的首字母，并意味該體系應(yīng)對未知的不斷探索，“5”代表合作力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、責(zé)任力等五力。“X5'中以合作力為主導(dǎo)，其他四力的實(shí)施都離不開合作力；執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，所謂“三分戰(zhàn) 略，七分執(zhí)行”；學(xué)習(xí)力是催化劑，堅(jiān)持學(xué)習(xí)，敢于學(xué)習(xí)，是不斷創(chuàng)新助推器； 創(chuàng)造力是不可或缺，沒有創(chuàng)造力，就沒有進(jìn)步，企業(yè)就會永遠(yuǎn)重復(fù)同樣的模式； 責(zé)

8、任力是基礎(chǔ)，企業(yè)積極履行社會責(zé)任，才能使人、社會及環(huán)境和諧發(fā)展，這五 力相輔相成，互為作用，共同推進(jìn)卓越運(yùn)營管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（一）合作力：“以民引外、民外合璧”的典范西子聯(lián)合的最重要的經(jīng)營理念就是“合作重于競爭” 。合作是為了有更強(qiáng)的 實(shí)力競爭， 合作的本質(zhì)目的是競爭， 今天合作明天有可能競爭， 合作之中也有競 爭。西子聯(lián)合從一家小小的村辦農(nóng)機(jī)廠成長為總資產(chǎn)逾 200億元，有全資、控股、 參股企業(yè) 10 余家的大型企業(yè)集團(tuán)，最大的助動(dòng)力源于不斷地跟世界 500 強(qiáng)企業(yè) 的合作，不僅是理念轉(zhuǎn)變中的“合資合作” ，也是轉(zhuǎn)型發(fā)展的嘗試。1997 第一次與世界 500 強(qiáng)合作，西子聯(lián)合就已

9、經(jīng)開始探索自己的轉(zhuǎn)型發(fā)展 之路。從 1993年開始的談判到 1997年的正式合作簽約。 4 年的談判并沒有動(dòng)搖 西子聯(lián)合走合資合作道路的決心： 引進(jìn)、吸收國際前沿技術(shù)和先進(jìn)管理， 提升經(jīng) 營理念，創(chuàng)新管理模式， 提高產(chǎn)品檔次， 增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)新跨越。 于是美方占 30%股份，西子聯(lián)合以 70%控股的西子奧的斯公司正式成立。合資的 成效是巨大的， 西子聯(lián)合在電梯行業(yè)的國內(nèi)排名從 1997年的第六一躍成為 2001 年的第二。西子聯(lián)合搭上了奧的斯的快船，美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC董事長、首席執(zhí)行官喬治 ? 大衛(wèi)曾這樣說，“西子電梯用 4 年時(shí)間走完了美國奧的斯 14 年的歷程！”當(dāng)然

10、，合資的成功并不僅僅體現(xiàn)在西子聯(lián)合這邊， 在美方， 西子奧的斯因其 作為亞太區(qū)域營運(yùn)業(yè)績最佳的公司而被稱為 “奧的斯神話”。于是，美方提出提 前控股，而且要控大股。 這對于事業(yè)蒸蒸日上的西子聯(lián)合來講， 無疑是很難接受 的。引用西子聯(lián)合董事長王水福的話， “在我們控股的時(shí)候，許多最先進(jìn)和最核 心的技術(shù)美方還是不肯放的， 讓他們控股，就完全不一樣了。 當(dāng)然，不光是技術(shù)?！?2001年 8 月，西子聯(lián)合和奧的斯簽署了中方股權(quán)轉(zhuǎn)讓、美方增資擴(kuò)股的協(xié) 議。根據(jù)協(xié)議，美方增資 1.7 億元，股份增擴(kuò)到 80%，并每年支付給西子聯(lián)合 1700 萬元作為出讓股權(quán)的補(bǔ)償，期限是 10 年。從此，西子聯(lián)合這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)

11、企業(yè)有了質(zhì) 的飛躍。如果說當(dāng)初選擇與奧的斯合資合作的初衷多半是為了生存考慮的話 也就是只是一種 “自發(fā)”狀態(tài)，那么后面的股權(quán)轉(zhuǎn)讓和與杭州鍋爐集團(tuán)的“聯(lián) 合”則已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)營管理的“自覺”狀態(tài)。并購杭州鍋爐集團(tuán)的意向發(fā)生在 2002 年，這幾乎是個(gè)必然。若是在 1993 年，甚或是與奧的斯合作之初，西子聯(lián)合是不可能有這么“大”的胃口。但與奧 的斯合作 6 年，人員、管理和技術(shù)都已成熟， 最終，西子聯(lián)合以 1.3 億元的巨資， 溢價(jià)整體收購杭鍋全部職工股份， 并對杭鍋實(shí)現(xiàn)了增資擴(kuò)股， 西子聯(lián)合擁有杭鍋 83%的股份成為第一大股東。杭州鍋爐集團(tuán)正式成為西子聯(lián)合旗下的一員。與奧的斯合資的成功， 給了西

12、子聯(lián)合一張和跨國公司密切合作的通行證， 先 后與日本石川島、日本三菱重工、日本川崎重工、美國GE法國阿爾斯通等世界 500 強(qiáng)企業(yè)合資合作。 此外，西子聯(lián)合還與國內(nèi)優(yōu)秀行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)合作， 房地 產(chǎn)與綠城合作，百貨業(yè)則交予銀泰打理。 2010 年更是與中航工業(yè)沈飛集團(tuán)合作， 開辟了進(jìn)軍航空裝備制造領(lǐng)域的新篇章。合作不僅僅是帶來資本， 更帶來的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資本的力量， 是理念，是管理， 是技術(shù)，是人才。（二）執(zhí)行力：企業(yè)成敗之關(guān)鍵西子聯(lián)合就好比一艘航空母艦， 董事長王水福就是這支艦隊(duì)的指揮官。 所謂 “三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行” ，他把握好了西子聯(lián)合前進(jìn)的方向，但還需要西子聯(lián)合 的管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)用各種辦法，

13、克服一切困難， 堅(jiān)決徹底地執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略， 這樣整個(gè) 艦隊(duì)步伐才能一致， 才能共同前進(jìn)。 基于合作共贏的原則， 西子聯(lián)合的管理團(tuán)隊(duì) 善于利用資源，借鑒整合中西方管理方法和工具，不斷推行精細(xì)化管理和 ACE 運(yùn)營體系，創(chuàng)新發(fā)展模式，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)文化，強(qiáng)調(diào)制度，最終按質(zhì)按量地 完成工作任務(wù)。 西子聯(lián)合的執(zhí)行力包括獲取精益價(jià)值的現(xiàn)場管理、 靈活共贏的營 銷管理、合理科學(xué)的財(cái)務(wù)管控和追求卓越品質(zhì)的質(zhì)量管理等四個(gè)主要方面。1、獲取精益價(jià)值的現(xiàn)場管理1981年的西子聯(lián)合， 如同當(dāng)時(shí)大部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)， 管理粗放，但得益于改革 開放，發(fā)展迅速。雖然在國內(nèi)民族電梯業(yè)中排行第一，但生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn) 率低下一

14、直困擾企業(yè)的發(fā)展。 1997 年與奧的斯合資合作后，引入了世界先進(jìn)的 管理理念和手段，精益生產(chǎn)及 ACE管理（ACE是英文 Achieving Competitive Excellence 的首字母縮寫，意為“獲取競爭優(yōu)勢” ，是美國聯(lián)合技術(shù)公司（ UTC） 的運(yùn)營體系，已經(jīng)有效運(yùn)作十多年） 。就是那時(shí)候開始逐步開展的，其精髓就是 徹底消除企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)浪費(fèi)， 充分調(diào)動(dòng)員工積極性， 以財(cái)務(wù)導(dǎo)向型的 管理手段，才有了如此深刻的變化。西子聯(lián)合推行精益生產(chǎn)方式及 ACE管理已有10多年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷 認(rèn)識、逐步深化的過程。 那時(shí)候， 以董事長王水福為首的專家團(tuán)隊(duì)專門赴日本豐 田和美國奧

15、的斯進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。 回國后， 聘請了豐田的日本專家， 在不同部門開 展了看板管理、QC活動(dòng)、設(shè)備檢驗(yàn)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本等現(xiàn)代化管理方法的 應(yīng)用，并協(xié)同美國財(cái)務(wù)專家和奧的斯派駐高管團(tuán)隊(duì)，開展ACE運(yùn)營管理，使合資企業(yè)- 西子奧的斯不僅成為奧的斯全球最大、盈利最好的工廠，同時(shí)西子聯(lián)合的 其他企業(yè)也從不同產(chǎn)品車間發(fā)展壯大為各專業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)工廠， 效率、效益都居行 業(yè)領(lǐng)先水平。當(dāng)時(shí)，在引入和推行精益生產(chǎn)及 ACE運(yùn)營體系的時(shí)候，還很多人反對，因?yàn)?這意味著要推翻過去的很多做法和習(xí)慣，但以董事長王水福為首的高層堅(jiān)持推 行，認(rèn)為這是關(guān)系到今后公司的發(fā)展、 前途和命運(yùn)。 他們首先是讓所有高管和中 層干部參加

16、學(xué)習(xí)研討班，讓每個(gè)干部都成為“精益迷” ，并在各個(gè)公司積極培養(yǎng) 推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想，使精益生 產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。從此，精益生產(chǎn)變成了一種全員參與的變革。1 ）目標(biāo)：杜絕一切浪費(fèi)所謂精益，就是“精細(xì)+效益”董事長王水福認(rèn)為，徹底消除浪費(fèi)，是日本 豐田生產(chǎn)方式的一個(gè)核心思想。在做精益改善的時(shí)候，往往會先從消除一項(xiàng)最難 以發(fā)現(xiàn)的“浪費(fèi)”開始的一一工人動(dòng)作的浪費(fèi)。當(dāng)時(shí)請來日本專家，專家們帶著攝像機(jī)來到車間，把所有工位上的工人工作 時(shí)的動(dòng)作拍攝下來后進(jìn)行研究。他們發(fā)現(xiàn)，在一天的工作時(shí)間中，工人生產(chǎn)的動(dòng) 作相當(dāng)于步行23公里，但其中48%勺動(dòng)作是多余的、無效的。在這

17、48%勺無效工 作中，有12%多雖然對提高效益沒什么用處，但對產(chǎn)品質(zhì)量的提高是有好處的； 而另外的30%多的動(dòng)作則是完全無效的，應(yīng)該去掉。最初的做法就是先從掃地開 始（5S管理：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）。經(jīng)過這樣的改造，在生產(chǎn)線上， 其中任何一個(gè)工位效率的提高，要求其他工位相應(yīng)地提高，從而形成一種生產(chǎn)的 節(jié)拍，在總體上大大提高生產(chǎn)效率。當(dāng)然，西子聯(lián)合后來推行的精益生產(chǎn)，就是 愆底改變原有的生產(chǎn)制度和生產(chǎn)方式：（2血拉動(dòng)式生產(chǎn)伴隨著顧客多樣化、個(gè)性化的需求，在電梯行業(yè)無法應(yīng)用傳統(tǒng)的單一品種大 批量的生產(chǎn)方式去適應(yīng)顧客的需求。為了快速的滿足顧客的要求和贏得市場，所以改變生產(chǎn)方式，從原來的“推

18、動(dòng)式”生產(chǎn)改變?yōu)椤袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)，以此來滿足 客戶多樣的訂單需求。所謂“拉動(dòng)式”生產(chǎn)，就是工廠的生產(chǎn)需求由客戶決定， 而在進(jìn)行生產(chǎn)時(shí)，后一道工序在需要的時(shí)候去前一道工序領(lǐng)取需要的工件，而前一工序只生產(chǎn)后一道工序要領(lǐng)取的那部分工件?！袄瓌?dòng)式”生產(chǎn)的主體是訂單。以前推動(dòng)式生產(chǎn)是一種“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”模式，采購人員在當(dāng)月的月末，就必須 將下月生產(chǎn)的原材料和配套產(chǎn)品采購?fù)戤?，它的?jì)劃周期是30天。當(dāng)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變成“拉動(dòng)式”后，開始對供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的管理，從生產(chǎn)到出貨的時(shí)間大幅 縮短到2個(gè)小時(shí)。也可以說，從傳統(tǒng)的“款到發(fā)貨”過渡到“款到生產(chǎn)”，比如， 下游客戶若是中午12點(diǎn)來提貨，西子就在上午10點(diǎn)開始生產(chǎn)。生

19、產(chǎn)開始之前， 相關(guān)部門會根據(jù)客戶的訂單，計(jì)算所需要的各種原材料和配套產(chǎn)品的數(shù)量； 然后 將其發(fā)送到各個(gè)上游配套企業(yè)，并要求其在規(guī)定的生產(chǎn)開始時(shí)間送到生產(chǎn)場所， 原料一旦運(yùn)到就開始生產(chǎn)門生產(chǎn)宸成后的成品，又直接披下游客戶提走&“拉動(dòng)式生產(chǎn)”案例：優(yōu)邁科技控制柜拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)控制柜拉動(dòng)式生產(chǎn)，實(shí)施地是西子聯(lián)合旗下的杭州優(yōu)邁科技有限公司，其主要產(chǎn)品有電梯控制柜、扶梯控制柜、人機(jī)界面、PCBA（線路板）、光電等?？刂乒窭瓌?dòng)式生產(chǎn)基于“及時(shí)化的生產(chǎn)信息，單一化的生產(chǎn)指令，順序拉動(dòng)的生產(chǎn)模 式，高效率的異常處理方式”，充分運(yùn)用顏色管理、看板管理；以及物料庫存超 市、2 BIN物料管理系統(tǒng)（一種存貨

20、摸式，在臺灣的美資企業(yè)應(yīng)用廣泛，其主要 精神就是用SS上的料卡來控制整個(gè)缺料補(bǔ)料的流程，而不用人工再行記錄達(dá)成 快速補(bǔ)料的目的）的建立，實(shí)現(xiàn)精益化的生產(chǎn)。由于控制柜的規(guī)格繁多，數(shù)量需求不均衡，因此如何在最短時(shí)間，將不同需 求的控制柜最快的安排生產(chǎn)，是我們面臨的最大難點(diǎn)。根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)難易和經(jīng)常 變動(dòng)的需求，將控制柜兩條生產(chǎn)線重新定義，一條是快速生產(chǎn)線，生產(chǎn)的是我們 大批量的機(jī)種。一條是慢速生產(chǎn)線，生產(chǎn)的是我們小批量而且非標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)種。 生產(chǎn)安排應(yīng)用拉動(dòng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)最大的生產(chǎn)效率。對于物料方面，自制件和通用件， 都是采用2 BIN方式。對于信息方面，這是我們快速線的生產(chǎn)狀態(tài)看板，能清晰 地顯示我們今天

21、生產(chǎn)的產(chǎn)量，以及每一臺控制柜所處的狀態(tài)。生產(chǎn)的指令，是通 過K信封下達(dá)生產(chǎn)指令的。生產(chǎn)員工從這個(gè)先進(jìn)先出的收集盒中抽出 K信封，同 時(shí)把對應(yīng)的看板卡放到組裝的區(qū)域。組裝人員會參考K信封上的關(guān)鍵信息進(jìn)行生 產(chǎn)?？刂乒裆a(chǎn)也即將導(dǎo)入一套 An do n系統(tǒng)。當(dāng)車間發(fā)生物料、品質(zhì)、設(shè)備、設(shè) 計(jì)、工藝問題時(shí)，責(zé)任部門辦公室有警示的燈閃爍， 這樣能使相關(guān)部門快速的實(shí) 現(xiàn)“三現(xiàn)”：現(xiàn)場、現(xiàn)時(shí)、現(xiàn)物。（3）零庫存管理所謂“零庫存管理”，即對原材料和成品都實(shí)行在途管理。西子奧的斯有限 公司有120多家配套企業(yè)，這些配套企業(yè)下面還有200多家工廠。每一個(gè)配套產(chǎn) 品，都會有數(shù)家配套廠家，一是可以堅(jiān)持優(yōu)中選優(yōu)的原則

22、，二是可以避免供 貨不及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)；其次，所有配套廠家，原則上都在離生產(chǎn)廠區(qū)兩個(gè)小時(shí)的車程 之內(nèi)。在西子奧的斯生產(chǎn)廠區(qū)，很少看到庫存原料和成品積壓，只有極少量因?yàn)?訂單變化而引起的庫存。通過零庫存管理，不僅不再占用70畝的倉庫，還節(jié)省出1800平方米的廠房，更大大減小了流動(dòng)資金的占用和銀行負(fù)債率。（4改達(dá)濟(jì)程與價(jià)值流精益管理對減少各種形式的浪費(fèi)要求，還體現(xiàn)在對流程的改造上。即對每一 道工藝流程進(jìn)行細(xì)致分解，建立“標(biāo)準(zhǔn)化流程”；對每一個(gè)作業(yè)工人的動(dòng)作進(jìn)行 分析改進(jìn)，建立“標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作組合”。改造流程與價(jià)值流案例之一：西子奧的斯扶梯一件流項(xiàng)目西子奧的斯車間的每一條生產(chǎn)線前都立著一塊改善板， 用以記錄每

23、一項(xiàng)改善 建議實(shí)施后的數(shù)據(jù)對比情況，這些數(shù)據(jù)匯總后將決定是否繼續(xù)沿用這一建議。 西 子奧的斯車間現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線就是企業(yè)員工在日常工1乍中不圻改進(jìn)形成C2004至2007年間，西子奧的斯生產(chǎn)的扶梯臺量每年在以 12%-178的趨勢增 長。而扶梯車間自2004年搬至九堡新工廠后就再也沒有增加過一平方米面積。 面對嚴(yán)峻的產(chǎn)能壓力，提出：必須改革，打破原先的單元作業(yè)，以客戶為需求， 實(shí)行一件流拉動(dòng)生產(chǎn)模式?！胺鎏菀患鳌备倪M(jìn)項(xiàng)目在2007年9月正式啟動(dòng)，現(xiàn) 場主要面臨的問題是：生產(chǎn)過程中存在大量的誤工，包括質(zhì)量誤工、交付誤工、 過程誤工、技術(shù)誤工。首先，流水線要建立在正常生產(chǎn)的前提下， 消除或削減

24、現(xiàn)場誤工是前提，這 也成為了項(xiàng)目的第一期內(nèi)容。制造部長親自組隊(duì)，成立了質(zhì)量專家小組負(fù)責(zé)處理 車間難點(diǎn)TOP問題；成立了技術(shù)改進(jìn)非標(biāo)小組，對于圖紙上大量的不合理設(shè)計(jì)， 簡化流程，進(jìn)行最短時(shí)間的修改；成立現(xiàn)場工藝小組準(zhǔn)備二期項(xiàng)目的開展； 建立 質(zhì)量診斷室，運(yùn)用QCP（質(zhì)量診所過程圖）、RRCA（嚴(yán)格根源分析）等 ACEH 具將現(xiàn)場問題放在現(xiàn)場分析解決。一期項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)每日誤工降低了65%二期項(xiàng)目主要運(yùn)用DV現(xiàn)場攝錄，時(shí)間檢測等方法，工藝小組戴上精益思想 的眼鏡，對現(xiàn)場作業(yè)視頻一遍一遍分析，尋找“八大浪費(fèi)”。同時(shí)現(xiàn)場工藝小組運(yùn)用“面條圖”，對員工的行走路線進(jìn)行分析。兩周時(shí)間內(nèi)總計(jì)發(fā)現(xiàn) 141項(xiàng)改進(jìn) 機(jī)會

25、，通過兩個(gè)月的努力，實(shí)現(xiàn) 95%勺項(xiàng)目關(guān)閉率。此時(shí)，大家意識到改進(jìn)需要 被固化下來，否則將前功盡棄。制造部長為首的團(tuán)隊(duì)推行了公司第一份完整的標(biāo) 準(zhǔn)作業(yè)，不僅保留工藝文件的操作細(xì)化，還增加員工的分工步驟，作業(yè)時(shí)間，安 全指引，簡單說任何一個(gè)新員工看見這份指導(dǎo)書就能完成作業(yè)。二期項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)交貨周期的大幅改進(jìn)，由原來的837分鐘降低到750分鐘。三期項(xiàng)目主要運(yùn)用更多的工業(yè)工程管理知識，推行標(biāo)準(zhǔn)件看板管理，將原來30平方米的標(biāo)準(zhǔn)件倉庫減少到 4個(gè)平方米的標(biāo)準(zhǔn)件超市；改進(jìn)現(xiàn)場物料存放方 式，更多的以產(chǎn)品防護(hù)，人機(jī)工程作為考慮依據(jù)；推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)實(shí)現(xiàn)輪崗操作，員工資質(zhì)認(rèn)證考核，鼓勵(lì)多崗位技能；同時(shí)提出新的改進(jìn)

26、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)玻璃/扶手工位合并和梯級/梯調(diào)工位合并，分別騰出面積60平方米和30平方米。這樣的“扶梯一件流”改進(jìn)項(xiàng)目最終圓滿完成，成為國內(nèi)第一條扶梯一件流 生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了 5個(gè)指標(biāo)：降低在制品庫存；減少生產(chǎn)面積；縮短生產(chǎn)周期；減 少多余的行走路線；均衡工位節(jié)拍時(shí)間。該項(xiàng)目還獲得2008年全球奧的斯總裁獎(jiǎng)。改造流程與價(jià)值流案例之二：西子富沃德環(huán)形動(dòng)力主機(jī)生產(chǎn)線項(xiàng)目國內(nèi)首條環(huán)形動(dòng)力主機(jī)生產(chǎn)線由西子聯(lián)合旗下的浙江西子富沃德電機(jī)有限 公司（簡稱“西子富沃德”）引入。西子富沃德是一家生產(chǎn)目前國際電梯曳引技 術(shù)最先進(jìn)的驅(qū)動(dòng)方式-永磁同步無齒輪曳引機(jī)的企業(yè)，2005年到2010年，公司 實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)值從1.5億到

27、6.47億的飛躍，實(shí)現(xiàn)累計(jì)發(fā)運(yùn)臺量12萬余臺、累計(jì)銷 售額27億，累積納稅總額2億。該環(huán)形動(dòng)力主機(jī)生產(chǎn)線是在 2008年開展的精益 改善項(xiàng)目時(shí)候引入的，它延伸產(chǎn)業(yè)鏈，整合從鑄件到機(jī)加工內(nèi)部供應(yīng)鏈， 改進(jìn)業(yè) 務(wù)流程，使得配件箱產(chǎn)能改進(jìn)前90臺/天，改進(jìn)后達(dá)到120臺/天，提升產(chǎn)能33% 主機(jī)包裝流水線產(chǎn)能改進(jìn)前113臺/天，改進(jìn)后達(dá)到200臺/天，提升產(chǎn)能77% 制動(dòng)器裝配產(chǎn)能改進(jìn)前110臺/天，改進(jìn)后130臺/天，提升產(chǎn)能18%通過持續(xù) 改善及品質(zhì)控制，供應(yīng)商總品質(zhì)的不合格率（PPM每百萬分之一）由2010年初 的9197降低至年末的355,關(guān)鍵部件的不合格率也由年初的 3446降低至1382

28、。（5嶄益生產(chǎn)過程中的不靳改進(jìn) CIP的概倉CIP是精益生產(chǎn)思想的精髓和推進(jìn)精益生產(chǎn)的最有效管理手段，它起源于日本的 KAIZEN改善），意為不斷（Continuous ）改進(jìn)（Improvement）流程（Process）。CIP的目標(biāo)是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)。西子聯(lián)合認(rèn)為，任何流程、任何部門都有改進(jìn)的潛力；在精益中除了八大浪 費(fèi)外，還存在著第九項(xiàng)浪費(fèi)，那就是未被發(fā)現(xiàn)及發(fā)揮的員工潛在的創(chuàng)造力。 所以 在改進(jìn)過程中，還要充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力， 發(fā)現(xiàn)問題，就要馬上實(shí)施， 早日貝效，并且需要各公司的領(lǐng)導(dǎo)支持和出色的支持者幫助口 CIP活動(dòng)的工作步

29、驟西子聯(lián)合在推行CIP活動(dòng)的時(shí)候，針對某個(gè)問題，會先追問“五個(gè)為什么”， 比如：a. 改進(jìn)前問題：某車間數(shù)控機(jī)床經(jīng)常發(fā)生故障，維修人員通過更換備件解決故障，b. 問題分析：設(shè)備故障約每一個(gè)月發(fā)生一次，主要原因是主控制板發(fā)生故障，這種板得備件價(jià)格1,500元，每年備件費(fèi)用18,000元。CIP活動(dòng)對主控制 極故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下：為什么發(fā)生故障一一線路板燒壞為什么線路板燒壞一一降溫不妤為什么降溫不好一一空氣流通不暢為什么空氣流通不暢一一數(shù)摞機(jī)床外空氣進(jìn)不去為什么空氣進(jìn)不去一一濾網(wǎng)上結(jié)塵通過這種追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機(jī)床 下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的?；覊m積

30、在濾網(wǎng)上使外面空氣不能進(jìn)入機(jī)床，從而 使機(jī)床內(nèi)空氣散熱不良，溫度升高，造成線路扳燒壞口c. CIP措施：每半個(gè)月訴掃一次濾網(wǎng)d. CIP成果：備件每年節(jié)約10個(gè)，設(shè)備故障率下降83%西子聯(lián)合在CIP活動(dòng)首先確定活動(dòng)人員，改進(jìn)流程的范圍、活動(dòng)場所及其不 止等，主持該項(xiàng)活動(dòng)的人員，要向小組成員說明CIP的含義、目的和工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動(dòng)中來。當(dāng)然，現(xiàn)場流程考察、定量分析是必不可 少的。從分析結(jié)果得出流程中的浪費(fèi)現(xiàn)象，比如通過“頭腦風(fēng)暴”等，西子聯(lián)合 的很多工廠就專門設(shè)立了現(xiàn)場“作戰(zhàn)室”，供小組成員討論、分析。大家提出改 進(jìn)的意見或方案后，確定一個(gè)最優(yōu)方案制訂措施表，然后開始實(shí)施

31、，對活動(dòng)成果逬行匯報(bào)，并開展措施實(shí)憑情況跟蹤評價(jià)等衛(wèi)精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)案例之一：杭鍋集團(tuán)容器車間QC小組“世林氣化爐斜插管組焊技術(shù)攻關(guān)”西子聯(lián)合旗下的杭州鍋爐集團(tuán)承接了世林 30萬甲醇項(xiàng)目1000t/d煤氣化爐 項(xiàng)目，設(shè)備的外殼主要分為氣化爐殼體、氣體返回室、氣體導(dǎo)管段三部分。因?yàn)?是杭鍋第一臺煤化技術(shù)產(chǎn)品，組裝精度及焊接質(zhì)量非常高，所以交給了曾獲得“全國機(jī)械工業(yè)優(yōu)秀質(zhì)量管理小組”榮譽(yù)的容器車間QC 小組進(jìn)行“世林氣化爐斜插管組焊技術(shù)攻關(guān)”。該設(shè)備的氣體返回室斜插管與主筒體厚度大，焊接量大，焊 接變形大， 且必須保證 45°角精度控制在± 0.1 范圍之內(nèi)。而且材料均為大厚鍛

32、 件，焊接條件惡劣， 很容易產(chǎn)生氫致裂紋及附近區(qū)域應(yīng)力腐蝕開裂， 返修相當(dāng)困 難。他們首先對杭鍋現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)國內(nèi)外其他氣化爐生產(chǎn)廠家的斜插管管 孔加工均采用大型數(shù)控切割機(jī)， 焊接需大型智能埋弧焊設(shè)備， 而杭鍋尚無此設(shè)備， 難度很大。但通過分析，得出：杭鍋多年的電站輔機(jī)及鍋爐產(chǎn)品的制造經(jīng)驗(yàn)，有 一批優(yōu)秀的員工隊(duì)伍，經(jīng)統(tǒng)計(jì)公司類似結(jié)構(gòu)產(chǎn)品焊接一次性合格率達(dá)98%以上，焊工技能是能夠保證的。隨后進(jìn)行因果分析（見圖），制訂要因確認(rèn)表，制訂對策，比如勞動(dòng)強(qiáng)度大、 焊接、設(shè)備、提前具體人員等；關(guān)鍵的是實(shí)施階段，第一就是增加焊接人員，合 理安排人員班次。 考慮到焊接變形的控制和體力要求， 我們采用

33、4 名焊工對稱同 時(shí)施焊，選派 16 名焊工參與此焊縫的焊接， 3 班輪流制。第二，利用現(xiàn)有焊接 設(shè)備，采用手工焊條電弧焊代替馬鞍形埋弧焊焊機(jī)進(jìn)行焊接。 第三，利用車間現(xiàn) 有磁力切割機(jī)，制作仿形工裝軌道。 第四，采用風(fēng)鏟配合工業(yè)吸塵器將焊渣吸出。 第五，改善工件加熱方法， 采用智能遠(yuǎn)紅外加熱板進(jìn)行加熱， 溫度測量采用紅外 線測溫儀，保證焊接過程溫度可控。第六，加強(qiáng)現(xiàn)場檢查監(jiān)督，編制了氣化爐焊 接工藝指導(dǎo)書（WPS,嚴(yán)格控制焊接工藝參數(shù)。第七，采用通電式焊條保溫桶保 存焊條，使焊條一直處于100C左右，保證了焊條的干燥。通過“七步法”，整條焊縫焊接完成后對斜插管 45°角進(jìn)行測量，偏差

34、控制 在公差允許范圍土 0.1。之內(nèi)。整條焊縫焊接完成后進(jìn)行100%U探傷，整條焊縫 一次性達(dá)到了 100%的合格率。此次技術(shù)攻關(guān)的成功保證了產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度，得 到了用戶及監(jiān)理的充分肯定，為公司贏得了信譽(yù)，通過技術(shù)攻關(guān)，焊接成本、管 孔加工等費(fèi)用節(jié)約 32.5 萬元，也為后續(xù)氣化爐產(chǎn)品的順利開工提供堅(jiān)實(shí)的技術(shù) 基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)持續(xù)改進(jìn)案例之二：西子優(yōu)邁科技公司SMT快速換線項(xiàng)目快速換線是另一個(gè)精益改善的例子。在西子優(yōu)邁科技公司的SMT（表面組裝技術(shù)， Surface Mounted Technology 的縮寫）生產(chǎn)線中，每日生產(chǎn)不同的 PCBA （PCBA=Printed Circuit Bo

35、ard Assembly，也就是說 PCB空板經(jīng)過 SMT上件, 再經(jīng)過DIP插件的整個(gè)制程）有數(shù)十種之多，每個(gè)品種的批量需求大到幾百片， 小到幾片。生產(chǎn)線排產(chǎn)越來越復(fù)雜，為了順利合理整理產(chǎn)能和提高我們生產(chǎn)效率。為了提升效率，解決2011年產(chǎn)能不足問題，2010年10月份啟動(dòng)了 SMT快 速換線項(xiàng)目（SMED）*,旨在通過縮短換線時(shí)間，提升有效作業(yè)時(shí)間，提高設(shè)備實(shí) 際產(chǎn)出，滿足客戶需求。SMED（Single Minutes Exchange of Die） 是在50年代初期日本豐田汽車公 司摸索的一套應(yīng)對多批少量、降低庫存、提高生產(chǎn)系統(tǒng)快速反映能力的有用技術(shù)。 這種快速換型方法被冠名為“單位

36、分鐘快速切換”。顧名思義，其目的旨在縮短 作業(yè)轉(zhuǎn)換的時(shí)間，而其關(guān)鍵點(diǎn)又在于劃定內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換和外部作業(yè)轉(zhuǎn)換，并將內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換盡可能地變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)轉(zhuǎn)換，然后盡可能地縮短內(nèi)、外部作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間。根據(jù)實(shí)際幾種方案的投入產(chǎn)出比較分析， 我們選擇投入：快速換線輔助設(shè)備 約25萬；無需增加人力與能耗,提高有效產(chǎn)出效率80% SMT線設(shè)備運(yùn)行時(shí)間仍 為40H/D,但有效作業(yè)時(shí)間提升，滿足客戶的需求。為了更快的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和長期鞏固成果，將快速換線小組成員和換線過程中具 體負(fù)責(zé)的相應(yīng)工作固化。所以成立了由工程、品質(zhì)和生產(chǎn)共同組成的5人SMT快速換線小組，打破流程和部門間的明確分工，實(shí)現(xiàn)無間隙的高效合作。2011年1月

37、份，快速換線小組合作試運(yùn)行了一個(gè)月， 效果很理想，平均換線時(shí)間已經(jīng) 從48分鐘已經(jīng)達(dá)到第一階段目標(biāo)的18分鐘以下，目前我們設(shè)定了 13-18分鐘快 速換線的目標(biāo)，遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均指標(biāo) 20分鐘，未來如果實(shí)現(xiàn)將極大提升公司 的核心競爭力。表1快速換線的改善效果單次換線時(shí)間換線次數(shù)每天換線耗時(shí)備注改進(jìn)前48分鐘/次5次/天240分鐘/天以2010年7到9月統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)改進(jìn)后18分鐘/次5次/天90分鐘/天節(jié)約時(shí)間30分鐘/次5次/天150分鐘/天2、靈活共贏的營銷管理1997年美國奧的斯與西子聯(lián)合合作，很大程度上是看中了西子聯(lián)合在本土的強(qiáng)大營銷能力和系統(tǒng)。西子奧的斯在國內(nèi)擁有16家區(qū)域分公司和2

38、60多個(gè)產(chǎn)品代理商；在國外，西子通過奧的斯龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)開展它的海外之旅。以往奧的斯全球工廠采取“直銷”方式，在省會城市或中心城市設(shè)立銷售公司，配備營 銷人員，因?yàn)槌杀究紤]，不太涉及二、三線城市，甚至偏遠(yuǎn)縣市，一來人生地不 熟，二來單靠自己培養(yǎng)的營銷人員拓寬銷售渠道方面能力有限。與西子聯(lián)合合作后，就改變了這種營銷方式，在省會城市或中心城市設(shè)立區(qū) 域公司，配備的不是營銷人員，而是銷售管理人員，管理著眾多區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品代 理商，比如以往奧的斯自己的銷售員一年可以賣出50臺電梯，現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品代理商配備5個(gè)銷售員，每個(gè)銷售員依舊可以賣出 50臺電梯，由于當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品代 理商掌握著強(qiáng)大的市場資源、人脈資源等

39、，雖然企業(yè)讓出了一部分利潤給產(chǎn)品代 理商，假設(shè)每個(gè)區(qū)域管理著 10個(gè)產(chǎn)品代理商，一年的銷售量將會是原來的50倍，甚至更多，這是雙贏的結(jié)果。這樣，不僅減少因?yàn)榕鋫浯罅繝I銷人員帶來的 成本壓力，更是培養(yǎng)了一批銷售管理的高級人才， 然后充實(shí)到新的區(qū)域公司，進(jìn) 一步拓寬區(qū)域市場。故此，西子聯(lián)合在電梯部件、余熱鍋爐等方面的營銷特點(diǎn)是：（1）長期戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。西子聯(lián)合最有效的營銷手段，就是尋找“長期戰(zhàn) 略合作聯(lián)盟”，減少了交易成本°（2）全面解決方案。對于西子聯(lián)合來說，給用戶提供的不僅是電梯、鍋爐 產(chǎn)品，莫遺要的是為客戶提供 藉一攬予眇 解決方康，"交鑰匙”服務(wù)。（3）“實(shí)業(yè)”服務(wù)者。

40、電梯的營銷價(jià)值最終是靠服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。西子奧的斯的主要利潤來源，在于電梯的價(jià)值鏈即維保、舊電梯改造和零配件生產(chǎn)，而西子聯(lián) 合也是全國最大、品種最全的電梯零部件廠商。3、合理科學(xué)的財(cái)務(wù)管控西子聯(lián)合是以財(cái)務(wù)主導(dǎo)型管理，旗下的西子奧的斯電梯有限公司創(chuàng)造了年現(xiàn) 金流周轉(zhuǎn)率從最初的1.5次到2010年的52次的飛躍，同時(shí)外方人員也為西子聯(lián)合提供更為合理科學(xué)的財(cái)務(wù)管控制度。而這種財(cái)務(wù)管控制度也體現(xiàn)了精益續(xù)改進(jìn) 的理念。（1）垂直財(cái)務(wù)管理。原來西子聯(lián)合的財(cái)務(wù)跟國內(nèi)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)沒什么兩樣，簡單的財(cái)務(wù)報(bào)表，機(jī)械的財(cái)務(wù)分析，與奧的斯合資后，財(cái)務(wù)主管們得觀念、思想 進(jìn)行了很大轉(zhuǎn)變，從朦朦朧朧認(rèn)識精益管理，后來慢慢把西子文

41、化和外方文化融 合溝通?，F(xiàn)在西子聯(lián)合下屬子公司的每一級別的財(cái)務(wù)人員，都由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門直接管理。委派的財(cái)務(wù)人員不僅在財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)ψ庸具M(jìn)行監(jiān)督控制，還全面介入子公司的企業(yè)管理口另外，西子聯(lián)含還邀請普華永逍制定財(cái)務(wù)政策口一般下屬公司每隔一兩年，會更換財(cái)務(wù)人員。另外設(shè)立內(nèi)審機(jī)構(gòu)，作為第三 方監(jiān)督。內(nèi)審是西子聯(lián)合董事下面的獨(dú)立機(jī)構(gòu)，其人員主要是財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力 資源管理者。比如說銷售合同，財(cái)務(wù)會有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的合同給銷售， 這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)本是 法務(wù)、財(cái)務(wù)和銷售管理人員共同制定的。 如果銷售價(jià)格低于標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，就需要財(cái) 務(wù)來評審.同意，這樣有助于平衡現(xiàn)金涼衛(wèi)（2）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。西子聯(lián)合采購付款有一個(gè)嚴(yán)格的規(guī)定流程，不

42、能提前 也不能延期支付。長此以往，形成了穩(wěn)定的供應(yīng)商鏈條，而且價(jià)格低廉，交易成 本少。這也使得西子聯(lián)合在市場上口碑很好，講誠信。（3）充裕的現(xiàn)金流。西子聯(lián)合在與美方合資后，逐步在財(cái)務(wù)部門完善對經(jīng) 濟(jì)活動(dòng)的分析、風(fēng)險(xiǎn)控制，完全介入式管理一一建立了 “核算、管理、經(jīng)營”三 個(gè)層次共同構(gòu)成財(cái)務(wù)管控體系的格局。西子聯(lián)合財(cái)務(wù)管控中，一個(gè)很鮮明的且又基本的指標(biāo)考核要點(diǎn)就是現(xiàn)金流考 核，這也是西子聯(lián)合擁有充裕現(xiàn)金流的保證。 每年9月份，西子聯(lián)合的財(cái)務(wù)部門 將對各子公司總經(jīng)理進(jìn)行考核。總經(jīng)理要提供三個(gè)數(shù)據(jù)：第二年的訂單、銷售收 入和利潤，財(cái)務(wù)部門再根據(jù)上年的實(shí)際情況和未來的市場預(yù)測來評估，做一個(gè)非常詳細(xì)的業(yè)務(wù)

43、計(jì)劃。比如，訂單的分類、市場的分布、毛利率、應(yīng)收賬款，然后 根據(jù)詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，每月、每季度，總經(jīng)理都需要向財(cái)務(wù)部門提供管理報(bào)告， 報(bào)告涉及關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，比如銷售、訂單、利潤、毛利、應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)， 與計(jì)劃相比差異是多少，和上一年比差異是多少，是什么因素，是計(jì)劃還是管理 問題，然后如何進(jìn)行分析調(diào)楚等等，正是保證了現(xiàn)金流，西子聯(lián)合在 2008年金融危機(jī)到來的時(shí)候，可以從容應(yīng)對，主營業(yè)務(wù)不僅未受影響，反而有了較快地增長。4、追求卓越品質(zhì)的質(zhì)量管理“品質(zhì)為我們贏得尊嚴(yán)，是全體西子人的信仰與責(zé)任。 ”西子聯(lián)合董事長王 水福這么認(rèn)為。 西子聯(lián)合堅(jiān)持最嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 遵循科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗(yàn)程序， 確 保

44、每一件產(chǎn)品都達(dá)到行業(yè)最高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 經(jīng)過多年努力， 西子聯(lián)合的品質(zhì)管理一 直處于行業(yè)領(lǐng)先水平， 達(dá)到并超過了包括奧的斯在內(nèi)的眾多國際公司的全球最高 采購標(biāo)準(zhǔn)。 2009 年，西子聯(lián)合進(jìn)入航空制造領(lǐng)域以來，吸引與借鑒航空品質(zhì)管 理標(biāo)準(zhǔn)等先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)， 并將其在裝備制造領(lǐng)域推廣深化， 提出了實(shí)現(xiàn) “航空品質(zhì)標(biāo) 準(zhǔn)”的更高追求。目前，西子聯(lián)合品質(zhì)管理由質(zhì)量管理委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，通過在 品質(zhì)管理領(lǐng)域加大投資，持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，始終追求卓越。但這之前，西子聯(lián)合也跟傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量管理體制一樣， 因受到業(yè)務(wù)發(fā) 展和短期財(cái)務(wù)績效的影響， 容易致使實(shí)際質(zhì)量管理過程偏離預(yù)期的要求， 主要表 現(xiàn)在以下幾方面：（1）總

45、經(jīng)理把質(zhì)量管理職能直接下放或授權(quán)給質(zhì)量團(tuán)隊(duì)。以前子公司總經(jīng) 理把質(zhì)量管理職能直接下放或授權(quán)給質(zhì)量團(tuán)隊(duì)， 由質(zhì)量團(tuán)隊(duì) “托管”整個(gè)公司的 質(zhì)量，雖然偶爾也會在大小例會上宣講質(zhì)量的重要性、 如何要做好質(zhì)量工作等等， 但幾乎都停留在口頭上， 并沒有在質(zhì)量管理方面組織提出切實(shí)的計(jì)劃、 方案或舉 措，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題就抱怨，卻鮮有改變質(zhì)量現(xiàn)狀的建設(shè)性舉措。（2）質(zhì)量團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起了全公司質(zhì)量管理的職能，反而團(tuán)隊(duì)作用被忽視。其 它部門都有明確的職責(zé)和績效指標(biāo)， 但似乎都與質(zhì)量不占邊。 質(zhì)量指標(biāo)， 包括質(zhì) 量損失、一次合格率等，都直接考核質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，企業(yè)外部出現(xiàn)顧客抱怨、反饋， 內(nèi)部出現(xiàn)產(chǎn)品返工、 報(bào)廢等大小質(zhì)量

46、問題， 包括總經(jīng)理在內(nèi)的其他人， 都一致認(rèn) 為是質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的工作沒有做好，或質(zhì)量團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)擔(dān)負(fù)起整改責(zé)任。（3）全員參與。西子聯(lián)合以前講“全員參與” ，但大多數(shù)停留在口頭上，沒 有將質(zhì)量職能在企業(yè)各部門、各層次上進(jìn)行分解和監(jiān)控。另一方面， “參與”被 很多人誤解為配合，配合就是不用負(fù)責(zé)任。（4）企業(yè)同時(shí)扮演多重質(zhì)量角色。企業(yè)既是質(zhì)量規(guī)范的制定者，又是這些 質(zhì)量規(guī)范的執(zhí)行者、 監(jiān)督檢查者。 企業(yè)在制訂產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時(shí)， 既是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的制定 者，又是這些產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者、監(jiān)督檢查者。自己監(jiān)督自己，質(zhì)量的效果難以 達(dá)到。西子聯(lián)合意識到質(zhì)量的重要性，特別是向高端裝備制造業(yè)轉(zhuǎn)型， 是極其關(guān)鍵 的。具體做法：（1）明

47、確目標(biāo)，統(tǒng)一認(rèn)識西子聯(lián)合董事會將2009年作為“品質(zhì)提升年”，目標(biāo)是“把產(chǎn)品賣到日本去”， 目的就是把日本市場作為“試金石”，用最苛刻的客戶要求檢驗(yàn)西子聯(lián)合的能力， 尋找差距，全面地提升自己產(chǎn)品的品質(zhì)，避免陷入產(chǎn)能過剩、同質(zhì)化競爭的格局。 2010年，公司提出“品質(zhì)改變命運(yùn)”，號召管理層和全體員工繼續(xù)將品質(zhì)工作作 為重中之重。更是在2011年新年致辭中提出：“質(zhì)量是和平占領(lǐng)市場最有效的武 器”，同時(shí)成立了質(zhì)量委員會，出臺品質(zhì)十二五規(guī)劃，把品質(zhì)提升提到戰(zhàn)略層 面。（2）建立以總質(zhì)量師為首的第三方監(jiān)管體制西子聯(lián)合在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)由總質(zhì)量師領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量監(jiān)管團(tuán)隊(duì)，這只團(tuán)隊(duì)受董事長或集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，代表顧客行

48、使質(zhì)量監(jiān)管權(quán)利，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造和服 務(wù)等全部環(huán)節(jié)實(shí)施監(jiān)督管理，并享有充分的質(zhì)量否決權(quán)利。可以說，建立以總質(zhì) 量師為首的第三方質(zhì)量監(jiān)管體制對于西子聯(lián)合來講，是一次大的質(zhì)量管理飛躍。 整個(gè)企業(yè)質(zhì)量管理特征將發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在以下方面： 質(zhì)量職能由質(zhì)量團(tuán)隊(duì)前移到設(shè)計(jì)部門和制造部門。 質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的規(guī)模逐漸縮小，部分質(zhì)量團(tuán)隊(duì)人員被輸送到設(shè)計(jì)部門和制造部門。設(shè)計(jì)部門完全承擔(dān)了產(chǎn)品 的設(shè)計(jì)質(zhì)量職能，“產(chǎn)品質(zhì)量源自于設(shè)計(jì)”的理念被所有技術(shù)人員接受，產(chǎn)品在 制造和交付給顧客以后，出現(xiàn)任何的質(zhì)量問題，設(shè)計(jì)部門會主動(dòng)分析有否設(shè)計(jì)過 錯(cuò)，并努力改之。制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能被制造部門全部承擔(dān)起來，“產(chǎn)品是制造出

49、來的，不是檢驗(yàn)出來的”理念深入人心。 技術(shù)、制造、質(zhì)量三大職能互相獨(dú)立。技術(shù)（包括設(shè)計(jì)、工藝）團(tuán)隊(duì)成為 所有產(chǎn)品規(guī)范的立法者（包括檢驗(yàn)規(guī)范），制造部門成為產(chǎn)品規(guī)范的執(zhí)行者，技 術(shù)、制造、質(zhì)量三大職能互相獨(dú)立。公司授予質(zhì)量團(tuán)隊(duì)對整個(gè)公司的產(chǎn)品質(zhì)量具 有否決權(quán)，包括設(shè)計(jì)質(zhì)量和制造質(zhì)量。質(zhì)量團(tuán)隊(duì)除了管理產(chǎn)品質(zhì)量外，還要管理 工作質(zhì)量，并致力于通過提高工作質(zhì)量來提升產(chǎn)品質(zhì)量保證能力。 全員擔(dān)當(dāng)。 質(zhì)量管理不再是質(zhì)量團(tuán)隊(duì)一個(gè)部門的職責(zé)， 企業(yè)全體員工都是 質(zhì)量管理的第一責(zé)任人，且不是“全員參與”的層次，而是“全員擔(dān)當(dāng)” 。質(zhì)量 團(tuán)隊(duì)不在獨(dú)自承擔(dān)質(zhì)量指標(biāo)， 而是根據(jù)職責(zé)分解和流程需要， 把質(zhì)量職能分解到

50、所有部門， 并設(shè)置相適宜的質(zhì)量指標(biāo)來監(jiān)控各部門是否及時(shí)履行質(zhì)量職能。 各部 門再把這些指標(biāo)分解到科室， 直到分解到每一位員工。 質(zhì)量團(tuán)隊(duì)成為這些部門質(zhì) 量管理在內(nèi)部的顧客，質(zhì)量團(tuán)隊(duì)具有考核和否決權(quán)，包括人員上崗和下崗。 質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的職能轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭齻€(gè)代表” ?？偨?jīng)理直接管質(zhì)量，與管理層一起 確定質(zhì)量戰(zhàn)略和計(jì)劃，包括質(zhì)量政策。質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的職能也轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭齻€(gè)代表” ： 代表公司決策層行使質(zhì)量職權(quán)， 落實(shí)質(zhì)量方案和政策； 代表顧客監(jiān)督公司的質(zhì)量 行為，確保滿足顧客要求，成為公司質(zhì)量管理的“顧客” ；代表公司對出廠的產(chǎn) 品負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)在質(zhì)量方面與顧客溝通， 組織整個(gè)公司的資源解決顧客反饋或投 訴，質(zhì)量團(tuán)隊(duì)相

51、對獨(dú)立。這時(shí)，企業(yè)管理層從“領(lǐng)導(dǎo)角色”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)角色” 。 檢驗(yàn)員的職能也由產(chǎn)品檢驗(yàn)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐詸z查技術(shù)規(guī)范是否持續(xù)得到執(zhí)行為主。 檢驗(yàn)員成為生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)現(xiàn)者，技術(shù)工藝等問題的反饋者。 供應(yīng)商委任代表 . 西子聯(lián)合非常重視質(zhì)量鏈的管理，開始向供應(yīng)商派駐質(zhì) 量代表或在供應(yīng)商內(nèi)部委任代表。 質(zhì)量代表行使質(zhì)量監(jiān)督檢查的權(quán)限。 供應(yīng)商所 有的質(zhì)量活動(dòng)都在質(zhì)量代表的監(jiān)督下進(jìn)行。 不管是產(chǎn)品設(shè)計(jì)， 還是產(chǎn)品制造， 不 管是供應(yīng)商內(nèi)部完成，還是外包給下一供應(yīng)商，這些活動(dòng)都要可控可追溯。（3）加大投入，引進(jìn)國際質(zhì)量專家西子聯(lián)合投入 2000 多萬元，建立國內(nèi)一流的電梯部件研發(fā)和測試中心，并 從德國引

52、進(jìn)五軸聯(lián)動(dòng)數(shù)控加工中心進(jìn)行飛機(jī)零部件生產(chǎn)。 另外，西子聯(lián)合還從日 本、臺灣等地引進(jìn)了一批國際一流的品質(zhì)管理專家， 導(dǎo)入質(zhì)量管控系統(tǒng)方法， 繼 續(xù)從現(xiàn)場改進(jìn)、制程改進(jìn)、分析能力等方面入手，相對獨(dú)立地開展工作，運(yùn)用專 業(yè)分析工具， 進(jìn)一步用國際化的標(biāo)準(zhǔn)提高質(zhì)量管控水平從而提升產(chǎn)品品質(zhì)。 西子 研究院與浙江省特種設(shè)備檢測研究院等單位合作籌建了 “浙江省特種設(shè)備與能源 環(huán)保計(jì)量行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新平臺” ，計(jì)劃投資億元，建造世界第一高的電梯及零部件 試驗(yàn)塔，期望為長三角地區(qū)的電梯部件企業(yè)研發(fā)測試新產(chǎn)品、 進(jìn)一步提升產(chǎn)品品 質(zhì)創(chuàng)造有利條件。（4）借鑒航空產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，引入航空質(zhì)量管理體系通過進(jìn)入大飛機(jī)項(xiàng)目，西子聯(lián)合

53、學(xué)習(xí)到了并行工程等航空產(chǎn)業(yè)中先進(jìn)的管理 方法，并逐步按航空標(biāo)準(zhǔn)健全質(zhì)量管理機(jī)制， 從而進(jìn)一步提高各類產(chǎn)品的制造品 質(zhì)，加快裝型升級&浙江西子航空工業(yè)有限公司（簡稱浙江西子航空）承擔(dān)C919項(xiàng)目APU倉門和RAT艙門的零件機(jī)加、復(fù)合材料零件制造、部件組裝的研制制造任務(wù)。浙江西 子航空建立了以總質(zhì)量師為代表的質(zhì)量團(tuán)隊(duì)， 這支質(zhì)量團(tuán)隊(duì)里有由中國民航局批 準(zhǔn)的第三方委任生產(chǎn)檢驗(yàn)代表，并建立了符合中國商用飛機(jī)有限公司（簡稱商飛） C919大型客機(jī)APU艙門和RAT艙門生產(chǎn)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)系統(tǒng)，這些影響產(chǎn)品過程質(zhì) 量的因素的任何變更，均應(yīng)得到商飛，甚至是中國民航局的批準(zhǔn)。作為商飛C919大型客機(jī)APU艙

54、門和RAT艙門生產(chǎn)業(yè)務(wù)的一級供應(yīng)商，必須 建立滿足商飛業(yè)務(wù)的生產(chǎn)過程系統(tǒng)，在生產(chǎn)檢驗(yàn)委任代表或中國民航局代表的監(jiān) 督檢查情況，完成對產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，并確保整個(gè)生產(chǎn)過程滿足規(guī)范要求， 經(jīng)檢 查、評審、驗(yàn)收合格前，還必須首先申明已經(jīng)滿足所有要求，并愿意承擔(dān)由此導(dǎo) 致的所有后果和責(zé)任。任何的不滿足都將中斷生產(chǎn)，直到問題得到根治。在完成 所有制造符合性檢查并滿足所有要求后，才會由生產(chǎn)檢驗(yàn)委任代表或中國民航局 代表簽發(fā)產(chǎn)品合格證，產(chǎn)品才被允許出廠，而且要求持續(xù)保持這種穩(wěn)定的生產(chǎn)過 程保證能力。（三）學(xué)習(xí)力：企業(yè)的生命之根評價(jià)一個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上是否有競爭力，不是看這個(gè)企業(yè)取得了多少成果，而 是要看這個(gè)企業(yè)有

55、多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。 這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣， 不 能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實(shí)累累的美好外表，因?yàn)闊o論有多么美的外表，如果 大樹的根已經(jīng)爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。 所以，一個(gè)企業(yè)短 暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力， 反而會讓人心生悲哀。學(xué)習(xí)力才是 企業(yè)的生命之根，企業(yè)一定要精心培植自己的根， 讓自己的根越來越深厚、越來 越堅(jiān)強(qiáng)，只有這樣，才能在以后可能遭遇的種種風(fēng)雨中挺立不倒。只有從內(nèi)心真 正認(rèn)識到了學(xué)習(xí)的重要性，他才可能堅(jiān)持不懈地去努力，才可能獲得成功。西子聯(lián)合的學(xué)習(xí)力很有特點(diǎn)，它分為兩個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC,美國聯(lián)合技術(shù)公司是一家具有豐富創(chuàng)

56、新發(fā)明史的全球性企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及世界 180 多個(gè)國家和地區(qū)， 為全球航空業(yè)及商業(yè)建筑業(yè)提供各種高科技產(chǎn)品和服 務(wù)。其業(yè)務(wù)包括開利暖通、 空調(diào)系統(tǒng)和冷凍解決方案； 漢勝航空航天和工業(yè)系統(tǒng)； 奧的斯電梯和扶梯； 普惠發(fā)動(dòng)機(jī)；西科斯基直升機(jī)；以及聯(lián)合技術(shù)消防安防系統(tǒng)。 公司還擁有研究機(jī)構(gòu)，旨在研發(fā)改善 UTC 產(chǎn)品性能、提高能效并降低成本的技 術(shù)。UTC是財(cái)富50強(qiáng)、道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)和道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)的成員公 司之一，年?duì)I業(yè)額超過 500 億美元。西子聯(lián)合一直把國際一流企業(yè)作為標(biāo)桿來學(xué) 習(xí)；二是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。西子聯(lián)合的英文縮寫是XIZIUHC,美國聯(lián)合技術(shù)公司的英文縮寫是 UTC，這 也是當(dāng)

57、初西子聯(lián)合與奧的斯母公司 UTC看齊的表現(xiàn)，內(nèi)部戲稱為“傍大款”。其 次，從雙方業(yè)務(wù)內(nèi)容上看， 西子聯(lián)合借鑒了美國聯(lián)合技術(shù)公司發(fā)展模式， 穩(wěn)步向 前。西子聯(lián)合的這種學(xué)習(xí)不是盲目的， 而是有著循序漸進(jìn)的規(guī)律和抓住機(jī)遇， 從 農(nóng)機(jī)廠轉(zhuǎn)型到電梯廠， 從單一的整機(jī)廠轉(zhuǎn)型到電梯部件工廠， 學(xué)習(xí)德國企業(yè)， 做 “隱形冠軍”，即“中間產(chǎn)品” 模式，抓住產(chǎn)業(yè)鏈中的核心產(chǎn)品。 再者，學(xué)習(xí)“空 客模式”，通過引進(jìn)國際人才團(tuán)隊(duì)，資本并購等方式，積極介入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，西子 聯(lián)合選擇了杭鍋集團(tuán)和百大集團(tuán)。 為了響應(yīng)國家節(jié)能綠色環(huán)保的號召， 西子聯(lián)合 將旗下的節(jié)能產(chǎn)品與社會其他節(jié)能產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)集成， 進(jìn)入了節(jié)能建筑行業(yè)。 為

58、 了轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)“上天入地”的夢想，西子聯(lián)合正式進(jìn)入了高端的航空制造領(lǐng) 域，沈陽西子航空基地生機(jī)勃勃，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)睾娇罩圃炱髽I(yè)的標(biāo)桿。西子聯(lián)合不僅借鑒了國際一流企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和模式， 而且還根據(jù)中國國情 與適合自己發(fā)展階段， 進(jìn)行了業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新和延伸。 比如在中國地鐵大發(fā)展的前 期，與日本川崎重工合作開發(fā)隧道掘進(jìn)機(jī)（盾構(gòu)） ，發(fā)展重型裝備；另外，還與 韓國三星合作，開發(fā)地鐵售檢票系統(tǒng)；與法國法維蘭合作，開發(fā)地鐵屏蔽門，目 前已進(jìn)入香港、 杭州等地，西子發(fā)展了地鐵經(jīng)濟(jì)， 加強(qiáng)了與軌道交通產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系。 并且，由于自己不擅長房地產(chǎn)開發(fā)，就與國內(nèi)最好的開發(fā)商 -綠城集團(tuán)合作，以 房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)支持裝備制造業(yè)的不斷升級。通過不斷的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)，西子聯(lián)合走出了一條與眾不同的道路。它 的學(xué)習(xí)力還體現(xiàn)在 2004 年成立的西子聯(lián)合大學(xué)（企業(yè)大學(xué)）上，董事長王水福 親任校長。這是一個(gè)“三無”學(xué)校，即無文憑，無教室，無證書，但它卻擁有為數(shù)眾多的內(nèi)部優(yōu)秀師資，為西子聯(lián)合發(fā)展持續(xù)輸送了大