組織協(xié)同運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力

1、IBM Global Business Services Copyright 2008本書(shū)目錄本書(shū)目錄第一章第一章 協(xié)同協(xié)同:經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源第二章第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu):歷史性回顧歷史性回顧第三章第三章 財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)第四章第四章 協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略:整合戰(zhàn)略主題整合戰(zhàn)略主題第五章第五章 支持單元的協(xié)同支持單元的協(xié)同第六章第六章 分解分解:流程流程第七章第七章 董事會(huì)和投資人協(xié)同董事會(huì)和投資人協(xié)同第八章第八章 與外部合作伙伴的協(xié)同與外部合作伙伴的協(xié)同第九章第九章 協(xié)同流程的管理協(xié)同流程的

2、管理第十章第十章 整體戰(zhàn)略協(xié)同整體戰(zhàn)略協(xié)同IBM Global Business Services Copyright 2008本書(shū)要義本書(shū)要義通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革通過(guò)執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力推進(jìn)變革將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語(yǔ)言使組織和戰(zhàn)略保持一致使組織和戰(zhàn)略保持一致使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)的流程確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)連續(xù)的流程原則1原則2原則3原則4原則5客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008本書(shū)要義本書(shū)要義1、著重介紹了企業(yè)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡如

3、何幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)與各業(yè)務(wù)和職能單位、董事會(huì)、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴有效溝通2、除介紹如何使組織各單位協(xié)同之外，還介紹如何將員工和管理流程與公司戰(zhàn)略整合到一起，以實(shí)現(xiàn)公司整合全貌要要 點(diǎn)點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第一章第一章 協(xié)同：經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源協(xié)同：經(jīng)濟(jì)價(jià)值的來(lái)源1、協(xié)同的重要意義、協(xié)同的重要意義2、企業(yè)價(jià)值、企業(yè)價(jià)值3、企業(yè)價(jià)值定位、企業(yè)價(jià)值定位4、協(xié)同的順序、協(xié)同的順序5、將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理、將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理IBM Global Business Services Copyright 2008協(xié)同的重要性協(xié)同的重要性2005年清

4、華VS劍橋-中英名校賽艇對(duì)抗賽客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008協(xié)同的重要性協(xié)同的重要性戰(zhàn)略推進(jìn)充分利用企業(yè)高層的力量來(lái)推進(jìn)。戰(zhàn)略釋義制定戰(zhàn)略圖、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)值和行動(dòng)方案。組織協(xié)同將公司、業(yè)務(wù)單元、支持單元、外部合作伙伴、董事會(huì)與公司戰(zhàn)略進(jìn)行鏈接。員工激勵(lì)提供員工的教育、溝通、目標(biāo)設(shè)立、獎(jiǎng)金激勵(lì)和培訓(xùn)。治理流程連接公司戰(zhàn)略與計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和管理層評(píng)估會(huì)議。利用我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，對(duì)不同組織進(jìn)行比較和分析：利用我們所定義的成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的五項(xiàng)關(guān)鍵管理流程，對(duì)不同組織進(jìn)行比較和分

5、析：客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008管理優(yōu)秀程度與受益程度的關(guān)系管理優(yōu)秀程度與受益程度的關(guān)系5.04.54.03.53.01-高層管理者推動(dòng)2-戰(zhàn)略釋義3-組織協(xié)同4-員工激勵(lì)4-治理流程進(jìn)入平衡計(jì)分卡明星組織榜的組織成功使用并收益于平衡計(jì)分卡的組織使用平衡積分卡但受益不高的企業(yè)注：3=我們做得還可以； 4=我們做得不錯(cuò)； 5=我們是最佳實(shí)踐客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008企業(yè)價(jià)值企業(yè)價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造來(lái)自客戶的價(jià)值來(lái)自企業(yè)的價(jià)值

6、+=價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張企業(yè)價(jià)值定位+=企業(yè)價(jià)值定位：具體的、通過(guò)跨部門(mén)運(yùn)作產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造源于企業(yè)的價(jià)值分散經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單位和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時(shí)候產(chǎn)生的額外的價(jià)值。如果公司想要為業(yè)務(wù)單元和共享職能單元增加附加值，那么公司需要協(xié)同這些運(yùn)營(yíng)單元并創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)把企業(yè)各個(gè)分散經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元和職能單元的不同工作協(xié)同在一起的時(shí)候，將會(huì)產(chǎn)生一種額外的價(jià)值企業(yè)價(jià)值客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008公司產(chǎn)品線企業(yè)價(jià)值定位SBUASBUBSBUCSBUDFoCoPoLoLaPaCaFaLbPbCbFbLcP

7、cCcFcLdPdCdFd源自企業(yè)的價(jià)值SBU計(jì)分卡（創(chuàng)造源自客戶的價(jià)值）財(cái)務(wù)我們的股東對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的期許是什么顧客為了達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，該用什么方法為顧客創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部流程為了讓顧客和股東滿意，必須在什么流程上勝出學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了改善關(guān)鍵流程，該如何整合無(wú)形資產(chǎn)企業(yè)計(jì)分卡（創(chuàng)造源自企業(yè)價(jià)值）財(cái)務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾翁嵘齋BU的股東價(jià)值客戶協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價(jià)值鏈整合學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn)源自客戶的價(jià)值開(kāi)發(fā)企業(yè)開(kāi)發(fā)企業(yè)BSC客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services

8、 Copyright 2008企業(yè)協(xié)同的來(lái)源企業(yè)協(xié)同的來(lái)源財(cái)務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾翁嵘齋BU的的股東價(jià)值客戶協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值內(nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂芾鞸BU的流程產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或價(jià)值鏈整合學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn)企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值來(lái)源（戰(zhàn)略主題）客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理協(xié)同的優(yōu)先順序協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略

9、圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case studySport-Man Inc.創(chuàng)建于1925年，男士室外工作靴的生產(chǎn)銷(xiāo)售公司經(jīng)營(yíng)科學(xué)，快速發(fā)展，到80年代向全國(guó)拓展，成為擁有400多家店面的全國(guó)性企業(yè)進(jìn)入90年代，增長(zhǎng)逐漸減緩男士戶外靴和服裝產(chǎn)品市

10、場(chǎng)已經(jīng)趨向飽和背背 景景增加兩條新產(chǎn)品線男士休閑裝體育用品：運(yùn)動(dòng)衣，鞋，器材充分利用現(xiàn)有的400家專(zhuān)賣(mài)店形成一種分銷(xiāo)協(xié)同效應(yīng)與新業(yè)務(wù)共享客戶名單和信用卡信息共享公司采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)與新的業(yè)務(wù)線共享已有的成功管理經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case study開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)SMI公司的戰(zhàn)略地圖公司的戰(zhàn)略地圖人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐構(gòu)建管理平臺(tái)共享戰(zhàn)略崗位及技能創(chuàng)造組織協(xié)同共享關(guān)鍵系統(tǒng)和知識(shí)退貨率訂單完成率規(guī)模采購(gòu)建立長(zhǎng)期采購(gòu)伙伴關(guān)系，確保高質(zhì)量/可靠產(chǎn)品每平方英尺

11、的銷(xiāo)售額商店顧客流量終端商店群建立購(gòu)物中心的商店群，促進(jìn)跨品牌消費(fèi)主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額品牌建設(shè)在主流產(chǎn)品線基礎(chǔ)上建立特色分支品牌來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率客戶移植將成熟客戶移植到新生業(yè)務(wù)單元單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)戰(zhàn)略投資度自由現(xiàn)金流內(nèi)部資金的支持加大對(duì)新增長(zhǎng)業(yè)務(wù)的投資力度從成熟業(yè)務(wù)賺取現(xiàn)金企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值定位我們?nèi)绾翁嵘鳂I(yè)務(wù)單元的股東價(jià)值？財(cái)務(wù)協(xié)同我們?nèi)绾喂芾順I(yè)務(wù)單元的流程去產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)或鏈整合？?jī)?nèi)部流程協(xié)同我們?nèi)绾喂蚕砜蛻糍Y源來(lái)提升整體客戶價(jià)值？客戶協(xié)同我們?nèi)绾伟l(fā)展和共享我們的無(wú)形資產(chǎn)？學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)協(xié)同協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Busine

12、ss Services Copyright 2008Case studySMI公司層面與業(yè)務(wù)單元的組織協(xié)同公司層面與業(yè)務(wù)單元的組織協(xié)同財(cái)務(wù)層面企業(yè)計(jì)分卡企業(yè)價(jià)值定位客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本準(zhǔn)備度關(guān)鍵員工輪崗率組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐戰(zhàn)略崗位及技能組織協(xié)同共享系統(tǒng)退貨率訂單完成率規(guī)模采購(gòu)每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量終端商店市場(chǎng)份額建立特色品牌來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率移植成熟客戶單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)投資度自由現(xiàn)金流內(nèi)部資金的支持戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐戰(zhàn)略崗位準(zhǔn)備度組織協(xié)同指數(shù)共有系統(tǒng)與計(jì)劃相比共享最佳實(shí)踐退貨率訂單

13、完成率退貨率訂單完成率每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量每平方英尺的銷(xiāo)售額商店顧客流量品牌認(rèn)知度市場(chǎng)份額品牌認(rèn)知度銷(xiāo)售增長(zhǎng)，新客戶數(shù)量來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率來(lái)自共有客戶的收入單個(gè)顧客年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率同店銷(xiāo)售增長(zhǎng)現(xiàn)金流存活周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售增長(zhǎng)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品 男士休閑服飾企業(yè)價(jià)值定位（新增業(yè)務(wù)）（新增業(yè)務(wù)）（新增業(yè)務(wù)）（新增業(yè)務(wù)）戶外服飾 男鞋（業(yè)務(wù)線）（業(yè)務(wù)線）公司公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公司公司營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)部房產(chǎn)部房產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部營(yíng)銷(xiāo)部人力資人力資源部源部信息系信息系統(tǒng)部統(tǒng)部1345客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case

14、 studySMI 組織協(xié)同圖組織協(xié)同圖企業(yè)支持單元業(yè)務(wù)單元企業(yè)+業(yè)務(wù)單元4企業(yè)+董事會(huì)2企業(yè)角色1業(yè)務(wù)單元+供應(yīng)商7業(yè)務(wù)單元+支持單位53企業(yè)職能部門(mén)+業(yè)務(wù)單元支持部門(mén)8業(yè)務(wù)單元+客戶6企業(yè)+員工在7個(gè)查驗(yàn)點(diǎn)上都表現(xiàn)出很強(qiáng)的協(xié)同水平只有查驗(yàn)點(diǎn)6，即客戶參與方面缺乏明晰的定義客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第二章第二章 企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)：歷史性回顧企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)：歷史性回顧1、組織架構(gòu)演變以及與戰(zhàn)略的協(xié)同2、平衡計(jì)分卡:一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)IBM Global Business Services Copyright 2008組織形態(tài)的演變組織形態(tài)的演變收購(gòu)與兼并非相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)

15、企業(yè)的增長(zhǎng)（CISCO、迪斯尼、微軟）降低業(yè)務(wù)周期的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行橫向、縱向整合及地域性擴(kuò)張，生產(chǎn)多元化、多職能、跨區(qū)域，管理工作低效而產(chǎn)生失去職能管理優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)更復(fù)雜、分工更細(xì)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等，專(zhuān)才員工部門(mén)內(nèi)溝通高層決策團(tuán)隊(duì)會(huì)議協(xié)同跨職能部門(mén)管理活動(dòng)產(chǎn)品線窄、供應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題：統(tǒng)一架構(gòu)下創(chuàng)造的價(jià)值 單獨(dú)存在的業(yè)務(wù)單元?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值企業(yè)總部不能為企業(yè)增加價(jià)值，對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。（融資、管理層收購(gòu)）總總 結(jié)結(jié)虛擬網(wǎng)絡(luò)組織模式、Velcro粘合型組織企業(yè)集團(tuán)（20世紀(jì)60年代）ITT工業(yè)公司，利頓；三星，現(xiàn)代多事業(yè)部制組織架構(gòu)（20世紀(jì)30年代）杜邦，通用，松下職能集中型組織架構(gòu)（第二次

16、工業(yè)革命）簡(jiǎn)單、規(guī)模小的組織（第一次工業(yè)革命）亞當(dāng)斯密(Adam Smith)大頭針工廠12345客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)組織架構(gòu)不斷創(chuàng)新，尋找完全緩解專(zhuān)業(yè)化管理與一體管理沖突的組織架構(gòu)模式。組織架構(gòu)不斷創(chuàng)新，尋找完全緩解專(zhuān)業(yè)化管理與一體管理沖突的組織架構(gòu)模式。麥肯錫7S模型：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，風(fēng)格、人員、技能、共同的價(jià)值觀、戰(zhàn)略中心型組織五項(xiàng)原則：推進(jìn)、轉(zhuǎn)化、協(xié)同、激勵(lì)、管理。平衡計(jì)分卡創(chuàng)新之處是如何幫助企業(yè)建立與戰(zhàn)

17、略鏈接的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)企業(yè)建立與戰(zhàn)略鏈接的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，同時(shí)為四個(gè)S（staffingskillsstyleshared values）作出貢獻(xiàn)?？偨Y(jié)：總結(jié)：應(yīng)該選擇一種相對(duì)合理而且不產(chǎn)生嚴(yán)重沖突的組織架構(gòu)；建立一整套個(gè)性化的、能夠逐層分解的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡系統(tǒng)；使組織架構(gòu)模式符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)一個(gè)協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略與組織架構(gòu)的系統(tǒng)通過(guò)在各個(gè)單元內(nèi)出色地招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展實(shí)踐，提升人力資本充分利用某種共性化技術(shù)，諸如行業(yè)領(lǐng)先的、各個(gè)生

18、產(chǎn)和服務(wù)業(yè)務(wù)單元間能共享的平臺(tái)或渠道，使客戶能夠享受到更廣范圍的服務(wù)通過(guò)在各個(gè)業(yè)務(wù)單元間傳遞流程優(yōu)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，來(lái)分享最佳實(shí)踐的能力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)掘能夠?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)單元在生產(chǎn)或其他流程、技術(shù)上帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的核心能力通過(guò)制造、研究、分銷(xiāo)和市場(chǎng)資源的共享，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益內(nèi)部流程維度的協(xié)同效應(yīng)在不同區(qū)域的零售貨批發(fā)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)保持一致的價(jià)值定位通過(guò)整合不同業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，如低成本、便利性，或客戶化的解決方案等，提高客戶資源的共享程度客戶維度的協(xié)同效應(yīng)成功收購(gòu)和整合其他公司在多元化產(chǎn)業(yè)內(nèi)保持良好的監(jiān)督和管理流程將品牌優(yōu)勢(shì)充分?jǐn)U展到多元化領(lǐng)域在與政府、協(xié)會(huì)、資金投入者以及供

19、應(yīng)商等外部機(jī)構(gòu)的談判中獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第三章第三章 財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)財(cái)務(wù)與客戶戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)1、財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式、財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式2、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)品牌與主題、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)品牌與主題3、共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)、共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)4、統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)、統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)IBM Global Business Services Copyright 2008將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理協(xié)同的優(yōu)先順序協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略

20、更新5業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008控股公司特點(diǎn)控股公司特點(diǎn)財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式財(cái)務(wù)維度的協(xié)同效應(yīng)：控股公司模式獨(dú)立實(shí)體或業(yè)務(wù)單元組成，僅通過(guò)財(cái)務(wù)方面的能力和管理實(shí)踐協(xié)同效應(yīng)

21、。各個(gè)業(yè)務(wù)單元分布在不同的地區(qū)，涉足不同的行業(yè)，面向不同的客戶群。收益來(lái)自兩個(gè)方面的效應(yīng)：一種是投資人的天賦，另一種是體系。實(shí)施有效的治理高度多元化的集團(tuán)價(jià)值定位包括了出色的資本配置和風(fēng)險(xiǎn)管理能力（外部的資本市場(chǎng)機(jī)制）。1234客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyAktiva創(chuàng)建于1989年，私人投資的控股集團(tuán)旗下的30家企業(yè)分布于14個(gè)國(guó)家，集團(tuán)直接或間接控股的總資產(chǎn)超過(guò)120億歐元背背 景景首先：開(kāi)發(fā)了一套總部的BSC，描述了如何通過(guò)有效管理及治理旗下企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化然后：幫助所有下屬企

22、業(yè)開(kāi)發(fā)并執(zhí)行各自的BSC成立“積極治理小組”，小組管理人員深入到旗下企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，為其提供日常性幫助，指導(dǎo)管理曾建立BSC，畫(huà)戰(zhàn)略地圖每季度與旗下企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行BSC業(yè)績(jī)回顧，并提出建議以解決問(wèn)題呵提升業(yè)績(jī)建建立立BSC過(guò)過(guò)程程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyAktiva 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡價(jià)值創(chuàng)造最大化開(kāi)發(fā)并執(zhí)行創(chuàng)新性解決方案關(guān)鍵職能集中化的世界級(jí)水平積極主動(dòng)的控制建立下屬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)確保穩(wěn)定性提供專(zhuān)業(yè)技巧與指導(dǎo)迅速識(shí)別極具增長(zhǎng)性的投資機(jī)遇下屬企業(yè)銷(xiāo)售的價(jià)值最大化持續(xù)的

23、培訓(xùn)和最佳實(shí)踐分享吸引并保留優(yōu)秀員工建設(shè)多元化文化環(huán)境指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)訓(xùn)練和發(fā)展需求已獲確認(rèn)的員工比例因接受外面教育而得到多少新的構(gòu)想平均每位員工對(duì)于內(nèi)部訓(xùn)練有多少意見(jiàn)持續(xù)教育及分享最佳實(shí)務(wù)人才庫(kù)的最高品質(zhì)員工的滿意度和留職率找出和獎(jiǎng)勵(lì)“杰出員工”成功管理績(jī)效不佳者吸引和留住最佳人才多國(guó)團(tuán)隊(duì)的數(shù)量亞克提瓦小組的事業(yè)活動(dòng)正在多少?lài)?guó)家進(jìn)行打造多元文化的環(huán)境學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長(zhǎng)長(zhǎng)經(jīng)過(guò)評(píng)估的對(duì)策數(shù)量首度落實(shí)的數(shù)量對(duì)于對(duì)策首度落實(shí)的滿意度發(fā)展和落實(shí)創(chuàng)新的對(duì)策稅額占利潤(rùn)百分比多少（做到最佳節(jié)稅程度）優(yōu)化的先進(jìn)教育數(shù)量金融產(chǎn)品的成本降低主要功能的集中化必須具有世界級(jí)的水平有多少策略被重新聚焦，有多少BSC是在

24、各層級(jí)制定“主動(dòng)統(tǒng)籌管理”小組找到多少新視野機(jī)會(huì)“主動(dòng)統(tǒng)籌管理”小組預(yù)防良多少次損失主動(dòng)控管內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程全新聯(lián)絡(luò)窗口的數(shù)量與品質(zhì)每家公司平均有多少聯(lián)絡(luò)窗口最后的一建立長(zhǎng)期關(guān)系每家公司平均有多少共用的聯(lián)絡(luò)窗口在投資組合公司之間建立網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)金危機(jī)信用評(píng)等與金融機(jī)構(gòu)來(lái)往的次數(shù)、品質(zhì)、時(shí)間長(zhǎng)度提供穩(wěn)定的環(huán)境多數(shù)股權(quán)公司對(duì)亞克提瓦公司now-how附加價(jià)值的認(rèn)知度有多少新概念被首度落實(shí)每次落實(shí)的平均所需時(shí)間提供know-how的技術(shù)與指導(dǎo) 客客戶戶新投資的數(shù)量與品質(zhì)與新合伙人完成交易的數(shù)量與價(jià)值盡快找出有力成長(zhǎng)的投資機(jī)會(huì)靠投資組合的營(yíng)業(yè)額所得到的凈超額價(jià)值靠投資組合的營(yíng)業(yè)額去極大化價(jià)值凈資產(chǎn)價(jià)值

25、增長(zhǎng)率 內(nèi)部報(bào)酬率極大化價(jià)值創(chuàng)造財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)品牌與主題財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)：集團(tuán)品牌與主題價(jià)值定位價(jià)值定位主要來(lái)源于總部的內(nèi)部資本運(yùn)作能力。集團(tuán)內(nèi)的不同企業(yè)可以進(jìn)行關(guān)鍵主題和信息的共享關(guān)鍵主題和信息的共享。制定一個(gè)統(tǒng)一的品牌統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略。基本采用“自下而上自下而上”的方法。一般通過(guò)審批下屬經(jīng)營(yíng)公司的公司級(jí)計(jì)分卡，并根據(jù)這些公司的特定戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控。集團(tuán)也可以強(qiáng)勢(shì)確定一個(gè)框架，如哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)必須出現(xiàn)在計(jì)分卡上，同時(shí)在不同的為不加上一些共同的主題，如“成為客戶最有價(jià)值的供應(yīng)

26、商”，“達(dá)到六西格瑪質(zhì)量水平”等特特 點(diǎn)點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyIngersoll Rand創(chuàng)建于130年前，建筑和挖掘設(shè)備的專(zhuān)業(yè)制造商年收入超過(guò)100億美元的多元化制造性企業(yè)歷史上一向以產(chǎn)品為核心，每個(gè)產(chǎn)品都有自己的客戶和銷(xiāo)售渠道新CEO希望能釋放出交叉業(yè)務(wù)的能量，帶來(lái)新的收入和增長(zhǎng)點(diǎn)背背 景景1、建立基于集團(tuán)戰(zhàn)略的新的集團(tuán)架構(gòu)2、將原有獨(dú)立的產(chǎn)品單元組成四個(gè)全球化業(yè)務(wù)增長(zhǎng)板塊3、這些板塊將更注重市場(chǎng)導(dǎo)向，分享銷(xiāo)售渠道和交叉銷(xiāo)售機(jī)會(huì)4、板塊內(nèi)企業(yè)將力求為客戶提供針對(duì)性的解決方案

27、5、建立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心，承擔(dān)建立標(biāo)準(zhǔn)流程及推廣最佳實(shí)踐6、成立新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組由各務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，即對(duì)自己?jiǎn)挝回?fù)責(zé)，但同時(shí)接受集體推動(dòng)極端業(yè)績(jī)的使命建建立立BSC過(guò)過(guò)程程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008公司治理全球業(yè)務(wù)服務(wù)全球增長(zhǎng)平臺(tái)Case studyIngersoll RandGBS:全球業(yè)務(wù)服務(wù)中心客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)共享客戶創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)許多分權(quán)式企業(yè)中內(nèi)部不同的業(yè)務(wù)單元向

28、同一客戶銷(xiāo)售產(chǎn)品。向同一客戶銷(xiāo)售產(chǎn)品。面向共同客戶有機(jī)會(huì)通過(guò) 多種產(chǎn)品與服務(wù)提供具有特性的解決方案具有特性的解決方案，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和忠誠(chéng)度?？蛻艟S度勾勒出如何通過(guò)為客戶提供更加完整的解決方案為客戶提供更加完整的解決方案實(shí)現(xiàn)結(jié)果性目標(biāo)與價(jià)值定位。特特 點(diǎn)點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case study美國(guó)媒介綜合集團(tuán)美國(guó)媒介綜合集團(tuán)創(chuàng)建于150年前，在20世紀(jì)90年代前一直以非系統(tǒng)性的模式發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及有線電視和網(wǎng)絡(luò)的爆炸性增長(zhǎng)，重重打擊了美國(guó)媒介集團(tuán)的股價(jià)新總裁商人大刀闊斧的改革，剝離老業(yè)務(wù)，

29、并購(gòu)新業(yè)務(wù)背背 景景1、執(zhí)行新的協(xié)同戰(zhàn)略目標(biāo)是“不同的媒體形式在特性的同一市場(chǎng)進(jìn)行協(xié)作，各業(yè)務(wù)在高度同一的目標(biāo)指導(dǎo)下發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)提供高質(zhì)量信息”2、期望聚集出版、廣播和多媒體三合為一的整體力量在核心區(qū)域市場(chǎng)為客戶持續(xù)提供無(wú)縫式的系列化信息平臺(tái)，使這三個(gè)業(yè)務(wù)成為當(dāng)?shù)鼐用瘾@得信息的首選資源變變革革目目標(biāo)標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008投入多媒體/市場(chǎng)銷(xiāo)售培訓(xùn)的小時(shí)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)形成協(xié)同銷(xiāo)售的數(shù)量多個(gè)新非傳統(tǒng)廣告客戶內(nèi)部流程廣告客戶滿意度調(diào)查客戶跨事業(yè)部交叉銷(xiāo)售收入廣告收入增長(zhǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)企業(yè)價(jià)值定位(協(xié)同)提高廣告份額

30、獲取目標(biāo)受眾提供創(chuàng)新的多種媒體內(nèi)容和銷(xiāo)售關(guān)注職業(yè)發(fā)展與技能開(kāi)發(fā)指標(biāo)Case study美國(guó)媒介綜合集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略分解表美國(guó)媒介綜合集團(tuán)協(xié)同戰(zhàn)略分解表美國(guó)媒介綜合集團(tuán)公司層面計(jì)分卡美國(guó)媒介綜合集團(tuán)協(xié)同計(jì)分卡出版業(yè)務(wù)計(jì)分卡坦帕地區(qū)協(xié)同計(jì)分卡電視臺(tái)報(bào)紙因特網(wǎng)事業(yè)部其他地區(qū)獨(dú)特之處：獨(dú)特之處：step1：每個(gè)地區(qū)的跨業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整合當(dāng)?shù)?三個(gè)事業(yè)部的戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡step2：開(kāi)發(fā)本地區(qū)的“協(xié)同”戰(zhàn)略地圖 和計(jì)分卡，來(lái)反映協(xié)同的機(jī)會(huì)step3：把協(xié)同計(jì)分卡與三個(gè)事業(yè)部分享， 要求他們更新自己的計(jì)分卡來(lái)反 映本地區(qū)的協(xié)同目標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Service

31、s Copyright 2008特特 點(diǎn)點(diǎn)統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)統(tǒng)一客戶價(jià)值定位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)集團(tuán)的價(jià)值定位是通過(guò)在每一個(gè)門(mén)店向每一位顧客提供始終如一的客戶體始終如一的客戶體驗(yàn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而贏得顧客的滿意和忠誠(chéng)（零售、快餐、酒店（零售、快餐、酒店）。）。財(cái)務(wù)指標(biāo)：指標(biāo)具有行業(yè)特點(diǎn)，如：?jiǎn)蔚赇N(xiāo)售增長(zhǎng)、單個(gè)客房收入客戶維度：通常以客戶體驗(yàn)獲得客戶滿意度、忠誠(chéng)度內(nèi)部流程：要求各個(gè)門(mén)店遵守集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值定位的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（速度、質(zhì)（速度、質(zhì)量、友好標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)）。量、友好標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)）。分解流程最簡(jiǎn)單，分解流程最簡(jiǎn)單，集團(tuán)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)先決定各個(gè)門(mén)店要實(shí)行的戰(zhàn)略和價(jià)值定位，然后把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡

32、的關(guān)鍵指標(biāo)，再傳達(dá)并應(yīng)用到各個(gè)零售門(mén)店客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case study希爾頓酒店希爾頓酒店到2005年為止，希爾頓酒店擁有大約2300家全資，直轄管理的酒店，總共360000多間客房1997年經(jīng)歷了業(yè)績(jī)低迷時(shí)期后，首先在全資和直轄管理的酒店中推行BSC背背 景景1、集團(tuán)層面：高層開(kāi)發(fā)了五個(gè)戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素（即維度）2、根據(jù)這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，為每個(gè)分公司的酒店開(kāi)發(fā)了KPI指標(biāo)。使每個(gè)酒店的業(yè)務(wù)符合總部戰(zhàn)略方向3、同時(shí)根據(jù)他們上一年度各自的經(jīng)營(yíng)狀況，加上一個(gè)改進(jìn)指數(shù)，制定出各自特有的KPI開(kāi)

33、開(kāi)發(fā)發(fā)BSC過(guò)過(guò)程程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case study希爾頓酒店希爾頓酒店多元化訓(xùn)練指數(shù)團(tuán)隊(duì)成員的忠誠(chéng)度留住和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4、清潔度3、整體服務(wù)2、實(shí)質(zhì)條件1、品牌標(biāo)準(zhǔn)品牌一致性指數(shù)一致履行顧客價(jià)值主張營(yíng)運(yùn)3、引薦客源的可能性2、回流的可能性1、滿意度房客忠誠(chéng)度指數(shù)每一次的顧客接觸都要?jiǎng)?chuàng)造出滿意忠誠(chéng)的顧客顧客忠誠(chéng)度Rev/PAR指數(shù)：相較于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者可出租客房的每件平均營(yíng)收營(yíng)業(yè)毛利率營(yíng)業(yè)毛利額提供一套衡量成功的共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)：營(yíng)運(yùn)效能和營(yíng)收都要極大化企業(yè)記分卡企業(yè)記分卡企業(yè)價(jià)值主張企

34、業(yè)價(jià)值主張價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素獨(dú)特之處獨(dú)特之處：1、每個(gè)希爾頓管理者通過(guò)這9項(xiàng)指標(biāo)與員工溝通2、酒店的團(tuán)隊(duì)把對(duì)指標(biāo)的教育和理解融入到新員工的入職培訓(xùn)和課程培訓(xùn)中去，3、對(duì)指標(biāo)進(jìn)行持續(xù)更新，這使員工了解當(dāng)前的指標(biāo)表現(xiàn)和指標(biāo)的趨勢(shì)4、酒店平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)將和管理層的獎(jiǎng)金計(jì)劃連接5、為確保平衡計(jì)分卡與酒店所有團(tuán)隊(duì)的各位員工掛鉤，對(duì)于九項(xiàng)KPI指標(biāo)都亮綠燈的團(tuán)隊(duì)，所有成員將每年分享到100萬(wàn)美金的“綠燈獎(jiǎng)”客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第四章第四章協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略：整合的戰(zhàn)略主題協(xié)同內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略：整合的戰(zhàn)略主題 1、共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)、共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

35、2、價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)、價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng) 3、利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)、利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 4、利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)、利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)IBM Global Business Services Copyright 2008將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理協(xié)同的優(yōu)先順序協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新

36、人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)共享流程和服務(wù)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)1、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值最常用的方法是在各個(gè)事業(yè)部之間共享通用的服務(wù)和流程2、共享流程和服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值來(lái)自于兩個(gè)方面，一方面企業(yè)通過(guò)流程集中化獲得規(guī)模效益，另一方面從集中的資源中獲得收益（包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能）3、采用BSC執(zhí)行戰(zhàn)略的組織不可避免的要將BSC同組織原有的管理方法（如TQM，作業(yè)管理法，客戶管理等）整合4、如果企業(yè)進(jìn)行全面部署，B

37、SC則可以有效地結(jié)合原有的管理方法，BSC可以把這些管理方法提成到組織的全局層面，將其置于戰(zhàn)略的大環(huán)境中，其因果關(guān)系鏈能夠幫助企業(yè)識(shí)別對(duì)戰(zhàn)略成功影響巨大的流程改進(jìn)項(xiàng)目和行動(dòng)方案特特 點(diǎn)點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case study東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）世界上最大的銀行之一，設(shè)在紐約的美洲總部（HQA）負(fù)責(zé)管理北美和南美地區(qū)的批發(fā)業(yè)務(wù)2001年HQA引入BSC管理項(xiàng)目，以明晰戰(zhàn)略并使戰(zhàn)略在各個(gè)層面得以溝通背背 景景1、確定三個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略主題：增加收入，管理風(fēng)險(xiǎn)，提高生產(chǎn)力。2

38、、風(fēng)險(xiǎn)管理主題提供了一個(gè)典型范例，說(shuō)明了公司如何通過(guò)管理通用業(yè)務(wù)創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值3、引入COSO風(fēng)險(xiǎn)管理和自我評(píng)估控制CSA系統(tǒng)來(lái)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)BSC過(guò)過(guò)程程客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case study東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）戰(zhàn)略地圖東京三菱銀行（美洲區(qū)總部）戰(zhàn)略地圖全球共同銀行業(yè)務(wù)（美洲地區(qū)）戰(zhàn)略地圖全球共同銀行業(yè)務(wù)（美洲地區(qū)）戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面人力資源層面全銀行的共同目標(biāo)專(zhuān)門(mén)針對(duì)美洲地區(qū)事業(yè)單位縮定的目標(biāo)已經(jīng)決定好的分?jǐn)偰繕?biāo)增加凈收入增加手續(xù)費(fèi)收入擴(kuò)大化來(lái)自核心客戶的收入極

39、小化信貸成本提升成本效率成為美洲地區(qū)名列前茅的外資批發(fā)銀行成為可靠的信貸來(lái)源提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)提供快速又準(zhǔn)確的服務(wù)增加營(yíng)收管理風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化生產(chǎn)力在戰(zhàn)略上凸顯區(qū)域性機(jī)會(huì)RM和PO之間的密切合作區(qū)隔與層層上報(bào)主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和主動(dòng)配合法規(guī)加強(qiáng)拉丁美洲地區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)管理改善災(zāi)害復(fù)原/事業(yè)延續(xù)計(jì)劃落實(shí)重大技術(shù)和效率性產(chǎn)品提供供應(yīng)鏈里的合作關(guān)系簡(jiǎn)化授信流程發(fā)展人手接替計(jì)劃提供信貸與產(chǎn)品的相關(guān)訓(xùn)練具有競(jìng)爭(zhēng)力的工作環(huán)境：團(tuán)隊(duì)作業(yè)、安全與公平具有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬辦法特點(diǎn)特點(diǎn)將目標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，分成全銀行共同目標(biāo)，針對(duì)性的目標(biāo)和已經(jīng)確定好的分解目標(biāo)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Serv

40、ices Copyright 2008Case study三菱銀行（美洲區(qū)總部）風(fēng)險(xiǎn)管理流程分解與管理三菱銀行（美洲區(qū)總部）風(fēng)險(xiǎn)管理流程分解與管理總公司層級(jí)總公司層級(jí)部門(mén)部門(mén)1事業(yè)部層級(jí)事業(yè)部層級(jí)部門(mén)部門(mén)2戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解（由上至下）（由上至下）累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)累計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（由下至上）（由下至上）主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和配合法規(guī)和配合法規(guī)解釋?zhuān)航忉專(zhuān)豪米晕以u(píng)估控制（CSA）系統(tǒng)來(lái)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)CSA在組織的最基層實(shí)施，實(shí)施CSA的依據(jù)是業(yè)務(wù)部門(mén)比從事風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的外部機(jī)構(gòu)更清楚自己的風(fēng)險(xiǎn)CSA的評(píng)估結(jié)果自下而上的集中到公司層面的BSC指標(biāo)中客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Busin

41、ess Services Copyright 2008價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)1、每個(gè)組織都處于一個(gè)更廣闊的競(jìng)爭(zhēng)（或合作）環(huán)境中，在這個(gè)環(huán)境中，客戶需要將不同企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)加以結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)更高層級(jí)的價(jià)值定位。（如：汽車(chē)行業(yè)，同銀行聯(lián)合為顧客提共風(fēng)方便的貸款業(yè)務(wù)）2、總部的積極推動(dòng)是價(jià)值鏈整合成功的關(guān)鍵因素，因?yàn)樾碌膽?zhàn)略要求獨(dú)立的利潤(rùn)中心整合他們現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而事實(shí)上每個(gè)利潤(rùn)中心更愿意關(guān)注他們現(xiàn)有的市場(chǎng)，客戶和服務(wù)方式。特特 點(diǎn)點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系價(jià)值鏈整合價(jià)值鏈整合關(guān)

42、注交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的預(yù)期結(jié)果關(guān)注新的整合戰(zhàn)略為客戶創(chuàng)造的價(jià)值關(guān)注支持交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新業(yè)務(wù)流程關(guān)注實(shí)現(xiàn)交叉業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的新行為和能力客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)利用無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng) 總公司會(huì)采用以下三種流程為投資組合下的SBU培養(yǎng)人力和組織資本 1、領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展。、領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和組織的發(fā)展。（好的領(lǐng)導(dǎo)和組織文化本來(lái)就是戰(zhàn)略之所以能出奇制勝的基本條件。培養(yǎng)這些資產(chǎn)的最大目的是為了保障這些資產(chǎn)能充分配合企業(yè)戰(zhàn)略的腳步。領(lǐng)導(dǎo)人必須了解他們動(dòng)員組織所依循的策略是什么，他們

43、必須創(chuàng)造出對(duì)此策略有幫助的價(jià)值。這里的企業(yè)價(jià)值主張就是要確保領(lǐng)導(dǎo)階層和組織文化能完全配合戰(zhàn)略要求整合步調(diào)。） 2、人力資本的開(kāi)發(fā)。戰(zhàn)略性職能、人力資本的開(kāi)發(fā)。戰(zhàn)略性職能（strategic competencies），是指員工在支援和執(zhí)行某戰(zhàn)略時(shí)必須具備的技術(shù)與知識(shí)。 3、知識(shí)的分享、知識(shí)的分享。分享共同流程里的資訊，可以讓企業(yè)比較有機(jī)會(huì)找到對(duì)所有事業(yè)單位來(lái)說(shuō)執(zhí)行效率最好的最佳實(shí)物作業(yè)。這種最佳實(shí)物作業(yè)的經(jīng)驗(yàn)取得與分享，在時(shí)間上絕對(duì)快過(guò)于各分公司靠定期標(biāo)桿研究所得來(lái)的結(jié)論，而且成本更低?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright

44、 2008Case studyIBM的學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)五步戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃五步戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃理解并確認(rèn)業(yè)務(wù)重點(diǎn)將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略圖確定業(yè)務(wù)指標(biāo)確定對(duì)學(xué)習(xí)方案進(jìn)行優(yōu)先排序制定并實(shí)施戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)計(jì)劃12345客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008Case studyIBM執(zhí)行方案與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同執(zhí)行方案與業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)同客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008利用戰(zhàn)略主題協(xié)同利用戰(zhàn)略主題協(xié)同利用戰(zhàn)略主題協(xié)同不同的組織，對(duì)于公共機(jī)構(gòu)公共機(jī)構(gòu)尤其有價(jià)值。這

45、是因?yàn)楣矙C(jī)構(gòu)需要解決的額問(wèn)題非常復(fù)雜和困難，（如吸毒，貧困，福利等等），任何單一的單一的組織單元、機(jī)構(gòu)活部門(mén)都不可能擁有解決這些問(wèn)題所有的權(quán)限，資源和知識(shí)，所以無(wú)法利用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法利用現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)重新分配職權(quán)，職責(zé)和決策權(quán)，去創(chuàng)造他們所期望實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效益去創(chuàng)造他們所期望實(shí)現(xiàn)的協(xié)同效益客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第五章第五章 支持單元的協(xié)同支持單元的協(xié)同 1、戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)、戰(zhàn)略化人力資源服務(wù) 2、戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)、戰(zhàn)略化信息資本服務(wù) 3、戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)、戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)IBM Global Business Services Copyright 2008將協(xié)同作為一個(gè)流

46、程進(jìn)行管理將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理協(xié)同的優(yōu)先順序協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008支持單元的協(xié)同支持單元的協(xié)同1、企業(yè)可

47、以通過(guò)把支持單元與業(yè)務(wù)單元協(xié)同在一起創(chuàng)造價(jià)值，業(yè)務(wù)單元的員工具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，他們能夠在組織內(nèi)高效地完成一些職能性工作。2、支持單元的產(chǎn)出經(jīng)常是無(wú)形的（被稱(chēng)作成本中心），但標(biāo)準(zhǔn)成本中心的預(yù)算費(fèi)用是可以通過(guò)緊密的因果關(guān)系機(jī)制，與其生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和服務(wù)直接鏈接進(jìn)行對(duì)比3、支持單元與業(yè)務(wù)單元的矛盾可以通過(guò)將支持單元的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到滿足內(nèi)部客戶的需求上，而得到解決特特 點(diǎn)點(diǎn)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008支持單元的流程支持單元的流程支持單元流程的三部曲支持單元流程的三部曲對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略有一個(gè)清晰理解明確如何幫助他們

48、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在自己的內(nèi)部建立協(xié)同以成功執(zhí)行部門(mén)戰(zhàn)略（制定部門(mén)戰(zhàn)略計(jì)劃）評(píng)估自己部門(mén)行動(dòng)方案的實(shí)施結(jié)果123客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008全面戰(zhàn)略化服務(wù)全面戰(zhàn)略化服務(wù)職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)全面化戰(zhàn)略全面化戰(zhàn)略職能服務(wù)職能服務(wù)職能戰(zhàn)略更新企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略圖）（戰(zhàn)略圖）全面財(cái)務(wù)服務(wù)全面財(cái)務(wù)服務(wù)信息資本服務(wù)信息資本服務(wù)戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)戰(zhàn)略能力開(kāi)發(fā)組織和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)績(jī)效管理流程戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)分析和決策支持程序交易處理程序基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施戰(zhàn)略化信息資本服務(wù)交易、控制和處理對(duì)外溝通和法規(guī)

49、遵守計(jì)劃和決策支持服務(wù)戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)HANDLEMAN公司公司HANDLEMAN公司戰(zhàn)略地圖公司戰(zhàn)略地圖F 績(jī)效和發(fā)展流程G 薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)H戰(zhàn)略溝通績(jī)效管理流程D 制定繼任者發(fā)展計(jì)劃E 促進(jìn)組織協(xié)同組織領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)A 明確戰(zhàn)略崗位群B 編制能力檔案C 制定培訓(xùn)和能力發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略能力開(kāi)發(fā)人力資源的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)（戰(zhàn)略行動(dòng)方案）客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008戰(zhàn)略化人力

50、資源服務(wù)戰(zhàn)略化人力資源服務(wù)HANDLEMAN公司公司戰(zhàn)略崗位群戰(zhàn)略崗位群客戶經(jīng)歷客戶經(jīng)歷區(qū)域銷(xiāo)售區(qū)域銷(xiāo)售產(chǎn)品經(jīng)歷產(chǎn)品經(jīng)歷內(nèi)部顧問(wèn)內(nèi)部顧問(wèn)分析師分析師能力檔案能力檔案XXXXXXXXXXXXXXX商業(yè)敏銳對(duì)商業(yè)敏銳對(duì)課課 程程溝通技巧溝通技巧團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理談判技巧談判技巧共享核心能力共享核心能力具體崗位核心能力具體崗位核心能力說(shuō)服和影響他人獲得成功說(shuō)服和影響他人獲得成功高效管理項(xiàng)目高效管理項(xiàng)目培訓(xùn)及指導(dǎo)技巧培訓(xùn)及指導(dǎo)技巧領(lǐng)導(dǎo)力道德領(lǐng)導(dǎo)力道德+客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008信息

51、技術(shù)共享服務(wù)信息技術(shù)共享服務(wù)SMI公司公司SMI公司戰(zhàn)略地圖公司戰(zhàn)略地圖C1 數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn) C3 RFID能力C2 CRM能力 C4安全程序技術(shù)/管理基礎(chǔ)設(shè)施B1店面管理系統(tǒng)B2存貨控制B3分銷(xiāo)系統(tǒng)交易處理程序A1市場(chǎng)調(diào)研A2客戶分析商業(yè)分析/決策支持程序信息化資本（一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序）A3時(shí)尚測(cè)試A2組合戰(zhàn)略A5質(zhì)量分析A6存貨分析A7店面設(shè)計(jì)模型A8顧客意見(jiàn)反饋XXX客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008全面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略化服務(wù)全面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略化服務(wù)在處理日常運(yùn)營(yíng)性和法規(guī)性工作的同時(shí)，還可以通過(guò)與一線業(yè)務(wù)管理人員建立

52、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值（如：提供盈利報(bào)告等）財(cái)務(wù)部交易、控制和處理對(duì)外溝通和法規(guī)遵守計(jì)劃和決策支持服務(wù)戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)交易控制及處理交易控制及處理：改進(jìn)交易系統(tǒng)的架構(gòu)，提高系統(tǒng)有效性對(duì)外溝通和守法對(duì)外溝通和守法：確保遵守法規(guī)要求和對(duì)外溝通，保證對(duì)外報(bào)告及信息披露足以反映企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和決策支持服務(wù)計(jì)劃和決策支持服務(wù)：提供分析、咨詢和系統(tǒng)支持，提升組織的戰(zhàn)略管理客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008信息技術(shù)共享服務(wù)信息技術(shù)共享服務(wù)Retail公司公司Retail公司戰(zhàn)略地圖公司戰(zhàn)略地圖H確保遵守法規(guī)需求I加深公

53、眾對(duì)公司信息的理解對(duì)外溝通和遵守法規(guī)D改進(jìn)控制流程 F稅務(wù)優(yōu)化E提高交易效率 G優(yōu)化現(xiàn)金流交易、控制和處理計(jì)劃決策和支持戰(zhàn)略化財(cái)務(wù)服務(wù)（一系列戰(zhàn)略應(yīng)用程序）A通過(guò)預(yù)測(cè)模型降低風(fēng)險(xiǎn)B為供應(yīng)鏈盈利能力提供分析支持C發(fā)現(xiàn)并評(píng)估優(yōu)先的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第五章第五章 分解：流程分解：流程 1、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：自上而下同意的價(jià)值定位、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：自上而下同意的價(jià)值定位 2、控股公司：自下而上的運(yùn)作、控股公司：自下而上的運(yùn)作 3、綜合運(yùn)用分解流程、綜合運(yùn)用分解流程IBM Global Business Services Copyright 2008將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理將協(xié)同作為一

54、個(gè)流程進(jìn)行管理協(xié)同的優(yōu)先順序協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：自上而下統(tǒng)一的價(jià)值定位特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)：自上而下統(tǒng)

55、一的價(jià)值定位指有多個(gè)同類(lèi)業(yè)務(wù)或同一區(qū)域?qū)蛹?jí)的零售式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位所組成的企業(yè)方方 法法由總部層面的項(xiàng)目小組開(kāi)發(fā)一張計(jì)分卡，用于指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位分解。這張卡體現(xiàn)了每個(gè)業(yè)務(wù)單位的各層面的指標(biāo)操作程序簡(jiǎn)單可以通過(guò)演講，網(wǎng)站，公告等渠道容易地傳遞統(tǒng)一的信息共同的指標(biāo)能夠培育內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)精神優(yōu) 點(diǎn)讓各業(yè)務(wù)單位感覺(jué)是一個(gè)自上而下的權(quán)威式管理，產(chǎn)生抵觸情緒缺 點(diǎn)VS客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008控股公司：自下而上的運(yùn)作控股公司：自下而上的運(yùn)作旗下的各個(gè)企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)，并由自己的戰(zhàn)略和價(jià)值定位方方 法法先從經(jīng)營(yíng)單位的層面，至少?gòu)?/p>

56、直轄公司開(kāi)始做，然后在開(kāi)發(fā)最高層面的BSC和戰(zhàn)略圖考慮了各業(yè)務(wù)單位各自的客戶定位集團(tuán)管理者對(duì)每家公司的戰(zhàn)略多了一份擁有者的感覺(jué)即使旗下單位的CEO離職，新繼任者也不能隨意改動(dòng)制定好的戰(zhàn)略優(yōu) 點(diǎn)各業(yè)務(wù)單位的計(jì)分卡不能直接匯總成一張集團(tuán)計(jì)分卡缺 點(diǎn)VS客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 第七章第七章 董事會(huì)和投資人的協(xié)同董事會(huì)和投資人的協(xié)同 1、治理精要、治理精要 2、在董事會(huì)治理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡、在董事會(huì)治理中運(yùn)用平衡計(jì)分卡IBM Global Business Services Copyright 2008將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理將協(xié)同作為一個(gè)流程進(jìn)行管理協(xié)同的優(yōu)先順序協(xié)同的優(yōu)先順序X=組織協(xié)同

57、查驗(yàn)點(diǎn)組織協(xié)同查驗(yàn)點(diǎn)客戶業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更新5業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位計(jì)劃流程計(jì)劃流程供應(yīng)商/戰(zhàn)略伙伴674公司戰(zhàn)略圖業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖8企業(yè)功能性策略地圖事業(yè)單位功能性地圖企業(yè)戰(zhàn)略更新31董事會(huì)戰(zhàn)略圖公司戰(zhàn)略圖公司職能部門(mén)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流程計(jì)劃流程董事會(huì)2職能戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)支持單元戰(zhàn)略更新人力資源信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略圖支持單元的服務(wù)支持單元客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008治理精要治理精要平衡計(jì)分卡幫助組織管理各層次的價(jià)值創(chuàng)造流程平衡計(jì)分卡幫助組織管理各層次的價(jià)值創(chuàng)造流程公司Corpo

58、rate集團(tuán)Group治理(Government)管理(Management)部門(mén)DivisionSBUSBUSBUSBUSBU員工員工BSC提供一個(gè)框架，鏈接治理流程并倡導(dǎo)管理透明化BSC提供一個(gè)管理框架，描述戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的執(zhí)行客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008治理精要治理精要公司治理中存在的問(wèn)題公司治理中存在的問(wèn)題逆向選擇逆向選擇 adverse selection (舉例：二手車(chē)市場(chǎng)) 導(dǎo)致：經(jīng)理人在同投資人溝通專(zhuān)案價(jià)值時(shí)，如果無(wú)法另投資人信服，投資人將不會(huì)提供資金，使得企業(yè)很多高報(bào)酬率的投資機(jī)會(huì)得不到

59、所需的資金。道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn) moral hazard（根本的原因是資產(chǎn)擁有者和管理者的脫離） 經(jīng)理人從自己的私人利益角度出發(fā)，而不是從公司擁有者的角度出發(fā)的行為。 如：為了增加個(gè)人權(quán)力、社會(huì)影響力、成就感而擴(kuò)大公司規(guī)模，而不做提升獲利能力的投資；豪華辦公室、私人飛機(jī)；扭曲財(cái)務(wù)報(bào)表而獲得更多個(gè)人利益。 散戶投資者面臨更多的道德風(fēng)險(xiǎn)?？蛻絷P(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008治理精要治理精要董事會(huì)的職責(zé)董事會(huì)的職責(zé)確保操作流程到位，以保證公司的信譽(yù)，包括：確保操作流程到位，以保證公司的信譽(yù)，包括：財(cái)務(wù)報(bào)表的完整性遵守法律

60、和道德規(guī)范與顧客和供應(yīng)商的真誠(chéng)關(guān)系與利益相關(guān)者的真誠(chéng)關(guān)系核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略（不參與戰(zhàn)略制定），知道企業(yè)的關(guān)鍵核準(zhǔn)與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略（不參與戰(zhàn)略制定），知道企業(yè)的關(guān)鍵價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)因素核準(zhǔn)主要財(cái)務(wù)決策核準(zhǔn)主要財(cái)務(wù)決策挑選與評(píng)估高級(jí)主管，保證繼任計(jì)劃挑選與評(píng)估高級(jí)主管，保證繼任計(jì)劃向向CEO建議并支持建議并支持CEO客戶關(guān)系管理咨詢項(xiàng)目 | 保密 IBM Global Business Services Copyright 2008董事會(huì)面臨的挑戰(zhàn)董事會(huì)面臨的挑戰(zhàn)有限的時(shí)間：有限的時(shí)間：外部董事與獨(dú)立董事的本職工作董事會(huì)召開(kāi)的時(shí)間間隔有限的資訊：有限的資訊：外部董事或獨(dú)立董事不懂得本