第六章組織文化

1、普通高等教育普通高等教育“十一五十一五”國(guó)家級(jí)規(guī)劃教國(guó)家級(jí)規(guī)劃教材材高職高專(zhuān)規(guī)劃教材高職高專(zhuān)規(guī)劃教材組織行為學(xué)組織行為學(xué)制作人：陳京制作人：陳京1第六章第六章 組織文化組織文化【學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)】n了解組織文化的形成和構(gòu)成要素；n了解組織文化建設(shè)的心理機(jī)制；n理解組織文化的含義和功能；n掌握組織文化的特點(diǎn)；n掌握塑造組織文化的主要途徑。2引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例 海爾的文化擴(kuò)張理念海爾的文化擴(kuò)張理念中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)就說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀?！敝劣趶埲鹈魝€(gè)人能在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計(jì)師，使組

2、織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷的布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！睂?shí)際上，海爾的擴(kuò)張主要是一種文化的擴(kuò)張收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，就派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、移植過(guò)去一套海爾的文化。杰克林謝瑞頓說(shuō)：“文化是一種強(qiáng)大的力量。當(dāng)我們?cè)诎l(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革的時(shí)候，我們必須考慮到文化，因?yàn)樗绊懙狡髽I(yè)接受和促進(jìn)這一變革的方式?！?第一節(jié)第一節(jié) 組織文化的概念和特點(diǎn)組織文化的概念和特點(diǎn)一、組織文化的概念一、組織文化的概念（一）文化及文化的特征（一）文化及文化的特征1文化文化是個(gè)體后天的習(xí)得和創(chuàng)造，是人的行為和動(dòng)物的行為的根本區(qū)別。2文化的特征（1）民族性和差異性（2）文化的時(shí)

3、代性與融合性（3）歷史繼承性（4）階級(jí)性4個(gè)案?jìng)€(gè)案6-1 6-1 中國(guó)的中國(guó)的“年文化年文化”中國(guó)人愛(ài)過(guò)節(jié)，春節(jié)、清明、端午、七巧、中秋、重陽(yáng)從古至今，這些節(jié)日承載著人們美好的希望和祝福，被歷代文人墨客所歌詠。這些節(jié)日除了有計(jì)時(shí)的功能之外，更重要的是人們賦予了一種特殊的價(jià)值、特殊的情感內(nèi)涵和情感需求。比如說(shuō)，中國(guó)人濃厚的“大年三十情結(jié)”。中國(guó)的“年文化”心理是無(wú)形的，它深深地銘刻在我們每個(gè)人的潛意識(shí)里，每逢大年三十，即便在天南海北打工，也要趕回家過(guò)年。從文化的角度看這個(gè)巨大和無(wú)形的力量就是中華民族的凝聚力。中華民族生生不息五千年，合而分，分而合，始終是一個(gè)堅(jiān)實(shí)的整體，就源于這種凝聚力，它蘊(yùn)含著

4、共同的生活愿望、美好的人際關(guān)系、高尚的生活準(zhǔn)則，以及優(yōu)良的行為操守和道德傳統(tǒng)。5（二）組織文化的概念（二）組織文化的概念n組織文化（organizational culture）是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。6個(gè)案?jìng)€(gè)案6-2 6-2 永遠(yuǎn)不朽的永遠(yuǎn)不朽的“鐵人精神鐵人精神”“鐵人精神”是大慶油田在融合了全國(guó)著名勞動(dòng)模范王進(jìn)喜本人的優(yōu)良品格以及許多石油戰(zhàn)線先進(jìn)人物精神境界的基礎(chǔ)上凝煉而成的，是我國(guó)石油工人精神風(fēng)貌的集中體現(xiàn)。“鐵人精神”內(nèi)涵豐富，它包括：“為國(guó)分憂(yōu)、為民爭(zhēng)氣”的愛(ài)國(guó)主義精神；“早日把中

5、國(guó)石油落后的帽子甩到太平洋里去”、“寧肯少活20年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神；“有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上”的艱苦奮斗精神；“要為祖國(guó)油田負(fù)責(zé)一輩子”、“干工作要經(jīng)得起子孫萬(wàn)代檢查”的精益求精精神，“甘愿為黨和人民當(dāng)一輩子老黃?！钡姆瞰I(xiàn)精神?！拌F人精神”無(wú)論在過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)都有著不朽的價(jià)值和永恒的力量。7二、組織文化的特征二、組織文化的特征1組織文化的意識(shí)性n組織文化作為組織內(nèi)部的一種資源，屬于組織的無(wú)形資產(chǎn)之列。2組織文化的系統(tǒng)性n組織文化是管理軟件系統(tǒng)的組成部分，它是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。3組織文化的凝聚性n組織文化能夠激發(fā)組織成員的士氣，增強(qiáng)群體凝聚力。8個(gè)案?jìng)€(gè)案6-3 6

6、-3 熱愛(ài)青島啤酒，獻(xiàn)身青島啤酒熱愛(ài)青島啤酒，獻(xiàn)身青島啤酒 青島啤酒的一位職工到超市買(mǎi)東西，看到貨架上有幾瓶啤酒的商標(biāo)有劃痕，他感到格外扎眼，就將它移到貨架后面。但轉(zhuǎn)念一想，前面的啤酒賣(mài)完后，后面有劃痕的啤酒就又會(huì)露在外面。于是他干脆掏腰包，把這幾瓶啤酒買(mǎi)下來(lái)。 在青島啤酒廠，每個(gè)月給職工發(fā)一 箱青島啤酒，這位職工根本就不缺酒。 雖然是商場(chǎng)人員不小心弄壞了商標(biāo)，但 他卻心甘情愿地將這幾瓶啤酒買(mǎi)下來(lái)， 為的是不讓青島啤酒在消費(fèi)者的心目中 留下難看的印象。94組織文化的導(dǎo)向性n組織文化規(guī)定了人們行為的準(zhǔn)則與價(jià)值取向。5組織文化的可塑性n組織文化是通過(guò)組織在其生存和發(fā)展過(guò)程中逐漸總結(jié)、積累和培育而形

7、成的，并隨著環(huán)境的變化而重新調(diào)整。6組織文化的長(zhǎng)期性n組織文化的塑造和重塑的過(guò)程需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，經(jīng)歷極其復(fù)雜的過(guò)程。7組織文化的個(gè)性n組織文化是共性和個(gè)性的統(tǒng)一體。10想一想：當(dāng)一個(gè)人強(qiáng)烈地認(rèn)同某一個(gè)組織，則表示這個(gè)組織的目標(biāo)和價(jià)值取向已被個(gè)人所接受。你所在的組織擁有什么樣的文化導(dǎo)向，對(duì)你產(chǎn)生了什么樣的影響或約束力？11組織文化的本質(zhì)：B 創(chuàng)新與冒險(xiǎn)B 注重細(xì)節(jié)B 結(jié)果導(dǎo)向B 人際導(dǎo)向B 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向B 進(jìn)取心B 穩(wěn)定性12想一想：去查找一下資料，美國(guó)的組織文化、日本的組織文化和中國(guó)的組織文化各有什么特點(diǎn)，我們是如何區(qū)分它們的？13第二節(jié)第二節(jié) 組織文化的構(gòu)成和功能組織文化的構(gòu)成和功能一、組織文

8、化的構(gòu)成一、組織文化的構(gòu)成如果從現(xiàn)代系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看，組織文化由表層文化、中介文化和深層文化三個(gè)層次共同構(gòu)成。它們分別對(duì)應(yīng)著組織文化的可觀察層、制度行為層和觀念層。（一）組織文化的可觀察層1事例14個(gè)案?jìng)€(gè)案6-4 6-4 榆林煉油廠的入廠教育榆林煉油廠的入廠教育榆林煉油廠的生產(chǎn)規(guī)模不斷壯大，生產(chǎn)技術(shù)不斷革新，人才引進(jìn)日趨頻繁。為了使新員工能更好、更快地融入“榆煉”這個(gè)大家庭，該廠堅(jiān)持對(duì)所有新進(jìn)員工進(jìn)行為期兩周的入廠教育。入廠教育包括廠情廠史教育、廠規(guī)廠紀(jì)教育、簡(jiǎn)單工藝流程介紹、勞動(dòng)法教育、安全教育五部分。在入廠教育中，通過(guò)廠史回顧，讓入廠新員工永遠(yuǎn)牢記榆林煉油廠在創(chuàng)業(yè)路上的艱難困苦，要新員工們學(xué)

9、習(xí)前輩們吃苦耐勞、任勞任怨的優(yōu)良作風(fēng)。通過(guò)對(duì)建廠以來(lái)工廠各時(shí)期的圖片展出，讓他們進(jìn)一步切身體會(huì)到煉油廠從建廠時(shí)的荒蕪蒼涼到今天的興旺發(fā)達(dá)所經(jīng)歷的艱辛坎坷的歷程，培養(yǎng)他們作為“榆煉人”上下一致、奮發(fā)向上、愛(ài)廠如家的高尚情操，培養(yǎng)他們“廠興我榮，廠衰我恥”的主人翁精神。每一次入廠教育都能給新員工留下深刻的印象，激發(fā)他們對(duì)“榆煉”的熱愛(ài)，鼓舞他們?cè)谝院蟮墓ぷ髦袪?zhēng)創(chuàng)業(yè)績(jī)，永攀高峰。152儀式日常工作中所舉行的儀式是強(qiáng)化組織成員對(duì)于組織文化意識(shí)的一種有效方式。比如，在組織運(yùn)作的第一線，每日上班前的班組晨訓(xùn)及下班前的總結(jié)等。16個(gè)案?jìng)€(gè)案6-5 6-5 沃爾瑪式歡呼沃爾瑪式歡呼沃爾瑪公司在每天工作會(huì)議開(kāi)始前

10、，總裁都會(huì)親自帶領(lǐng)參會(huì)的高級(jí)主管們、商店經(jīng)理們一起歡呼口號(hào)和做阿肯色大學(xué)的拉拉操，并稱(chēng)之為“沃爾瑪式歡呼”，這正是沃爾瑪獨(dú)特文化的一部份，它有助于鼓舞員工士氣，增強(qiáng)公司內(nèi)部的凝聚力，促進(jìn)員工們更好的開(kāi)展當(dāng)天的工作。173標(biāo)志標(biāo)志指以一個(gè)或多個(gè)符號(hào)（包括文字和圖像）來(lái)傳遞特定的組織文化。 18個(gè)案?jìng)€(gè)案6-6 6-6 兩種不同的格調(diào)兩種不同的格調(diào)富勒斯和蘭普瑞爾是西雅圖最昂貴的兩家餐館。盡管這兩家餐館相距不超過(guò)10個(gè)街區(qū)，但是卻有著完全不同的格調(diào)。富勒斯正規(guī)得幾乎有些古板，餐館裝飾得像博物館，侍者們身著莊重的制服，目不斜視，表情嚴(yán)肅，一絲不茍；相反，蘭普瑞爾的氣氛則是自然隨意得多，餐館的裝修雖然是

11、最低標(biāo)準(zhǔn)的，但也不乏新潮和時(shí)尚，侍者們的衣著隨便而時(shí)髦，與整個(gè)餐館的裝飾風(fēng)格協(xié)調(diào)一致。富勒斯和蘭普瑞爾都因他們的美食和服務(wù)得到了顧客的贊賞。要想在他們中的任何一家用餐，都需要提前幾天、有時(shí)甚至是幾周的時(shí)間預(yù)訂座位，而且每?jī)晌坏幕ㄙM(fèi)至少80美元。不同的裝修風(fēng)格、員工制服等因素折射出這兩家餐館所具有的不同類(lèi)型的組織文化。并且這些表層內(nèi)容進(jìn)一步將組織文化相關(guān)的信息傳達(dá)給了新的員工們。在富勒斯，這種信息就是“我們是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒄?guī)的和傳統(tǒng)的。”而在蘭普瑞爾則相反，它表達(dá)了這樣一種觀念：“我們這里是輕松和開(kāi)放的。”19（二）組織文化的制度行為層（二）組織文化的制度行為層 1行為規(guī)范n指組織成員習(xí)以為常的、指

12、導(dǎo)或制約他們?nèi)粘Ｐ袨榈臉?biāo)準(zhǔn)。 2責(zé)任制度n指組織內(nèi)各級(jí)組織、各類(lèi)人員工作的權(quán)力及責(zé)任制度。 3特別規(guī)定n主要是指組織的非程序化制度和組織特有的典禮儀式等。20想一想：你所在的組織制定了成員行為規(guī)范嗎？你對(duì)這些規(guī)范的評(píng)價(jià)是怎么樣的？21（三）組織文化的觀念層（三）組織文化的觀念層這是組織的深層文化，是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的表層和中介層的基礎(chǔ)和原因。1共享價(jià)值觀n這是聯(lián)結(jié)與激勵(lì)組織成員思想與行動(dòng)的核心。2經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué) n這是組織的管理者為組織設(shè)立目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而優(yōu)化資源配置和實(shí)施行動(dòng)策略的指導(dǎo)原則。22個(gè)案?jìng)€(gè)案6-7 6-7 海爾的企業(yè)文化海爾的企業(yè)文化 海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)

13、理念主要包括以下幾個(gè)方面： 企業(yè)信念：敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越。 企業(yè)精神：海爾只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。 工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)。 思想政治工作原則：三心換一心。即解決疾苦要熱心，批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心，思想工作要知心，三心換來(lái)員工對(duì)企業(yè)的鐵心。 管理基礎(chǔ)：OEC工作法，即日事日畢，日清日高。23個(gè)案?jìng)€(gè)案6-7 6-7 海爾的企業(yè)文化海爾的企業(yè)文化 人力資源管理：實(shí)行“三工（固定工、合同工、試用工）并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度和“計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)效聯(lián)酬”的分配原則。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”、“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“先賣(mài)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品”、“否定自我、創(chuàng)造市場(chǎng)”。 質(zhì)量宗旨：“國(guó)門(mén)

14、之內(nèi)無(wú)名牌”、“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”、“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”。 后勤服務(wù)：您的滿(mǎn)意就是我們工作的標(biāo)準(zhǔn)。24個(gè)案?jìng)€(gè)案6-7 6-7 海爾的企業(yè)文化海爾的企業(yè)文化c 售后服務(wù)：“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“海爾真誠(chéng)到永 遠(yuǎn)”、“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”。c 科研開(kāi)發(fā)：立足創(chuàng)新，顧客為師，永遠(yuǎn)改進(jìn)， 追求完善。 海爾成功的精髓在于這種由締造者設(shè)計(jì)的企業(yè)文化精神，在全體員工中得到了觀念、思想、行動(dòng)上的高度統(tǒng)一，達(dá)到了無(wú)形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)共同增值的目的。由于企業(yè)文化具有獨(dú)特的滲透作用，因而成為管理人員進(jìn)行管理的依據(jù)，同時(shí)也是進(jìn)行管理活動(dòng)的限制因素。隨著企業(yè)文化的形成和發(fā)展，它滲透到企業(yè)員工的一切活動(dòng)中，并產(chǎn)生了重

15、大的影響。253組織風(fēng)氣 n 這是約定俗成的行為規(guī)范，是組織文化在員工的思想作風(fēng)、傳統(tǒng)習(xí)慣、工作方式、生活方式等方面的綜合反映。4民族情結(jié)n民族情結(jié)來(lái)自組織所在國(guó)度或地域。26個(gè)案?jìng)€(gè)案6-8 6-8 上海大眾汽車(chē)有限公司的上海大眾汽車(chē)有限公司的“文化整合同文化整合同化化”n上海大眾汽車(chē)有限公司成立后，在吸收消化先進(jìn)技術(shù)、建設(shè)改造、經(jīng)營(yíng)管理以及人員培訓(xùn)和零部件國(guó)產(chǎn)化等方面都取得了很大進(jìn)展。上海大眾取得成功的秘訣之一就在于它創(chuàng)建了合資企業(yè)中不同文化背景下的“文化整合同化”。n在管理觀念上，中德雙方在企業(yè)工資基數(shù)和企業(yè)效益關(guān)系上、在員工工資調(diào)整上、在領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)上、在工作方法上都存在差異。大眾的做法是

16、首先正視這些差異，用相互交流的形式，理解這些差異，以求得最終形成雙方共識(shí)的管理觀念。n在組織結(jié)構(gòu)方面，大眾根據(jù)自己的情況，合理設(shè)置了企業(yè)的組織體制并有效地配備了中外人員。n在管理方法中，上海大眾主要采取以下具體的管理措施：一是確定了統(tǒng)一的決策參照體系；二是建立符合上海大眾特點(diǎn)的規(guī)章制度；三是建立優(yōu)美的企業(yè)工作環(huán)境。27二、組織文化的功能二、組織文化的功能（一）組織文化的導(dǎo)向功能（二）組織文化的凝聚功能（三）組織文化的激勵(lì)功能（四）組織文化的完善功能（五）組織文化的推動(dòng)功能（六）組織文化的輻射功能28個(gè)案?jìng)€(gè)案6-9 6-9 人盡其才、才盡其用的激勵(lì)機(jī)制人盡其才、才盡其用的激勵(lì)機(jī)制 比爾蓋茨為了最

17、大限度地發(fā)揮雇員們的聰明才智，并使其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益，他在公司里著力營(yíng)造一種“差別”氛圍，讓員工時(shí)刻有一種危機(jī)感和緊迫感讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，讓平庸的員工不平庸。n首先，微軟的軟件開(kāi)發(fā)人員比非軟件開(kāi)發(fā)人員享有更多的“特權(quán)”。n其次，微軟將大量的經(jīng)費(fèi)投資在研究和開(kāi)發(fā)上，給軟件開(kāi)發(fā)人員提供足夠的資金。n第三，“讓一部分人先富起來(lái)”。n第四，微軟給雇員和家屬提供全面而周到的福利。n第五，采取“低工資高股份”的模式激勵(lì)員工。29三、組織文化的強(qiáng)弱三、組織文化的強(qiáng)弱在組織內(nèi)部，強(qiáng)文化與弱文化是并存的。在強(qiáng)文化中，組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈和廣泛的認(rèn)同。相應(yīng)的，組織文化越強(qiáng)，就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生越大的影響。弱文化相對(duì)

18、來(lái)說(shuō)則對(duì)組織成員思想和行為的影響力要弱一些。強(qiáng)文化的一個(gè)特定效果是降低組織員工的流動(dòng)率。強(qiáng)文化對(duì)組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實(shí)施有強(qiáng)有力的影響，但并不一定都是正面的。30想一想：若某組織中的員工在辦事時(shí)通常會(huì)說(shuō)：“在這個(gè)單位里，我們是這樣思考的”、“在這個(gè)公司里，我們是這樣處理的”等等；而另一個(gè)組織中的成員卻常常不知道什么是重要的，什么是不重要的。你對(duì)此如何評(píng)論呢？31第三節(jié)第三節(jié) 組織文化的種類(lèi)組織文化的種類(lèi)一、威廉一、威廉G大內(nèi)的大內(nèi)的“Z理論理論” 威廉G大內(nèi)認(rèn)為，組織文化有三種類(lèi)型：A型文化、J型文化和Z型文化。n A型文化屬于美國(guó)式的文化，表現(xiàn)為一種人際關(guān)系淡漠的模式。n J型文化屬于日本式文化

19、，表現(xiàn)為一種人際關(guān)系融洽的、接近理想的模式。n Z型文化是根據(jù)美國(guó)當(dāng)前的社會(huì)人文環(huán)境的特點(diǎn)，吸收糅合日本的成功經(jīng)驗(yàn)而提煉出的一種兼具兩家之長(zhǎng)的新型管理模式。其核心是Z理論文化價(jià)值觀。32個(gè)案?jìng)€(gè)案6-10 6-10 日本的終生雇用、采用新人和年資論酬制日本的終生雇用、采用新人和年資論酬制西方抨擊企業(yè)文化中的終身雇傭制會(huì)影響、束縛有才能的人，并產(chǎn)生人才老化的問(wèn)題，但是日本的“終生雇傭制”卻構(gòu)成了日本企業(yè)文化的重要特點(diǎn)之一。日本公司的管理系統(tǒng)中，終生雇用、采用新人、年資論酬等均占有重要的地位。因?yàn)榻K生雇用制提供了穩(wěn)定的就業(yè)環(huán)境，使員工無(wú)后顧之憂(yōu)，減少了不安的情緒，員工以公司為家，能凝聚成一股巨大的力

20、量，從而推動(dòng)公司的成長(zhǎng)。采用新人，是由于剛出校門(mén)的年輕人更愿意學(xué)習(xí)，更樂(lè)于提出新見(jiàn)解，這些新人如同一張白紙進(jìn)入公司，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，能順利地接受公司的文化思想，終身忠誠(chéng)于公司，使企業(yè)文化得到穩(wěn)定和延續(xù)。年資論酬制則表明公司以人為本的政策，隨著員工年齡增加，經(jīng)驗(yàn)不斷累積，薪金的增長(zhǎng)和內(nèi)部晉升的機(jī)會(huì)都隨著增大，從而能鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留任公司，節(jié)約培訓(xùn)成本。33二、杰弗里二、杰弗里A桑南菲爾德的四種分類(lèi)桑南菲爾德的四種分類(lèi)n（1）學(xué)院型文化的組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。如IBM、HP等。n（2）俱樂(lè)部型文化的組織非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。如政府機(jī)構(gòu)、公益事業(yè)單位等。n（3）棒球隊(duì)型文化

21、的組織重視 創(chuàng)造發(fā)明，是冒險(xiǎn)家和革新家的 天堂。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、 咨詢(xún)公司、公共關(guān)系公司、廣告 機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域， 這種組織比較普遍。n（4）堡壘型文化的組織則著眼于 組織的生存。34三、丹尼遜和梅士拉的分類(lèi)三、丹尼遜和梅士拉的分類(lèi)組織文化應(yīng)包含兩個(gè)因素：一是競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境所需要的靈活性或穩(wěn)定性；二是組織戰(zhàn)略重心和強(qiáng)度所側(cè)重的內(nèi)部一體化或外部適應(yīng)性。（1）適應(yīng)性文化：強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變與外部適應(yīng)的文化。（2）使命性文化：專(zhuān)注與服務(wù)于外部環(huán)境中的特定顧客，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性。（3）投入性文化：強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)變但著重于內(nèi)部一體化。（4）持續(xù)性文化：注重穩(wěn)定和內(nèi)部一體化。丹尼遜和梅士拉指出，以上四種文化相互間

22、不排斥，往往一個(gè)組織只會(huì)有一種較強(qiáng)的文化特性，這種文化成為其主流文化。35個(gè)案?jìng)€(gè)案6-11 “6-11 “微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有1818個(gè)月個(gè)月”世界著名的微軟公司總是不斷地向員工灌輸、培育、強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。比爾蓋茨說(shuō)“企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅的自身的種子，你越是成功，垂涎的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至你一無(wú)所有。作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識(shí)傳播給手下的工作人員。”蓋茨還有一句名言：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月?！闭窃谶@一名言的鼓勵(lì)下，微軟懷著巨大的危機(jī)感，不斷積極進(jìn)取，短短的20年就發(fā)展成為世界最大的軟件企業(yè)，其操作系統(tǒng)占有90

23、%以上的市場(chǎng)，成為絕對(duì)的壟斷者。36第四節(jié)第四節(jié) 塑造組織文化的心理機(jī)制和原則塑造組織文化的心理機(jī)制和原則一、塑造組織文化的心理機(jī)制一、塑造組織文化的心理機(jī)制（一）運(yùn)用心理定勢(shì)（一）運(yùn)用心理定勢(shì)n從心理學(xué)的角度來(lái)看，人的前面一個(gè)比較強(qiáng)烈的心理活動(dòng)，對(duì)于隨后進(jìn)行的心理活動(dòng)的反應(yīng)內(nèi)容及反應(yīng)趨勢(shì)有明顯的影響，這叫作心理定勢(shì)。n在組織變革中，有時(shí)需要打破傳統(tǒng)的心理定勢(shì)，建立新的心理定勢(shì)，更新或重建組織文化。事實(shí)證明，觀念的轉(zhuǎn)變絕非易事，組織的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)率先轉(zhuǎn)變觀念，因勢(shì)利導(dǎo)，組織各級(jí)干部和全體員工理解和掌握新的組織文化，形成新的心理定勢(shì)。37想一想：人們常說(shuō)“良好的開(kāi)頭是成功的一半”“萬(wàn)事開(kāi)頭難”。這“

24、開(kāi)頭”是否指的定勢(shì)？38（二）（二） 重視心理強(qiáng)化重視心理強(qiáng)化n心理強(qiáng)化是使某種心理品質(zhì)變得更加牢固的手段。n利用心理強(qiáng)化來(lái)塑造優(yōu)秀的組織文化，可以有力地促進(jìn)共同的價(jià)值觀念、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范的形成。39個(gè)案?jìng)€(gè)案6-12 6-12 寶利華達(dá)電力修造公司的班組寶利華達(dá)電力修造公司的班組競(jìng)賽競(jìng)賽為了營(yíng)造你追我趕、百舸爭(zhēng)流的組織氣氛，寶利華達(dá)電力修造公司以班組為單位展開(kāi)競(jìng)賽，每個(gè)月都有評(píng)比。公司宣傳部在公告墻上貼出一張大大的評(píng)比一覽表，縱向列明月份，月份中各有組別；橫向欄中名目繁多，有設(shè)備養(yǎng)護(hù)、衛(wèi)生評(píng)比、產(chǎn)品合格率、勞動(dòng)考勤、安全檢查、公益勞動(dòng)、互幫互助公司對(duì)班組競(jìng)賽的結(jié)果每月一小結(jié)，每季度一大結(jié)，

25、競(jìng)賽優(yōu)勝組能獲得流動(dòng)紅旗，獲獎(jiǎng)班組的獎(jiǎng)金系數(shù)可以上浮10%。開(kāi)展班組競(jìng)賽后，公司面貌一新，組長(zhǎng)的責(zé)任心增強(qiáng)了，員工的積極性提高了，各組還制定了參加競(jìng)賽的計(jì)劃，如點(diǎn)焊班的目標(biāo)是每月合格率不低于99%，全體組員均在目標(biāo)書(shū)上簽名。開(kāi)展班組競(jìng)賽之后，各組工作都上去了，整個(gè)公司的工作順勢(shì)走上了新臺(tái)階。同時(shí)，以班組為單位展開(kāi)競(jìng)賽，有力地培養(yǎng)了員工們的集體主義觀和集體榮譽(yù)感，公司里團(tuán)結(jié)的氣氛濃厚了。公司宣傳部的負(fù)責(zé)人說(shuō)：競(jìng)賽不是一時(shí)一事，而是長(zhǎng)久的、全方位的，寶利華達(dá)電力修造公司將把競(jìng)賽活動(dòng)以更生動(dòng)、更有效的方式堅(jiān)持下去。40 （三）利用從眾心理（三）利用從眾心理n主動(dòng)利用從眾心理，促成大多數(shù)員工行動(dòng)上的一

26、致性，并切實(shí)防止消極從眾行為的發(fā)生。 （四）培養(yǎng)認(rèn)同心理（四）培養(yǎng)認(rèn)同心理n員工樹(shù)立與組織休戚與共的觀念，形成個(gè)人與組織共命運(yùn)的主人翁責(zé)任感，是優(yōu)良組織文化的真正基礎(chǔ)。 （五）激發(fā)模仿心理（五）激發(fā)模仿心理n榜樣是模仿的前提和基礎(chǔ)，身教勝于言教。 （六）化解挫折心理（六）化解挫折心理n巧妙地化解員工的挫折心理，使員工不再消極、不再低迷。41個(gè)案?jìng)€(gè)案6-13 6-13 松下電器公司的松下電器公司的“精神健康室精神健康室” 日本松下電器公司下屬的各個(gè)企業(yè)，都有被稱(chēng)為“出氣室”的“精神健康室”。當(dāng)一個(gè)牢騷滿(mǎn)腹的人走進(jìn)“出氣室”后，首先看到的是一排哈哈鏡，逗人哈哈大笑一番后，接著出現(xiàn)的是幾個(gè)象征經(jīng)理、

27、老板的橡皮塑像端坐在那里，旁邊放著數(shù)根木棍。若來(lái)者怨氣仍未消盡，可操起木棍，把“老板”痛打一頓。最后是懇談室，室內(nèi)職員以極其熱情的態(tài)度詢(xún)問(wèn)來(lái)者有什么不滿(mǎn)或困難，耐心傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和建議。42二、塑造組織文化的主要原則二、塑造組織文化的主要原則（一）全員參與原則（一）全員參與原則n由“要我做”變成“我要做”。只有全員參與，才能使組織文化的塑造落到實(shí)處，取得良好效果。（二）領(lǐng)導(dǎo)作用原則（二）領(lǐng)導(dǎo)作用原則n在組織文化的塑造過(guò)程中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者起著創(chuàng)造者、培育者、組織者、示范者、激勵(lì)者等作用。組織領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是組織文化得以塑造成功的關(guān)鍵。43想一想：有人說(shuō)：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可以帶出優(yōu)秀

28、的企業(yè)文化，而不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者，可以毀掉企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和優(yōu)秀文化。”你是怎樣理解這句話(huà)的，請(qǐng)舉例說(shuō)明。44（三）注重實(shí)效原則（三）注重實(shí)效原則n優(yōu)秀的現(xiàn)代組織文化不是自然生成的，是組織上下長(zhǎng)期努力，堅(jiān)持不懈的結(jié)果。（四）系統(tǒng)化原則（四）系統(tǒng)化原則n在塑造組織文化時(shí)，應(yīng)當(dāng)識(shí)別、理解并協(xié)調(diào)好作為文化系統(tǒng)的各要素間相互依存的關(guān)系。（五）持續(xù)完善原則（五）持續(xù)完善原則n持續(xù)完善是各個(gè)組織塑造自己的文化系統(tǒng)的永恒的目標(biāo)。（六）以人為本原則（六）以人為本原則n組織文化的塑造應(yīng)堅(jiān)持以人為本，造就家庭式氣氛。（七）體現(xiàn)特色原則（七）體現(xiàn)特色原則n組織文化是組織培植和形成的無(wú)形資本，只有顯示出獨(dú)特的形象和風(fēng)格，才

29、能真正使組織文化成為經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略手段。45個(gè)案?jìng)€(gè)案6-14 6-14 以人為本的以人為本的“硅谷長(zhǎng)青樹(shù)硅谷長(zhǎng)青樹(shù)”惠惠普普 被喻為“硅谷長(zhǎng)青樹(shù)”的惠普信任并尊重個(gè)人，其文化建設(shè)極具親善之美，面對(duì)任何情況都堅(jiān)信：只要給予員工適當(dāng)?shù)氖侄魏椭С?，他們都愿意努力工作并一定?huì)把工作干好。惠普是科技企業(yè)中最早實(shí)行彈性工作制的企業(yè)，它 鼓勵(lì)人才流動(dòng)，也不歧視離開(kāi)惠普的 員工。其用人政策令人感動(dòng)：給你提 供永久性的工作，只要你表現(xiàn)良好， 公司就永遠(yuǎn)雇用你！46三、塑造組織文化的主要途徑三、塑造組織文化的主要途徑（一）選定組織價(jià)值觀（一）選定組織價(jià)值觀（二）強(qiáng)化成員認(rèn)同（二）強(qiáng)化成員認(rèn)同（三）提煉定格（三）提

30、煉定格（四）鞏固落實(shí)（四）鞏固落實(shí)（五）豐富發(fā)展（五）豐富發(fā)展47四、塑造組織文化時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題四、塑造組織文化時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題（一）無(wú)文化現(xiàn)象（一）無(wú)文化現(xiàn)象（二）文化愚民現(xiàn)象（二）文化愚民現(xiàn)象（三）文化理想主義現(xiàn)象（三）文化理想主義現(xiàn)象（四）抑制人的個(gè)性現(xiàn)象（四）抑制人的個(gè)性現(xiàn)象（五）文化的惰性和準(zhǔn)則僵化的現(xiàn)象（五）文化的惰性和準(zhǔn)則僵化的現(xiàn)象（六）注重表層而忽視內(nèi)涵的現(xiàn)象（六）注重表層而忽視內(nèi)涵的現(xiàn)象48【重要概念重要概念】n 組織文化 49【本章小結(jié)本章小結(jié)】n1、文化是指人類(lèi)在社會(huì)歷史發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，組織文化是文化的一種表現(xiàn)形態(tài)。作為一種新的組織管理理論和方法

31、，它既屬于文化人類(lèi)學(xué)所指的社會(huì)文化的范疇，也屬于管理學(xué)所指的管理文化的范疇，它是一種特殊的社會(huì)文化。n2、組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。它具有意識(shí)性、系統(tǒng)性、凝聚性、導(dǎo)向性、可塑性、長(zhǎng)期性和個(gè)性等特點(diǎn)。50【本章小結(jié)本章小結(jié)】n3、組織文化由表層文化、中介文化和深層文化三個(gè)層次共同構(gòu)成。在組織文化的可觀察層，表現(xiàn)為具有代表性或說(shuō)服力的、體現(xiàn)組織風(fēng)貌與精神的展示，如事例、儀式、標(biāo)志。在組織文化的制度行為層，表現(xiàn)為組織成員在共同的工作中所應(yīng)當(dāng)遵循的行為規(guī)范、責(zé)任制度和特別規(guī)定。組織文化的觀念層，即組織文化的深層，表現(xiàn)為組織的共享價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、組織風(fēng)氣和民族情結(jié)。n4、組織文化有強(qiáng)弱之分，強(qiáng)文化對(duì)于員工行為的影響更大，與降低員工流動(dòng)率有更直接的聯(lián)系，但也不能忽略弱文