案例分析：華南食品連鎖有限公司的組織內(nèi)部溝通管理

1、 管理溝通姓名： 格桑丹增 專業(yè)：人力資源管理 學(xué)號(hào)：2009310760 案例分析：華南食品連鎖有限公司的組織內(nèi)部管理溝通13>.前言 華南食品有限責(zé)任是在1966年建立，當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模是一家食品加工廠和幾家食品商店。1992年食品商店有28家，其間，發(fā)展速度緩慢，最終并購(gòu)，形成子公司體系。之后發(fā)展形勢(shì)大好，僅1998年就新增24家商店，到2000年，構(gòu)成了78家商店和幾個(gè)食品加工廠的龐大規(guī)模。在這幾十年來(lái)發(fā)展迅速，但也并非風(fēng)平浪靜，在發(fā)展的同時(shí)由于企業(yè)需求遇到了很多問(wèn)題。由于公司需求，在1998年進(jìn)行了對(duì)外招聘經(jīng)理，打破了內(nèi)部提拔管理人員的傳統(tǒng)，并且有新職員替換老職員地位的行徑，引起了

2、老一輩員工的不滿和議論，使得公司運(yùn)作困難，員工效率低下，當(dāng)時(shí)的副總卞大海屢次收到員工的辭職信，公司發(fā)展遇到了前所未有的困境。究其原因，主要是公司高層沒有做到合理的溝通管理，使得老員工沒有心理準(zhǔn)備，怨恨越積越多。抓住本質(zhì)，我們應(yīng)該從溝通著手，來(lái)解決這些問(wèn)題。 2.環(huán)境分析 a.外部環(huán)境分析 經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)民經(jīng)濟(jì)總體運(yùn)行良好，改革和發(fā)展的各項(xiàng)目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。國(guó)民經(jīng)濟(jì)扭轉(zhuǎn)了上半年增幅回落的狀況，保持了較快增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。全年國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值79553億元，比上年增長(zhǎng)7.8%。其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值14299億元，增長(zhǎng)3.5%；第二產(chǎn)業(yè)增加值39150億元，增長(zhǎng)9.2%；第三產(chǎn)業(yè)增加值26104億元，增長(zhǎng)7.6%。全

3、年社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率11401元，比上年提高6.9%。市場(chǎng)價(jià)格總水平下降。全年居民消費(fèi)價(jià)格總水平比上年下降0.8%，其中服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)格上升10.1 %；商品零售價(jià)格總水平比上年下降2.6%。勞動(dòng)就業(yè)工作有所加強(qiáng)。年末全國(guó)從業(yè)人員69957萬(wàn)人，比上年末增加357萬(wàn)人。其中城鎮(zhèn)從業(yè)人員20678萬(wàn)人，比上年末增加471萬(wàn)人；城鎮(zhèn)私營(yíng)個(gè)體從業(yè)人員3232萬(wàn)人，比上年末增加563萬(wàn)人。再就業(yè)工程有了重大進(jìn)展，通過(guò)多種途徑使609萬(wàn)名下崗職工實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。年末城鎮(zhèn)登記失業(yè)率為3.1%，與上年末持平。國(guó)際收支平衡，人民幣匯率穩(wěn)定,外匯儲(chǔ)備繼續(xù)增加。年末國(guó)家外匯儲(chǔ)備達(dá)到1450億美元，比上年末增加 51億美元。

4、年末1美元兌8.2789 元人民幣，比上年末略升9個(gè)基本點(diǎn)。國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中存在的主要問(wèn)題是：由于多年重復(fù)建設(shè)，大多數(shù)行業(yè)生產(chǎn)能力偏大，產(chǎn)品供過(guò)于求，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)矛盾突出；部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，經(jīng)濟(jì)效益不好；部分群眾生活仍然比較困難，農(nóng)民收入增長(zhǎng)緩慢，下崗職工基本生活保障和社會(huì)就業(yè)壓力較大；市場(chǎng)特別是農(nóng)村市場(chǎng)銷售不旺；多年積累的金融風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。 政治環(huán)境眾所周知，我國(guó)在1992年開始建立和發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，糧食政策放開，這為食品行業(yè)的發(fā)展提供了非常良好的市場(chǎng)機(jī)遇和政策，使得這家企業(yè)進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道。規(guī)模不斷擴(kuò)大，連鎖店不斷增加都能表明這家企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，利用國(guó)家糧食政策放開的外部環(huán)

5、境的有利條件創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)當(dāng)時(shí)我國(guó)食品工業(yè)的相關(guān)對(duì)策：加快現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)營(yíng)體系的建設(shè)；掌握國(guó)際貿(mào)易的基本規(guī)則，減輕國(guó)外產(chǎn)品對(duì)我國(guó)市場(chǎng)的沖擊；大力開展科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新體制的建設(shè)；加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，積極采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；加大對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開發(fā)力度；擴(kuò)大我國(guó)具有比較優(yōu)勢(shì)食品的出口貿(mào)易；加強(qiáng)和改善政府宏觀調(diào)控的能力。行業(yè)環(huán)境食品工業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中一直占著舉足輕重的地位，在法國(guó)，食品工業(yè)的總產(chǎn)值超過(guò)了汽車工業(yè),居國(guó)民經(jīng)濟(jì)之首.我國(guó)食品工業(yè)自改革開放以來(lái)，歷經(jīng)坎坷，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存，并且有了很大的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)已擁有初具規(guī)模的食品企業(yè)18811家，2001年完成產(chǎn)品銷售收入約9000

6、億元，同比增長(zhǎng)13%左右，2001年食品工業(yè)生產(chǎn)和銷售持續(xù)以11%13%的增長(zhǎng)速度高位運(yùn)行，2002年中國(guó)食品行業(yè)繼續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭，突破10000萬(wàn)億元的產(chǎn)值大關(guān)。 從1980年到2000年，全國(guó)食品工業(yè)年均增長(zhǎng)速度達(dá)13.1%。2001年完成工業(yè)總產(chǎn)值9260多億元，比上年增長(zhǎng)12.12%，連續(xù)八年在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中居于首位。食品工業(yè)不僅與人民生活質(zhì)量，健康水平密切相關(guān)，而且是消費(fèi)品工業(yè)中為國(guó)家提供積累最多，吸納城鄉(xiāng)勞動(dòng)就業(yè)人員最多，與農(nóng)業(yè)依存度最大，與其他行業(yè)關(guān)聯(lián)度最強(qiáng)的一個(gè)工業(yè)門類。 中國(guó)食品工業(yè)是市場(chǎng)化程度較高的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，這決定了中國(guó)食品工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的深刻調(diào)整，產(chǎn)生并快速發(fā)展了如方便食品，

7、冷凍食品等新生的;朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè);加速了產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化，國(guó)際化的進(jìn)程。到1997年，非國(guó)有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值所占的比重平均為62.87%，而且近二三年，尤其是中國(guó)加入wto前后，其進(jìn)程仍在加速。這一變化，適應(yīng)了食品工業(yè)的發(fā)展規(guī)律，使中國(guó)食品工業(yè)在過(guò)去20年中，年平均增速始終高于全國(guó)工業(yè)的年均增加值。 4. 技術(shù)環(huán)境當(dāng)時(shí)中國(guó)的科技還算發(fā)達(dá)，在食品行業(yè)技術(shù)方面，中國(guó)在1992年已經(jīng)成立全國(guó)包裝標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)，到1998年已經(jīng)是第三屆委員會(huì)，已組織完成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)共四十多項(xiàng)，正在實(shí)行三十多項(xiàng)。在食品運(yùn)輸方面，當(dāng)時(shí)中國(guó)海陸空三方面交通分配基本完成，除少數(shù)高原，偏遠(yuǎn)地區(qū)外，基本已經(jīng)通車，全國(guó)各航空航線都已經(jīng)建立完整，這對(duì)食品

8、運(yùn)輸方面帶來(lái)了很大的方便。對(duì)于華南食品公司來(lái)說(shuō)，這是一種食品規(guī)劃的硬性的指標(biāo)，也是一種得天獨(dú)厚的便利，同時(shí)它也是一種負(fù)擔(dān)，引進(jìn)的技術(shù)需要資金申請(qǐng)，便利的運(yùn)輸需要資金包辦，公司應(yīng)該做好兩手準(zhǔn)備。b內(nèi)部環(huán)境分析1企業(yè)文化 從案例中我們可以獲悉華南食品公司一最明顯的文化特征，這表現(xiàn)于案例中的以下現(xiàn)象：公司里老員工很多，他們都想當(dāng)然的認(rèn)為，公司的職位是一種傳承制度的，而對(duì)外是完全封閉的，從始至終都未有過(guò)，對(duì)外招聘、收納外流人才的情況。而內(nèi)部的員工都互相認(rèn)識(shí)，甚至熟悉，連鎖店之間經(jīng)?；ハ嘧邉?dòng)，關(guān)系融洽，且過(guò)于和諧，從而可以看出公司的封閉式、家庭式的企業(yè)文化。 2. 組織結(jié)構(gòu) 從案例中我們可以知道華南公司

9、在內(nèi)部組織方面過(guò)于簡(jiǎn)單，從始至終貌似公司的一切都有卞大海一個(gè)人負(fù)責(zé)：卞大海是公司的常務(wù)副總，分工負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)加工、營(yíng)銷服務(wù)等業(yè)務(wù)工作，同時(shí)他還肩負(fù)起了公司人力資源管理部門招聘、人事商談等的基本事務(wù)，可以看出公司貌似不存在人力資源管理的部門，欠缺這一方面的具體管理。也就是說(shuō)，公司的等級(jí)分層很單一，直接由經(jīng)理來(lái)與所有員工面談，呈現(xiàn)一種簡(jiǎn)單單一的直線型組織結(jié)構(gòu)。3. 存在問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和診斷 1. 人力資源問(wèn)題 公司沒有人事部門或者即使有人事部門也是卞大海沒有發(fā)揮人事部門的管理職能，沒有建設(shè)好上行和下行的溝通機(jī)制，晉升和退出的機(jī)制不健全、不公開透明，缺乏人才的培訓(xùn)和人才梯隊(duì)的建設(shè)，特別是管理人才的培養(yǎng)

10、和儲(chǔ)備。2. 組織管理問(wèn)題 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理或者是不科學(xué)，可以從企業(yè)文化的分析中看出其不合理性，公司高層管理者重經(jīng)營(yíng)、輕管理，缺乏正確的管理理念，公司缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)的組織文化落后，員工一直處在保守封閉的狀態(tài)。這一切內(nèi)部組織都不適于公司的擴(kuò)張需求。3. 溝通問(wèn)題溝通理念保持傳統(tǒng)的無(wú)層次理念，溝通方法停滯于面談和文件兩種途徑，溝通形式通常都是非正式型的。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理溝通的認(rèn)識(shí)不夠，而且管理層之間存在溝通差異性和信任危機(jī)。 其他問(wèn)題 可從案例中得知公司有三位經(jīng)理提出辭職，成本狀況出現(xiàn)危機(jī)。 為進(jìn)一步了解公司問(wèn)題的主次嚴(yán)重性，我們將列出四位象限圖來(lái)進(jìn)行研究，如圖： 如圖所示：目前

11、華南公司所面臨的最迫切的如何解決當(dāng)前的經(jīng)理辭職事件和安撫員工的不滿情緒，而解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵的根本在于如何解決管理層和員工之間的差異及信任危機(jī)。卞大海辦公桌上三位商店經(jīng)理的辭職信，這對(duì)他是一個(gè)兩難選擇：如何盡快地消除小道消息，平息老員工的不滿情緒，似乎只有從老員工中選拔基層管理者才有說(shuō)服力，而案例中又說(shuō)明了老員工中沒有合格的人選，強(qiáng)行推薦選拔老員工，由于老員工能力有限勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；如果繼續(xù)對(duì)外招聘基層管理者，那么，企業(yè)內(nèi)部將會(huì)出現(xiàn)更大的混亂，老員工的不滿情緒會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)。 而人才不足的問(wèn)題制約了華南公司目前擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，雖然這個(gè)問(wèn)題隨著企業(yè)的改進(jìn)措施能夠得到改善，但是短期來(lái)看是無(wú)法根

12、本改變的，因此該問(wèn)題雖然不是很重要但卻緊迫。難點(diǎn)與限制性條件從近期來(lái)看，公司目前解決問(wèn)題的難點(diǎn)是：管理層如何在員工已有比較強(qiáng)烈的不滿情緒的狀態(tài)下進(jìn)行有效的溝通，解決和員工之間的認(rèn)知差異及信任危機(jī)問(wèn)題。從遠(yuǎn)期來(lái)看，難點(diǎn)在于：管理層如何能夠在保留老員工的前提下進(jìn)行組織管理、力資源管理、溝通理念、方式與渠道三大方面進(jìn)行改革。限制性條件為：公司老員工對(duì)保持現(xiàn)有狀態(tài)的愿望和需求，并且在公司內(nèi)部已經(jīng)形成了多年的封閉保守的文化很難能夠被改變。. 方案設(shè)計(jì)方案目標(biāo)近期目標(biāo)：企業(yè)的近期目標(biāo)：恢復(fù)老員工對(duì)企業(yè)的信任，緩解老員工的不滿情緒，融合新老員工之間的關(guān)系，建立企業(yè)內(nèi)部的和諧環(huán)境，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)奠定良好

13、穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境；遠(yuǎn)期目標(biāo):企業(yè)的遠(yuǎn)期目標(biāo)：建立和完善企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度改革、加強(qiáng)內(nèi)部管理與企業(yè)文化創(chuàng)新。方案實(shí)施的理論依據(jù) 近期目標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)施主要是依據(jù)組織管理溝通理論，其中包括正式溝通與非正式溝通，組織結(jié)構(gòu)與溝通，組織文化與溝通沖突，“五階段發(fā)展模型”理論、沖突管理與溝通理論、危機(jī)管理理論等。；遠(yuǎn)期目標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)施主要是依據(jù)建立組織內(nèi)部溝通機(jī)制的理論，用系統(tǒng)思考的方式，全面而逐步建立和完善組織內(nèi)的溝通機(jī)制。管理溝通機(jī)制主要由三大部分組成：管理溝通機(jī)制的主體、影響要素和保障要素?？蓪?shí)施的解決方案 方案一是一個(gè)相較于保守的方案，其主要目的是挽留意欲辭職的經(jīng)理，安撫老員工并緩解其

14、不滿情緒。其操作程序如下：實(shí)施該方案時(shí)，首先先消息的封鎖，避免經(jīng)理辭職的消息刺激到本就不安定的輿論，引起不必要的員工不滿和憤怒。第二步是立刻通知最高管理層，讓管理層認(rèn)識(shí)到現(xiàn)今情況的嚴(yán)重性。第三步則是在管理層的參與下制定挽留辭職員工和安撫公司其他員工的策略。之后的策略我認(rèn)為可以分為三個(gè)方向同步實(shí)行。第一個(gè)策略是和意欲辭職的經(jīng)理進(jìn)行再次的溝通并進(jìn)行挽留，在溝通中需要和他們說(shuō)明白公司目前的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向等情況，并消除他們對(duì)于公司外部招聘等行為所產(chǎn)生的疑慮，若他們提出適當(dāng)?shù)恼?qǐng)求則可以滿足他們。如果挽留成功則可以通過(guò)他們?nèi)タ刂戚浾摚窗阉麄兪站幊伞白约喝恕?，借由他們進(jìn)行宣傳等行為）；如果挽

15、留失敗首先同樣要控制輿論，防止不安和不滿進(jìn)一步擴(kuò)大。其次則應(yīng)該向他們明確離職條件，防止他們?nèi)サ礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司里面（可以給適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償）。最后則是對(duì)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行空缺出的職位進(jìn)行內(nèi)部招聘，讓員工明白公司的政策并沒有拋棄他們，若對(duì)內(nèi)招聘失敗才可開展對(duì)外招聘。第二個(gè)策略則是溝通策略，管理層首先應(yīng)該用文件、生命等方式進(jìn)行正式的溝通，表明公司的態(tài)度和立場(chǎng)，使員工明白公司現(xiàn)在處境以及沒有拋棄他們的事實(shí)（如會(huì)他們提供培訓(xùn)）。隨后管理層需要進(jìn)行向從前一樣的走訪形式的非正式溝通，既能夠加強(qiáng)公司的可信度和員工的歸屬感、信任感，又能夠暫時(shí)彌補(bǔ)溝通渠道所造成的信息不對(duì)稱、認(rèn)知差異的問(wèn)題。第三個(gè)策略是成立一個(gè)員工關(guān)系

16、處理小組。該小組的主要作用是暫時(shí)彌補(bǔ)渠道單一所帶的了解和處理員工的問(wèn)題（如新老員工磨合等問(wèn)題）。值得注意的是，它的一個(gè)重要職能是和員工就任免問(wèn)題進(jìn)行商議，可以讓員工參與到?jīng)Q策的制定當(dāng)中（必要時(shí)可以做出一定的讓步），有助于后期政策的執(zhí)行。近期目標(biāo)實(shí)施方案二方案二是一個(gè)相較于激進(jìn)的方案，其主要目的是辭退意欲辭職的經(jīng)理，安撫老員工并緩解其不滿情緒，并以此為契機(jī)推行組織變革。其操作程序如下：實(shí)施該方案時(shí)，首先先消息的封鎖，避免經(jīng)理辭職的消息刺激到本就不安定的輿論，引起不必要的員工不滿和憤怒。第二步是立刻通知最高管理層，讓管理層認(rèn)識(shí)到現(xiàn)今情況的嚴(yán)重性。第三步則是在管理層的參與下制定辭退員工和安撫公司其他

17、員工的策略。之后的策略我認(rèn)為可以分為三個(gè)方向同步實(shí)行。第一個(gè)策略是和意欲辭職的經(jīng)理進(jìn)行再次的溝通并辭退，在溝通中需要和他們說(shuō)明白公司目前的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向等情況，防止他們?cè)斐韶?fù)面的輿論宣傳，其次則應(yīng)該向他們明確離職條件，防止他們?nèi)サ礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司里面（可以給適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)補(bǔ)償）。最后則是現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行空缺出的職位進(jìn)行公開招聘，讓企業(yè)員工意識(shí)到公司真的是在變革，避免不必要的猜忌，如果能夠做到信息對(duì)稱、消除認(rèn)知差異的話，那么公開招聘所造成的后果僅僅會(huì)使“陣痛”。第二個(gè)策略則是溝通策略，管理層首先應(yīng)該用文件、生命等方式進(jìn)行正式的溝通，表明公司的態(tài)度和立場(chǎng)，使員工明白公司現(xiàn)在處境，對(duì)外招聘的

18、必要性等。隨后管理層需要進(jìn)行向從前一樣的走訪形式的非正式溝通，通過(guò)這種員工熟悉的形式使他們明白公司依舊是他們的家，增加他們的歸屬感、對(duì)公司的信任感，又能夠暫時(shí)彌補(bǔ)溝通渠道所造成的信息不對(duì)稱、認(rèn)知差異的問(wèn)題。第三個(gè)策略是成立一個(gè)員工關(guān)系處理小組。該小組的主要作用是暫時(shí)彌補(bǔ)渠道單一所帶來(lái)的問(wèn)題，并減少管理層與員工進(jìn)行溝通所帶來(lái)的壓力和時(shí)間耗費(fèi)，同時(shí)還可以深入并準(zhǔn)確的了解和處理員工的問(wèn)題（如新老員工磨合等問(wèn)題）。值得注意的是，它的一個(gè)重要工作是向員工進(jìn)行宣傳，保證么每個(gè)員工都能夠知道公司最新的任免政策，使他們明白公司在變革，并說(shuō)明變革的必要性和變革的利益共同點(diǎn)和公司仍然很重視他們（如會(huì)提供培訓(xùn)）以緩

19、和員工的不滿情緒。遠(yuǎn)期目標(biāo)實(shí)施方案遠(yuǎn)期目標(biāo)我認(rèn)為應(yīng)該按照以下順序逐步實(shí)施。首先應(yīng)該從溝通渠道和人才培養(yǎng)機(jī)制入手，華南公司之所以出現(xiàn)這些問(wèn)題的很大的原因就是在于溝通渠道仍沿用創(chuàng)業(yè)初期的單一的模式，但是該種模式由于管理層的繁忙變得失效了，同時(shí)由于人才培養(yǎng)機(jī)制的缺失和不足導(dǎo)致了在公司擴(kuò)張時(shí)無(wú)人可用的窘迫的境地，因此必須建立起更適合公司現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需要的溝通渠道和人才培養(yǎng)機(jī)制。這一步驟也可以看做是公司的近期方案和遠(yuǎn)期方案的過(guò)渡階段。之后應(yīng)該考慮完善人力資源的職能。公司需要重視起人力資源的作用，因?yàn)橥晟屏嗽撀毮芎?，類似于晉升及退出機(jī)制、人才培養(yǎng)機(jī)制、溝通機(jī)制等的不足都會(huì)得到解決和完善，同時(shí)也能夠部分解

20、決目前的組織結(jié)構(gòu)不適合，管理人員管理幅度過(guò)寬，信息量負(fù)荷過(guò)大的問(wèn)題。再次公司應(yīng)該考慮進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，其實(shí)在完成了人力資源管理的調(diào)整之后，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也就不會(huì)遇到那么大的阻力了。公司需要將原先的簡(jiǎn)單的直線制的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮推髽I(yè)需要的但是要保持活性的類官僚式的結(jié)構(gòu)，只有在嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)之下才能夠滿足企業(yè)在人才不足還要擴(kuò)張的需求，同時(shí)也能夠滿足規(guī)?；蟮墓?。最后公司應(yīng)該考慮重塑公司的企業(yè)文化和溝通理念，由于這類東西是比較無(wú)形的、內(nèi)隱在公司之中的，管理層只能夠引導(dǎo)并由時(shí)間進(jìn)行改變，并非推行某些變革和政策就能夠完成了的，因此這是比較耗費(fèi)時(shí)間的。但是如果能夠重塑成功，它所帶來(lái)的員工歸屬感，組織外

21、行為等結(jié)果所產(chǎn)生的利益也是難以估量的。4.方案選擇評(píng)估與決策方案一與方案二的對(duì)比分析兩個(gè)方案各有利弊，方案一相對(duì)緩和但卻不利于后續(xù)變革的推行。方案二相對(duì)激進(jìn)，利于公司的后續(xù)變革但處理不當(dāng)極有可能引起員工的恐慌、不滿和大面積的辭職。下面我們?cè)敿?xì)看一下兩個(gè)方案的對(duì)比分析（僅列出了有差異的維度）： 方案 維度 方案一 方案二老員工滿意度有利于減少不滿情緒部分老員工可能會(huì)更加不滿新員工滿意度基本無(wú)影響影響較小，可能略有提高員工穩(wěn)定性關(guān)鍵員工留任，但不利于未來(lái)補(bǔ)充新鮮血液關(guān)鍵人員離職，但有利于未來(lái)補(bǔ)充新鮮血液人力成本由于流失率低，所以增加成本較少由于要應(yīng)對(duì)員工流失進(jìn)行外聘，會(huì)增加成本企業(yè)變革由于與老員工

22、有妥協(xié)的商議，所做出的決策不利于后續(xù)變革有利于后續(xù)變革的實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人難度大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖人難度小方案選擇通過(guò)上文的分析，可以看出方案一雖然較為緩和且穩(wěn)定，但是過(guò)于保守的策略會(huì)阻礙企業(yè)后續(xù)的變革。方案二雖然有利于變革，卻伴隨著員工穩(wěn)定性變差，流失率變高等危險(xiǎn)。同時(shí)我們還應(yīng)該注意到的是，華南公司目前已經(jīng)被華南最大的一家食品公司并購(gòu)了，因此當(dāng)華南公司面臨成本增加和人力資源的困境時(shí)，可以向母公司申請(qǐng)資金援助和暫時(shí)的人力援助以渡過(guò)困難。我認(rèn)為如果華南公司的管理層能夠嚴(yán)密且靈活的實(shí)施方案二，雖然不能立即從根本上消除老員工的不滿以及三位經(jīng)理離職所引起的連鎖反應(yīng)，但是能夠有效抑制此勢(shì)頭的蔓延；尤其是制造

23、一個(gè)更大的話題，來(lái)轉(zhuǎn)移老員工的關(guān)注度，此舉有效可行。以上方案的成功實(shí)施，為公司后續(xù)制定的相關(guān)改善舉措，創(chuàng)造了條件。所以我覺得第二套方案是能夠渡過(guò)這次危機(jī)的并為了以后的組織變革鋪平了道路，因此我認(rèn)為應(yīng)選擇方案二。總體考慮，方案二是犧牲現(xiàn)在暫時(shí)的利益去爭(zhēng)取未來(lái)的利益和效率，方案一則恰相反。在考慮到華南公司背后有實(shí)力強(qiáng)大的母公司在，是能夠經(jīng)得起一定的挫折的，因此方案二是優(yōu)于方案一的。 長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，遠(yuǎn)期目標(biāo)對(duì)三位經(jīng)理辭職問(wèn)題的解決方案,僅作為解決公司存在的溝通,管理,人力資源問(wèn)題的一個(gè)突破口;公司要想保持快速發(fā)展,必須長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,堅(jiān)持以人為本,加強(qiáng)對(duì)公司文化、體制的建設(shè)。案例分析：華南有色金屬研究院工序設(shè)

24、計(jì)小組組織沖突1. 前言華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組因工作量增加，招聘了一位新的設(shè)計(jì)工程師程欣。程欣是一位工作熱情、執(zhí)著、認(rèn)真的設(shè)計(jì)師，但由于程欣不善于溝通，且老員工丁正毅等與程欣之間存在認(rèn)知差異、目標(biāo)差異、角色差異等差異性，因此導(dǎo)致雙方之間產(chǎn)生沖突。而項(xiàng)目小組組長(zhǎng)黎德明意識(shí)到了雙方的沖突，為了解決沖突，他與沖突雙方分別進(jìn)行了談話，并在思考如何才能既提高小組的工作績(jī)效，又緩解他們之間的沖突。通過(guò)本案例，我們可以較好地分析沖突和沖突水平對(duì)組織績(jī)效的影響，以及沖突管理在組織管理中的重要性。2. 案例背景分析1.1 華南有色金屬研究院工序設(shè)計(jì)小組情況分析1.1.1 機(jī)構(gòu)性質(zhì)華南有色金屬研究院是華南

25、地區(qū)最大的從事新材料研究開發(fā)的綜合性科研機(jī)構(gòu)，精細(xì)化工研究開發(fā)中心是該院四個(gè)開發(fā)中心之一，從事有機(jī)精細(xì)化學(xué)品的應(yīng)用研究，是知識(shí)密集，具有研發(fā)和生產(chǎn)能力的化工部門。本案例中的工序設(shè)計(jì)小組是精細(xì)化工研究開發(fā)中心內(nèi)設(shè)的一個(gè)工作小組，專門負(fù)責(zé)研究生產(chǎn)工序的改進(jìn)與研發(fā)工作。1.1.2 組織結(jié)構(gòu)和工作性質(zhì)1.1.2.1 組織結(jié)構(gòu)1.1.2.2 工作性質(zhì)該項(xiàng)目組是負(fù)責(zé)擴(kuò)大試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力，從事研究設(shè)計(jì)工作，屬于知識(shí)工作的范疇，工作關(guān)系屬于工作團(tuán)隊(duì)，成員間共同努力與協(xié)同作用，其結(jié)果能夠使團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績(jī)效之和。各成員必須自己管理自己，不斷創(chuàng)新，不斷學(xué)習(xí)以提高工作效率。知識(shí)工作者具有較高的個(gè)人素質(zhì)和

26、專業(yè)特長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望、對(duì)成就的渴望感更強(qiáng)烈、獨(dú)立自主的個(gè)性及對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視、工作過(guò)程難以監(jiān)督控制、工作成果不易計(jì)量、工作選擇的高流動(dòng)性等特征。1.1.3 組織文化該組織積極吸取外部人才，而且重用，對(duì)外開放性強(qiáng)，從案例中可以看出，除程欣以外，其他員工平常有很多非正式性的交談，所以可以看出其內(nèi)部關(guān)系融洽，團(tuán)結(jié)。員工積極向老板提出錯(cuò)誤、問(wèn)題，可以看出員工創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)能力強(qiáng)，有魄力，尊重知識(shí)。由共同的奮斗目標(biāo)。1.1.4 關(guān)鍵人物分析姓名職位性別年齡工齡工作態(tài)度、人際關(guān)系黎德明組長(zhǎng)兼 項(xiàng)目經(jīng)理男不詳不詳具有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出解決問(wèn)題的建議，并最后做出決策技能的人，具有善于傾聽、提供反饋、解決沖突和其

27、他人際關(guān)系技能的領(lǐng)導(dǎo)。丁正毅工程師 項(xiàng)目組非正式領(lǐng)導(dǎo)男3815與小組成員工作多年，各成員間關(guān)系十分融洽，是一個(gè)優(yōu)秀的工程師小組，在過(guò)去幾年中的工作是無(wú)可指責(zé)的。但每次都斷然拒絕程欣的幫助，且當(dāng)程欣直率發(fā)言時(shí)，就沉默不再講話。小組成員有些上班偷懶、磨洋工，兩天的工作有時(shí)三四天完成。程 欣新員工女剛畢業(yè)6個(gè)月著名大學(xué)碩士畢業(yè)。工作熱忱、勤奮、認(rèn)真、執(zhí)著、刻苦專研；嚴(yán)格要求自己，設(shè)計(jì)工作完成很好，對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作關(guān)系也很友好，但從不與項(xiàng)目小組成員進(jìn)行非正式交談，不夠耐心，自負(fù)，且很直率地向小組成員提出自己的看法和意見。1.2 沖突情況分析1.2.1 演變過(guò)程回顧根據(jù)沖突的“五階段發(fā)展模型”，沖突

28、發(fā)展過(guò)程分為五個(gè)階段：潛在對(duì)立或失調(diào)、認(rèn)知和人格化、行為意向、行為和結(jié)果。根據(jù)本案例的情況，目前項(xiàng)目組內(nèi)的沖突處于行為意向階段。1.2.1.1 潛在對(duì)立或失調(diào)階段：程欣和小組其他成員之間信息交流不夠充分，缺乏必要的溝通，成為產(chǎn)生沖突的潛在條件1.2.1.2 認(rèn)知和人格化階段：6個(gè)月后丁正毅與黎德明、黎德明與程欣的對(duì)話，反映三方都已意識(shí)到?jīng)_突或感受到了沖突，潛在的對(duì)立和失調(diào)已顯現(xiàn)出來(lái)。1.2.1.3 行為意向階段：丁正毅希望調(diào)離程欣，否則項(xiàng)目小組成員走人；程欣堅(jiān)持自己的做法，希望項(xiàng)目小組成員打破自己的職業(yè)規(guī)則，共同提高小組效率。1.2.2 沖突類型沖突的類型可以分為三種：任務(wù)沖突、關(guān)系沖突和過(guò)程

29、沖突。本案例中，雙方存在過(guò)程沖突和關(guān)系沖突。1.2.2.1 程欣到項(xiàng)目組工作初期，由于其與丁正毅等老設(shè)計(jì)師在完成工作的方法和步驟上存在沖突，因此雙方之間的沖突屬于過(guò)程沖突。1.2.2.2 在過(guò)程沖突中，因?yàn)殡p方相互不理解、堅(jiān)持己見，導(dǎo)致雙方關(guān)系緊張，各自抱有敵對(duì)態(tài)度，因此雙方還存在關(guān)系沖突。1.2.3 沖突性質(zhì)和水平按照沖突相互作用的觀點(diǎn)，存在兩種不同的沖突：一種功能正常的、具有建設(shè)性的沖突，能夠提高組織工作績(jī)效；另一種是功能失調(diào)、具有破壞性的沖突，會(huì)阻礙組織工作的績(jī)效。具體屬于以上哪種沖突，可以通過(guò)沖突的類型判斷。根據(jù)本案例情況，我們可以判定，雙方的過(guò)程沖突屬于適中水平，是功能正常的、具有建

30、設(shè)性的沖突，加以正確的沖突管理，可以提高組織的工作績(jī)效，促使組織內(nèi)部；而關(guān)系沖突加劇了雙方人格之間的差異，降低了相互之間的理解和信任，是功能失調(diào)、具有破壞性的沖突。1.2.4 行為意向在沖突情景中，沖突的雙方都將作出自己的反應(yīng)，而這種反應(yīng)大多數(shù)是根據(jù)對(duì)方的行為意向作出的。鑒此，我們分析判斷了雙方的行為意向：1.2.4.1 丁正毅在沖突中尋求自己利益的滿足，并自認(rèn)為自己占據(jù)有利的位置，具有討價(jià)還價(jià)的能力，不考慮程欣的要求，試圖迫使對(duì)方讓步，因此丁正毅的行為意向是競(jìng)爭(zhēng)，采取對(duì)抗的態(tài)度。1.2.4.2 程欣在沖突中不僅考慮自己的利益，同時(shí)也顧及丁正毅等老員工的利益，并且積極尋求雙方合作，力求實(shí)現(xiàn)組織

31、利益的最大化，因此程欣的行為意向是合作，采取全局的態(tài)度。2、案例問(wèn)題診斷沖突的來(lái)源較為復(fù)雜,存在溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個(gè)人因素；既有內(nèi)部因素,又有外部因素;既有主觀的,又有客觀的。在進(jìn)行沖突管理時(shí),我們應(yīng)該對(duì)沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行仔細(xì)地分析,只有很好的了解沖突的成因,才能采取有效的沖突管理策略來(lái)化解沖突。接下來(lái)，我們對(duì)本案例引發(fā)沖突的起因做進(jìn)一步深入分析。2.1 差異性分析2.1.1 個(gè)體層面上的沖突來(lái)源2.1.1.1 個(gè)性差異本案例中，丁正毅等老設(shè)計(jì)師年齡在32-40歲之間，而程欣在24歲左右，雙方成長(zhǎng)在不同的年代，且工作年限差別很大，他們之間的個(gè)性差異使得他們與人相處的作風(fēng)和方式出現(xiàn)差異，成為發(fā)

32、生沖突的誘因之一。2.1.1.2 角色差異在組織中，每一位成員都充當(dāng)著不同的角色，并且都按照角色的要求進(jìn)行活動(dòng)。當(dāng)角色產(chǎn)生差異時(shí)，就可能引發(fā)沖突。在本案例中，項(xiàng)目組對(duì)每位成員的期望是一致的，即在總的任務(wù)目標(biāo)下，相互協(xié)調(diào)、彼此合作地完成各自的任務(wù)分工。小組成員本應(yīng)在共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則下分工合作，然而程欣和原小組成員都堅(jiān)持自己的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，試圖以自己的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求對(duì)方表現(xiàn)出與自己的期望相符的行為，這就容易導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。2.1.1.3 目標(biāo)差異 通常來(lái)說(shuō)，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是和成員個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致的。但在現(xiàn)實(shí)中，部分組織成員可能過(guò)分追求自身利益，突出自己的目標(biāo)而忽略其他目標(biāo)。因此當(dāng)同一組織成

33、員的目標(biāo)出現(xiàn)較大差異時(shí)，容易造成分歧，出現(xiàn)矛盾和沖突。在本案例中，程欣強(qiáng)調(diào)的是快速完成任務(wù)，而丁正毅等老員工注重的是控制節(jié)奏地完成任務(wù)，因此雙方目標(biāo)存在差異。2.1.1.4 信息差異 有效溝通對(duì)組織來(lái)說(shuō)十分重要。因?yàn)榻M織管理中有80%的問(wèn)題是因?yàn)闇贤ㄕ系K或無(wú)效溝通造成的。成員之間如果溝通有障礙,將會(huì)影響工作效率及團(tuán)隊(duì)和諧，引發(fā)沖突。本案例中，程欣作為小組中的新成員，從不與項(xiàng)目小組成員進(jìn)行非正式交談，導(dǎo)致對(duì)原組織文化和小組成員缺乏必要的了解；而小組成員在討論中往往對(duì)程欣提出的看法和意見保持沉默，進(jìn)一步減少雙方溝通和交流的機(jī)會(huì)，增加了沖突的可能。2.1.2 組織層面上的沖突來(lái)源 2.1.2.1 組

34、織成員的認(rèn)知差異程欣就讀于國(guó)內(nèi)一所著名大學(xué)，剛剛獲得碩士學(xué)位就被研究院錄用，年輕氣盛有沖勁，對(duì)工作滿腔熱忱，做事效率高，想法多，嚴(yán)于律己，勤奮執(zhí)著，樂(lè)于接受挑戰(zhàn)，溝通方式直率。原小組成員已在研究院這樣的事業(yè)單位中工作多年，工作即是生活的一部分，經(jīng)驗(yàn)豐富但是僅滿足于完成任務(wù)即可的狀態(tài)，做事節(jié)奏慢，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，習(xí)慣于穩(wěn)定友好的組織成員關(guān)系。作為組織成員，程欣和丁正毅等老員工有著不同的教育背景、不同的經(jīng)歷、不同的人生觀和價(jià)值觀。雙方都有表現(xiàn)自己、實(shí)現(xiàn)自己的愿望，希望自己在組織中有所作為，發(fā)表意見展示自己的才能，希望提出的方案為別人所接受，甚至讓其他人員適應(yīng)他自己，因此個(gè)人沉積數(shù)年的觀念束縛著各方之

35、間的相互合作。這一切難免導(dǎo)致組織成員在對(duì)待工作的認(rèn)知方面存在顯著差異，在工作意見上產(chǎn)生分歧，態(tài)度上出現(xiàn)迥然，容易引起沖突。2.1.2.2 工作責(zé)任不清 每個(gè)組織成員角色不同，相應(yīng)地職位、權(quán)力、責(zé)任也不盡相同，職責(zé)混淆不清也會(huì)引發(fā)沖突。本案例中，該項(xiàng)目組成員在職務(wù)和權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)上沒有界定清楚，職責(zé)不明，因此容易引發(fā)沖突。2.1.2.3 缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制 本案例中，小組內(nèi)沒有制定內(nèi)部成員和項(xiàng)目組的績(jī)效考評(píng)辦法和激勵(lì)機(jī)制，平均主義、按資排輩等傳統(tǒng)觀念影響較大，大家認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，個(gè)人報(bào)酬與崗位貢獻(xiàn)大小關(guān)系不大，因此不能有效地激發(fā)組織成員的工作積極性和主動(dòng)性，容易導(dǎo)致組織內(nèi)部的沖突

36、發(fā)生。2.1.2.4 組織中“小團(tuán)體”的存在本案例中，項(xiàng)目組內(nèi)幾位老員工形成了一個(gè)“小團(tuán)體”，而丁正毅是這個(gè)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，他們的優(yōu)點(diǎn)就是技術(shù)突出，業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富，在小組中有技術(shù)權(quán)威性，關(guān)鍵時(shí)刻能夠處理硬骨頭。但是，他們有時(shí)喜歡倚老賣老，喜歡從技術(shù)角度挑戰(zhàn)管理人員，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為技術(shù)不過(guò)硬的人往往會(huì)瞎指揮；他們喜歡凸現(xiàn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，不注重團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，因而會(huì)認(rèn)為某些規(guī)章制度繁瑣而無(wú)意義。因?yàn)檫@些骨干或老員工過(guò)于注重自己的優(yōu)點(diǎn)技術(shù)能力和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；而忽視了自己的弱點(diǎn)管理能力和細(xì)致耐心；而后者往往是項(xiàng)目經(jīng)理和新員工的優(yōu)點(diǎn)。這些骨干或老員工的行為都是在努力發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)，而回避自己的弱點(diǎn)。由于“小團(tuán)體”的存

37、在，形成了一個(gè)隱形的內(nèi)部游戲規(guī)則，一旦小團(tuán)體外的成員沖擊到了“小團(tuán)體”的游戲規(guī)則，則容易引起雙方的沖突。2.2 交往過(guò)程中的心理定位和相互作用分析2.2.1 小組的非正式領(lǐng)導(dǎo)丁正毅，擁有在原小組中自然形成的權(quán)威，因循守舊，喜歡控制和支配、照顧他人、態(tài)度嚴(yán)厲，對(duì)待程欣的心理處于父母狀態(tài)。2.2.2 小組中的新人程欣，缺乏經(jīng)驗(yàn)，但精力充沛、干勁十足，期望做出成績(jī)并得到他人肯定與獎(jiǎng)賞，她在心理上處于兒童狀態(tài)。2.2.3 丁正毅試圖以父母對(duì)待兒童的態(tài)度來(lái)與程欣進(jìn)行交往溝通，而程欣卻希望對(duì)方將自己看成地位對(duì)等的成年人，在平等的狀態(tài)下進(jìn)行成人與成人間的交往溝通。這樣，雙方的交往溝通主要是一方對(duì)對(duì)方的刺激表

38、現(xiàn)出非預(yù)期的反應(yīng)，從而引發(fā)了不適當(dāng)?shù)淖晕覡顟B(tài)，使溝通交錯(cuò)而中斷。2.3 綜合分析綜上所述，該項(xiàng)目存在諸多個(gè)體和組織層面上的沖突來(lái)源。其中，認(rèn)知差異為內(nèi)因和根本。主要存在以下問(wèn)題： 因組織成員的個(gè)性差異、角色差異和信息差異導(dǎo)致組織出現(xiàn)內(nèi)部溝通不暢問(wèn)題； 因組織成員的目標(biāo)差異、工作責(zé)任不清導(dǎo)致組織出現(xiàn)工作節(jié)拍不協(xié)調(diào)問(wèn)題； 因組織成員的個(gè)性、角色、目標(biāo)和信息差異，使組織成員間存在認(rèn)知差異，導(dǎo)致組織出現(xiàn)工作意見分歧問(wèn)題； 因“小團(tuán)體”的存在、雙方自我狀態(tài)的不同導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)人際關(guān)系危機(jī)問(wèn)題； 因缺乏有效的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率下降。3、解決方案的設(shè)計(jì)3.1 方案目標(biāo)短期目標(biāo) - 化解沖突雙方矛盾

39、，降低差異認(rèn)識(shí)，提高合作意識(shí)。長(zhǎng)期目標(biāo) - 明確組織目標(biāo)，改善組織管理方式，打造團(tuán)結(jié)合作的高效團(tuán)隊(duì)3.2 方案得出的理論依據(jù)短期目標(biāo)理論依據(jù)：改變?nèi)耸侣殑?wù)，明確責(zé)任：任命丁正毅為組長(zhǎng)，變非正式領(lǐng)導(dǎo)為正式領(lǐng)導(dǎo)，賦能授權(quán)；明確項(xiàng)目組責(zé)權(quán)，明確工作目標(biāo)。對(duì)于像丁正毅這樣的老技術(shù)骨干，盡量發(fā)揮他們的特長(zhǎng)。由黎德明主持召開內(nèi)部會(huì)議，明確各項(xiàng)目組設(shè)立一名組長(zhǎng)，以及各組任務(wù)、組長(zhǎng)的職責(zé)和考核指標(biāo)，組長(zhǎng)需負(fù)責(zé)培養(yǎng)新人并承擔(dān)一定的管理職責(zé)。任命丁正毅為擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組組長(zhǎng)。通過(guò)承擔(dān)管理職責(zé)，促使丁正毅認(rèn)識(shí)到自己與項(xiàng)目經(jīng)理和新人相比的弱點(diǎn)，從而正確認(rèn)識(shí)部門內(nèi)部每位員工的優(yōu)點(diǎn)，逐步減弱個(gè)人英雄主義

40、思想，進(jìn)而培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。通過(guò)實(shí)踐逐步意識(shí)到，新人的耐心細(xì)致和管理人員的管理協(xié)調(diào)能力，都是他們提高業(yè)績(jī)，創(chuàng)造價(jià)值必不可少的組成部分。改變沖突環(huán)境，營(yíng)造氣氛：組織拓展訓(xùn)練，通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作競(jìng)賽，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而弱化他們之間的差異性；有意識(shí)的培養(yǎng)組織成員的心理相容能力，提高其自控性，有助于沖突的解決。長(zhǎng)期目標(biāo)理論依據(jù)： 完善組織的規(guī)章制度，建立清晰可辨的組織目標(biāo)體系，確立小組成員對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值的共有理解和共同愿景，倡導(dǎo)合作。明確小組的共同目標(biāo)，通過(guò)培訓(xùn)、座談、討論等形式，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)目標(biāo)和價(jià)值的一致理解，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的責(zé)任感、成就感，讓大家“共同對(duì)此負(fù)責(zé)”，那么大家就可以在此

41、目標(biāo)之下，共同討論出團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具有的游戲規(guī)則，形成并運(yùn)用“一個(gè)共同的方法”。多組織一些問(wèn)題討論，讓小組成員充分認(rèn)識(shí)到，集體討論、充分發(fā)表各自觀點(diǎn)是形成最佳創(chuàng)意設(shè)計(jì)的最佳途徑；具有建設(shè)性的挑戰(zhàn)是使得集體創(chuàng)意走向深化、立體化和卓越的最佳途徑；同時(shí)要讓團(tuán)隊(duì)充分認(rèn)識(shí)到，所有討論都應(yīng)該對(duì)事不對(duì)人，并且不訴諸具有感情色彩乃至人身的攻擊，這樣，再激烈的討論也不會(huì)傷害到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作士氣。此外，在集體討論過(guò)程中，各自的角色分工也非常重要，在明確各自角色的基礎(chǔ)上，讓成員進(jìn)一步明確對(duì)其他成員的期望，避免期望過(guò)高或落空的情況。建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)相互有效的溝通渠道，加強(qiáng)組織內(nèi)部人員之間溝通與交流，減少因信息不對(duì)稱而引起的分歧溝

42、通協(xié)調(diào)一定要及時(shí)。通過(guò)工作簡(jiǎn)報(bào)、電子公告等正式溝通渠道及時(shí)發(fā)布信息，做到及時(shí)溝通，積極引導(dǎo)，求同存異，把握時(shí)機(jī)，適時(shí)協(xié)調(diào)。暢通溝通渠道。除了正式溝通渠道，可以組織一些溝通懇談會(huì)，一方面為新人提供盡可能多的與高層管理人員非正式見面的機(jī)會(huì)，另一方面讓管理人員和老員工盡可能多地與新人進(jìn)行交流和認(rèn)識(shí)。建立良好的反饋機(jī)制。協(xié)調(diào)溝通一定是雙向，必須保證信息被接收者接到和理解了。因此，所有的協(xié)調(diào)溝通方式必須有反饋機(jī)制，保證接收者接收到。建立良好的反饋機(jī)制，不僅讓團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成良好的反饋工作習(xí)慣，還可以增進(jìn)團(tuán)隊(duì)每個(gè)人的執(zhí)行力，也就保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有良好的執(zhí)行力。引導(dǎo)非正式溝通。對(duì)非正式溝通實(shí)施有效的引導(dǎo)。因?yàn)殡m然在

43、有些情況下，非正式溝通往往能實(shí)現(xiàn)正式溝通難以達(dá)到的效果，但是，它也可能成為散布小道消息和謠言的渠道，產(chǎn)生不好的作用，所以，為使團(tuán)隊(duì)高效，要引導(dǎo)非正式溝通發(fā)揮積極作用。改善組織內(nèi)部的管理模式，分工與合作相結(jié)合，形成良好的人際關(guān)系等等。引導(dǎo)小組內(nèi)的小團(tuán)體發(fā)揮積極作用，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用業(yè)余時(shí)間組織聚會(huì)，讓小團(tuán)體成員更好地融入小組中。這種聚會(huì)可以大至一個(gè)共同的主題活動(dòng)，小至一個(gè)共同感興趣的話題。加強(qiáng)組織內(nèi)部的合作，使組織成員既有分工又有合作。充分了解組織成員的個(gè)性特點(diǎn)，及時(shí)分析沖突產(chǎn)生的原因后，因人而異地進(jìn)行疏導(dǎo)，使大家在不知不覺中互相了解、諒解、理解；進(jìn)行多層面、多渠道的溝通協(xié)調(diào)，消除各方矛盾，解決分

44、歧。營(yíng)造一個(gè)有利于激發(fā)和利用建設(shè)性沖突的組織環(huán)境，保持企業(yè)活力確認(rèn)沖突的合法地位，并在小組內(nèi)建立鼓勵(lì)沖突的制度，營(yíng)造鼓勵(lì)沖突的氛圍，形成一種“暢所欲言”的氣氛，管理者要率先示范，坦然接受沖突。對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的小組成員給予大力獎(jiǎng)勵(lì)，如表?yè)P(yáng)、晉升、加薪等手段。在沖突過(guò)程中出現(xiàn)的少數(shù)異議和觀點(diǎn)，決不輕易地批評(píng)、嘲笑與指責(zé)，應(yīng)冷靜地與其溝通、分析，指出其中的利害。此外，在某些情況下，還要對(duì)沖突的雙方提供必要的信息，讓不同的觀點(diǎn)交鋒碰撞，迸發(fā)新的思想火花，引導(dǎo)良性沖突深入開展。建立績(jī)效管理制度，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰機(jī)制績(jī)效考核是對(duì)知識(shí)型工作者在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織

45、的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過(guò)程?？?jī)效考核的目的在于為組織成員提供及時(shí)的工作反饋，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高技能與素質(zhì)；評(píng)估結(jié)果可以為薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升、培訓(xùn)、工作調(diào)整、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等人力資源決策提供科學(xué)的依據(jù)；將知識(shí)型工作者的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使知識(shí)型工作者的個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展同步，從而最大限度地發(fā)揮潛力，提升組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效評(píng)估與組織戰(zhàn)略及組織文化相匹配的原則是：公平、公正、公開的原則；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致的原則；定性考核與定量考核相結(jié)合的原則；可操作性原則。通過(guò)對(duì)知識(shí)型工作者的工作績(jī)效進(jìn)行全面的考核與評(píng)價(jià)，以此作為知識(shí)型工作者個(gè)人獎(jiǎng)酬的基點(diǎn)，用以確定工作者績(jī)效獎(jiǎng)酬的大小，從而對(duì)知

46、識(shí)型工作者進(jìn)行全方位的激勵(lì)。在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)從事不同工作的知識(shí)型工作者分別采取不同的方式進(jìn)行考核，充分考慮承擔(dān)角色和責(zé)任分工的不同，結(jié)合組織實(shí)際情況，運(yùn)用目標(biāo)管理、平衡記分、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等方法，保證組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.3可實(shí)施的解決方案3.3.1 方案一：采取回避策略，置身于沖突之外，讓合適的人解決沖突由黎德明主持召開工序設(shè)計(jì)小組內(nèi)部會(huì)議，在各項(xiàng)目組設(shè)立一名組長(zhǎng)，明確各組的任務(wù)和組長(zhǎng)的職責(zé)（即協(xié)調(diào)組內(nèi)一切事務(wù)，帶領(lǐng)全組按時(shí)完成目標(biāo)，但無(wú)人事任免權(quán)），對(duì)各組組長(zhǎng)設(shè)立考核指標(biāo)。任命丁正毅為擴(kuò)大中試生產(chǎn)車間現(xiàn)有設(shè)備能力項(xiàng)目組組長(zhǎng)。在工序設(shè)計(jì)小組內(nèi)部會(huì)議結(jié)束后，黎德明與丁正毅進(jìn)行面對(duì)面

47、交談，首先肯定丁正毅的工作能力和在項(xiàng)目組的威信能力，正是基于這兩方面考慮，認(rèn)為其是該組組長(zhǎng)最合適的人選，希望丁正毅能從大局出發(fā)，妥善處理項(xiàng)目組人際關(guān)系問(wèn)題，并以工序設(shè)計(jì)小組人員編制已滿員為借口，明確提出若項(xiàng)目組其他成員要求調(diào)離程欣，則項(xiàng)目組所承擔(dān)的任務(wù)將由其三人完成。溝通策略：采取肯定、贊許的口吻，讓丁正毅接受組長(zhǎng)一職，通過(guò)轉(zhuǎn)換沖突一方的角色，強(qiáng)調(diào)沖突雙方的共同利益而弱化他們之間的差異性，共同尋找解決沖突的方案，以合作的態(tài)度取得雙贏。3.3.2 方案二：采取合作策略，雙方必須互相合作才能贏得各自的利益組織一次工序設(shè)計(jì)小組的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練。在拓展訓(xùn)練中，將丁正毅、程欣等4人，與設(shè)計(jì)小組的其他4人分

48、成兩組，各小組成員必須相互合作才能完成任務(wù)，較好完成任務(wù)的小組可獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣可以使3位老員工和程欣暫時(shí)放下工作中的沖突和矛盾，在活動(dòng)中加強(qiáng)了解和配合，增進(jìn)彼此感情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，從而緩和雙方的緊張關(guān)系。在拓展訓(xùn)練結(jié)束后，由黎德明分別與三位老員工、程欣進(jìn)行面對(duì)面交談，主要了解雙方在這次活動(dòng)中的心得體會(huì)，幫助團(tuán)隊(duì)分析這次活動(dòng)的得失，強(qiáng)調(diào)成員之間應(yīng)該融洽相處，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。面談后，重新梳理項(xiàng)目組內(nèi)部分工，明確各自在項(xiàng)目組中的任務(wù)，避免再次發(fā)生越責(zé)現(xiàn)象；對(duì)各階段任務(wù)的完成時(shí)間進(jìn)行界定，使雙方易于接受彼此的幫助和協(xié)作。溝通策略：通過(guò)一次集體活動(dòng)，為雙方營(yíng)造溝通的氛圍，增進(jìn)彼此的關(guān)系，緩和極化情緒。設(shè)置共同目標(biāo)，將沖突問(wèn)題轉(zhuǎn)移到實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)以合作態(tài)度取得雙贏。3.3.3 方案三：采取遷就策略，放棄局部以保證全局利益黎德明與程欣進(jìn)行面對(duì)面交談，首先肯定程欣近半年來(lái)的工作表現(xiàn)及工作能力，指出項(xiàng)目組目前