一級人力資源師問答題匯總（前五章）

1、第一章 人力資源規(guī)劃1.簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段。答:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段如下: 1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源管理逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。3)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。從20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐和理論，無論是在歐洲、美洲，還是在亞洲以及世界其他國家和地區(qū)都有了長足的進(jìn)步。2.說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念。 答:戰(zhàn)略性人力資源管理的概念

2、(P1):人力資源戰(zhàn)略(規(guī)劃)與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。3.說明戰(zhàn)略性人力資源管理的特征。 答:戰(zhàn)略性人力資源管理的特征如下: 1)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系

3、統(tǒng)。2)集當(dāng)代多種學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。它包括:一般系統(tǒng)理論；行為角色理論；人力資本理論；交易成本理論；資源基礎(chǔ)理論。3)人力資源部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。它包括:組織性質(zhì)的的轉(zhuǎn)變；管理角色的轉(zhuǎn)變；管理職能的轉(zhuǎn)變；管理模式的轉(zhuǎn)變。4.說明戰(zhàn)略性人力資源管理的衡，量標(biāo)準(zhǔn)。 答:戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)如下: 1)基礎(chǔ)工作的健全程度。企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作是否健全和牢固?如定編定崗定員定額標(biāo)準(zhǔn)化程度，各種規(guī)章制度的健全程度，人力資源信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。2)組織系

4、統(tǒng)的完善程度。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)是否確立?內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性如何?通過何種方法和途徑保障系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，即從人力資源戰(zhàn)略的制定到實(shí)施、監(jiān)督、反饋和控制的機(jī)制是否確立?各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作是否順暢?3)領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。企業(yè)高層決策者是否樹立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，實(shí)質(zhì)性地將人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層面，視人事經(jīng)理為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴?人事經(jīng)理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉(zhuǎn)變?yōu)槎?、三重或四重角?4)綜合管理的創(chuàng)新程度。從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展?5)管理活動的精確程度。人力資源管理

5、的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎(chǔ)性管理的精細(xì)化程度，管理評估的數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化程度等。5.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成及其主要影晌因素。答:(1)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念(PI5):人力資源是相對于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂。它是企業(yè)在一定時間、空間條件下勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一

6、個具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。因此，可將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義為:它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。(2)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn): 1)目標(biāo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的第一個特點(diǎn)是它必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)的要求。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。企業(yè)使命是指為了達(dá)到生存、發(fā)展和贏利等經(jīng)濟(jì)目的，對經(jīng)營活動內(nèi)容和業(yè)務(wù)范圍即企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向9以及價值觀、行為準(zhǔn)則和經(jīng)營理念所作出的正確定位。企業(yè)使命包括企業(yè)生存發(fā)展的目的、企業(yè)宗旨、管理哲學(xué)和經(jīng)營理念等具體內(nèi)容。企業(yè)

7、目標(biāo)是一個體系，既有長期目標(biāo)，又有中短期目標(biāo)；既包括總體的全局性戰(zhàn)略目標(biāo)，又包括局部的階段性戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。2)全局性。可以推論，研究企業(yè)生存發(fā)展的、帶有全局性的指導(dǎo)規(guī)律，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)的任務(wù)。3)計(jì)劃性。計(jì)劃是由計(jì)劃信息采集與分析、計(jì)劃目標(biāo)的定位、計(jì)劃資源的供需平衡、計(jì)劃決策、計(jì)劃實(shí)施與檢查、信息反饋等具體環(huán)節(jié)構(gòu)成的。企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程也就是一項(xiàng)戰(zhàn)略管理計(jì)劃形成的過程。4)長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略是由總目標(biāo)和若干分目標(biāo)組成的，這些目標(biāo)不是一時性權(quán)宜之計(jì)，而是具有前瞻性的長遠(yuǎn)大計(jì)，即需要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，"不畏浮云遮望眼"，登高望遠(yuǎn)，經(jīng)過充分的預(yù)測、考量、剖析和綜合平衡而

8、最終確定的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)需要通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全員的共同努力奮斗才能實(shí)現(xiàn)的。5)綱領(lǐng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了生存、發(fā)展和贏利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和宗旨，達(dá)到一定時期的發(fā)展目標(biāo)而提出的一個綱領(lǐng)性的文件。這個文件指明了企業(yè)發(fā)展的總體方向，規(guī)劃了企業(yè)未來發(fā)展的總體框架，對經(jīng)營活動領(lǐng)域、業(yè)務(wù)擴(kuò)張范圍、技術(shù)攻關(guān)重點(diǎn)、企業(yè)獲利水平、市場營銷策略等一系列關(guān)鍵性問題作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能"寫意"地畫出粗線條，戰(zhàn)略規(guī)劃"具體細(xì)化"的任務(wù)是由企業(yè)中短期計(jì)劃如年度計(jì)劃來體現(xiàn)和完成的。企業(yè)年度計(jì)劃是實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的具體操作計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的

9、保障計(jì)劃。6)應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性?？傮w而言，企業(yè)戰(zhàn)略具有雙重屬性和特點(diǎn)，一方面是它的目標(biāo)性、全局性、計(jì)劃性、長遠(yuǎn)性和綱領(lǐng)性，另一方面是它的應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性，前者是相對穩(wěn)定的，而后者是動態(tài)的、隨機(jī)可變的。由于企業(yè)外部社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境和條件的復(fù)雜性和多變性，以及內(nèi)部資源的多樣性，將可能使企業(yè)遭遇到始料不及的各種挑戰(zhàn)、壓力和威脅，這些隨機(jī)出現(xiàn)的困難和問題，既是一種挑戰(zhàn)，又是企業(yè)發(fā)展的一種機(jī)遇。這就需要高度重視對企業(yè)戰(zhàn)略“例外的特殊問題”的管理，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變性、競爭性，以及抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。(3)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)成: 1)總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)

10、、企業(yè)集團(tuán)(總公司)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略重點(diǎn)是:公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等?？傮w戰(zhàn)略經(jīng)常涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題。2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和贏利，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所作出的戰(zhàn)略決策。3)職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個職能部門(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等)，充分發(fā)揮其功

11、能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。因此，在專指某種職能戰(zhàn)略如人力資源戰(zhàn)略時，一些專家往往采用"人力資源策略"的提法。實(shí)際上，有些專家學(xué)者并沒有完全將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略嚴(yán)格區(qū)分開來，通常使用了“競爭策略”“營銷策略”“人力資源策略”等提法。(4)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素如下(P25):隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)在條件的制約和影響，因此，在制訂企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，必須充分地把握企業(yè)內(nèi)外部各種影響因素及其作用的程度，才能切實(shí)保證戰(zhàn)略方案的科學(xué)性、合理性和可行性。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的各種制約因素

12、有:1)企業(yè)外部環(huán)境和條件:勞動力市場的完善和條件；政府勞動法律法規(guī)的健全程度；工會組織的作用。2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件: 企業(yè)文化。·家族式企業(yè)文化·發(fā)展式企業(yè)文化·市場式企業(yè)文化·官僚式企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)。企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平與企業(yè)人力資源管理制度存在著非常密切的聯(lián)系。財(cái)務(wù)實(shí)力。企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況直接關(guān)系到人力資源策略的定位，直接影響到企業(yè)的招聘能力、勞動關(guān)系、績效考評、薪酬福利與保險(xiǎn)、員工技能培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源運(yùn)作模式的選擇，以及具體管理制度的制定。6.簡述企業(yè)人力資源管理策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求。 答:(1)人力資源管理策略如

13、下: 1)吸引策略。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式。2)投資策略。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。 3)參與策略。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。 4)廉價型競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點(diǎn)。5)獨(dú)特型競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以獨(dú)特性產(chǎn)品克敵制勝。 創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)，獲取競爭優(yōu)勢。優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)

14、品。(2)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)要求(P29-30):應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、 策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。1)信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。2)遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 3)任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾。 4)目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位。 5)策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。 7.對企業(yè)人力資源的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。 答:(1)人力資源內(nèi)部能力分析如下: 1)從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。2)通過

15、對人力資源內(nèi)部能力的客觀、全面分析，將有利于企業(yè)針對人力資源存在的問題， 有效克服各種妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的缺點(diǎn)或缺陷，并就如何繼續(xù)保持和增強(qiáng)企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢作出正確的決策。3)企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才(技術(shù)人才、管理人才和其他人才)的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等。4)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，通過組織分析和診斷，發(fā)現(xiàn)組織上的優(yōu)勢以及存在的主要問題，提出組織變革和創(chuàng)新的設(shè)想。5)人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析:什么企業(yè)在勞動組織、分工與協(xié)作、工作小組、工時與輪班制度、安全生產(chǎn)與勞動衛(wèi)生、薪酬福利與保險(xiǎn)、勞動關(guān)系處理等方面存在的

16、優(yōu)勢和劣勢。6)企業(yè)文化的分析:從企業(yè)精神的培育、員工信念的樹立、企業(yè)價值觀的認(rèn)同、企業(yè)形象的設(shè)計(jì)方面，通過認(rèn)真的檢討，找出企業(yè)文化的優(yōu)勢與缺陷、不足，并提出意見和建議。(2)人力資源外部環(huán)境分析如下沃P30)企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是:全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(發(fā)展的機(jī)遇)和威脅(面臨的風(fēng)險(xiǎn))。1)社會環(huán)境分析，主要是對社會經(jīng)濟(jì)、政治、科技、文化、教育等方面的發(fā)展?fàn)顩r和總趨勢的分析。2)勞動力市場的環(huán)境分析，包括對勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分析。 3)勞動力市場功能的分析。 4)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析

17、。 5)競爭對手的分析，掌握競爭對手、的相關(guān)情況，如競爭對手采取何種策略吸引和留住人才。6)企業(yè)文化狀況與人力資源策略的分析，人力資源管理具體模式的分析等。 8.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與評價內(nèi)容。 答:1)企業(yè)大力資源戰(zhàn)略的決策如下:1)當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。2)當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略。 3)當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略。4)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。 5)保證人力資源戰(zhàn)略的整體性，一致性和正確性具體包

18、括:人員招募、現(xiàn)選、晉升和替換的模式；員工個體與組織績效管理的重點(diǎn)；員工薪資、福利與保險(xiǎn)制度設(shè)計(jì)；員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型；勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。(2)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施如下: 1)認(rèn)真做到組織落實(shí)。為了切實(shí)保證人力資源戰(zhàn)略決策的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)組建起一支反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活、短小精悍的人力資源管理的專業(yè)隊(duì)伍。具有競爭優(yōu)勢的專門管理人才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。2)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于企業(yè)的技術(shù)、財(cái)力、物力、 信息和人力等資源的合理配置和有效運(yùn)作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，制訂職能部門項(xiàng)目規(guī)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算

19、，將主要資源相對集中在全局的重點(diǎn)上，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3)建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施；企業(yè)必須對原有的人力資源政策和規(guī)章制度進(jìn)行全面檢索，并作出必要的調(diào)整和更新，使它們成為戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的支撐點(diǎn)；建立暢通的信息傳輸、處理、存儲和反饋渠道，有利于對戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控；優(yōu)化職能和業(yè)務(wù)部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的兼容性；建立機(jī)動靈活的內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)，權(quán)限適當(dāng)下移，重大問題由決策層定奪f一般問題由執(zhí)行層落實(shí)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃方向的準(zhǔn)確性和不變性。4)有效調(diào)動全員的積極因素。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施有賴于全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)應(yīng)

20、通過企業(yè)精神的培育、良好工作氛圍的營造、高尚品質(zhì)和操守的追求、積極進(jìn)取斗志的激發(fā)、一流業(yè)績的倡導(dǎo)、物質(zhì)與精神的雙向激勵，即通過一切有效的措施調(diào)動起員工的一切積極因素，以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。5)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。就實(shí)質(zhì)而言織企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的神圣天職。在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以戰(zhàn)略家的眼光和胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚，審時度勢，把握機(jī)遇，保持正確的航際，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價如下: 1)確定評價的內(nèi)容。其評價的具體內(nèi)容是:企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況；在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中局部工作與全局工作協(xié)調(diào)配合以及具體運(yùn)作的情況；

21、影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素及其變化情況；各個部門和員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)，通過對這些情況的分析評價，可以全面掌握戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)度和所取得的業(yè)績及成效；人力資源、戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及其他職能性戰(zhàn)略的配套性和統(tǒng)一性，即對其實(shí)際發(fā)揮的作用作出評估。2)建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有: 崗位員工的適合度；崗位人員配置與人員接替的及時率；崗位工作的負(fù)荷率等；員工的工作滿意度，既可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實(shí)際情況，也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問卷的方式來掌握實(shí)際情況；員工工作績效，可以通過勞動生產(chǎn)率、出勤率、工時

22、利用率、勞動定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率或工作進(jìn)度、利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行衡量；員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測試、問卷或面談等方式掌握實(shí)際情況；員工的收入水平，可以與社會平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進(jìn)行對比和評估；員工對企業(yè)文化的認(rèn)知程度，通過面談或問卷來掌握實(shí)際情況；員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計(jì)資料、面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等。根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評價標(biāo)準(zhǔn)。3)評估實(shí)際績效。在戰(zhàn)略規(guī)劃的評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)確定之后，應(yīng)當(dāng)定期定點(diǎn)地對企業(yè)人力資源運(yùn)行的實(shí)際情況作出測量記錄，為進(jìn)行有效的戰(zhàn)略控制提供必要的數(shù)據(jù)資料和信息依據(jù)。在這個工作階段，應(yīng)當(dāng)注

23、意采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，深入實(shí)際進(jìn)行調(diào)查，采集到第一于真實(shí)的數(shù)據(jù)資料，才能保證戰(zhàn)略評估的全面性和準(zhǔn)確性。9.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用和優(yōu)勢。 答:(1)企業(yè)集團(tuán)的概念:企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的組織形式，它是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，是企業(yè)之間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。(2)企業(yè)集團(tuán)的基本特征如下: 1)企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2)企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。 3)企業(yè)集團(tuán)以母子公司

24、為主體。 4)企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。 (3)企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用如下: 1)企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。2)企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。 3)企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。 4)能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 (4)企業(yè)集團(tuán)具有其施企業(yè)組織形式無法比擬的優(yōu)勢，如:規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢；分工協(xié)作的優(yōu)勢；集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢；“壟斷”優(yōu)勢；無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)熱；戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢；技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。10.簡述企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。 答:(1)企業(yè)法人治

25、理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)從另一個角度看，是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次:第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)，第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括:股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。11.說明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)的影晌因素與變化趨勢。 答:(1)企業(yè)

26、集團(tuán)的管理體制(P41-42):企業(yè)集團(tuán)不同于單體大企業(yè)，是多法人的聯(lián)合體。單體大企業(yè)中，管理顯然是一種上下級的行政關(guān)系；企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部既有經(jīng)濟(jì)關(guān)系，又有行政關(guān)系。說有經(jīng)濟(jì)關(guān)系，那是因?yàn)榧瘓F(tuán)是各自獨(dú)立的法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，成員企業(yè)之間的關(guān)系是平等的，相互之間是某種程度的交易關(guān)系；說有行政關(guān)系，那是因?yàn)檫@些企業(yè)有著共同的整體性的利益，需要有一個機(jī)構(gòu)對各自獨(dú)立的法人進(jìn)行協(xié)調(diào)。因此，這種交易關(guān)系不完全等同于市場交易，這種行政關(guān)系也不完全等同于單一企業(yè)內(nèi)的純行政關(guān)系。當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是一種經(jīng)濟(jì)性的企業(yè)聯(lián)合體，這種行政管理更不同于政府部門實(shí)施的國家行政管理。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結(jié)構(gòu)層

27、次化和經(jīng)營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發(fā)展的獨(dú)特性。規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)若沒有完善而有效的內(nèi)部管理體制，不要說高效運(yùn)轉(zhuǎn)，就連低效運(yùn)轉(zhuǎn)也將難以為繼。深入研究這種管理體制，對于進(jìn)一步完善和發(fā)展我國還處于發(fā)育階段的企業(yè)集團(tuán)，無疑具有十分緊迫的意義。(2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢:可以從外因和內(nèi)因兩個方面來分析說明。1)變化的外在因素:企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型多樣化，但影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素卻是共同的，主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法。市場競爭:企業(yè)集團(tuán)間的競爭由于市場的狹小和企業(yè)的增多而日趨激烈。隨著企業(yè)集團(tuán)開展多角化經(jīng)營，這種市場競爭遍及各個產(chǎn)業(yè)，同時由于集團(tuán)實(shí)力雄厚

28、，競爭又趨向“重量級”。特別是近年來企業(yè)集團(tuán)間高層次的競爭空前激烈，表現(xiàn)為整個集團(tuán)層次上的相互競爭，尤其是各集團(tuán)核心層大企業(yè)之間的激烈競爭。這是因?yàn)閷τ谌魏纹髽I(yè)集團(tuán)來說，其核心層企業(yè)的市場位置是否穩(wěn)固，是決定該企業(yè)集團(tuán)高層競爭力的基本因素。并且由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)還具有相對獨(dú)立性，即使集團(tuán)實(shí)力雄厚，在競爭中連核心層大企業(yè)也會隨時破產(chǎn)甚至被兼并。市場競爭引起的企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)的破產(chǎn)或被兼并，使得企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整，或是重新選擇核心企業(yè)，或是增加集團(tuán)的控股比例等。產(chǎn)業(yè)組織政策:產(chǎn)業(yè)組織政策的一般目標(biāo)是維護(hù)市場的有效競爭，以提高資源在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的配置效率。政府為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段

29、主要有:·控制市場結(jié)構(gòu)，即對各個產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)的變動進(jìn)行監(jiān)測、控制和協(xié)調(diào)，維持某種合理的市場結(jié)構(gòu)，改變不合理的市場結(jié)構(gòu)，并防止不合理的市場結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生；·控制市場行為，即對企業(yè)市場行為進(jìn)行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，以維護(hù)市場競爭的公正性，防止并控制不正當(dāng)競爭；·直接改善不合理的資源配置，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策手段中的控制市場行為，對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具有直接的影響，因?yàn)檫@種控制市場行為的手段包括了禁止和限制競爭者的市場獨(dú)占以及對企業(yè)規(guī)模的限制。反壟斷法:為了實(shí)施產(chǎn)業(yè)組織政策，各國均制定了反壟斷法。反壟斷法對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響最大，反壟斷法從司法上對企業(yè)的壟斷行為作了限制，主要內(nèi)

30、容包括:解散已經(jīng)形成的壟斷企業(yè)；限制企業(yè)進(jìn)行橫向或縱向的合并，防止生產(chǎn)過度集中而形成新的壟斷企業(yè)；企業(yè)購股，轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模時，必須申請或呈報(bào)，得到認(rèn)可方可行動，禁止成立控股公司和違法占有股份。2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素主要包括:共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。 共同投資。企業(yè)集團(tuán)為了解決某些投資項(xiàng)目所需資本龐大、投資期限長、風(fēng)險(xiǎn)很大的問題，共同投資設(shè)立一個新企業(yè)。它雖然沒有集中全部核心企業(yè)和成員企業(yè)參加，但確實(shí)是由相當(dāng)多的企業(yè)共同投資設(shè)立的。經(jīng)營范圍。企業(yè)集團(tuán)在形成和發(fā)展初期，其經(jīng)營范圍都是比較單一的，主要以一個行業(yè)或一種產(chǎn)品為主，很少有跨行業(yè)或多種產(chǎn)品。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)

31、力的增強(qiáng)，跨行業(yè)或多品種經(jīng)營成為一種需要和可能。經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，可以有多種形式:橫向擴(kuò)大、縱向擴(kuò)大和混合擴(kuò)大。橫向擴(kuò)大就是從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，縱向擴(kuò)大就是向集團(tuán)原有行業(yè)的上游與下游方向擴(kuò)張，混合擴(kuò)大就是從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，同時向集團(tuán)原有行業(yè)的上游與下游方向擴(kuò)張，呈現(xiàn)全方位擴(kuò)大。股權(quán)擁有。企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)擁有是與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連的。集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)如果屬于集團(tuán)的控股企業(yè)或集團(tuán)的發(fā)展重點(diǎn)，那么集團(tuán)青定是該企業(yè)較大的股權(quán)擁有者或控股者；如果不屬于集團(tuán)的控股企業(yè)或集團(tuán)的發(fā)展重點(diǎn)，那么集團(tuán)就不一定是該企業(yè)較大的股權(quán)擁有者或控股者，只要擁有少量股權(quán)或以其他形式參與就可以了

32、。集團(tuán)對成員企業(yè)股權(quán)擁有多少的變化，會使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動，增加或減少控股企業(yè)，調(diào)整協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的數(shù)量。3）企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和競爭力的增強(qiáng)，集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復(fù)雜，即組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團(tuán)對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增加趨勢。12.簡述企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的選擇。答：企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分別橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可為企業(yè)系列和控股系列。有關(guān)部門和相關(guān)企

33、業(yè)在組建企業(yè)集團(tuán)、設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時，可根據(jù)自身發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)實(shí)力等內(nèi)外部環(huán)境和條件作出正確的選擇。13.簡述企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。答：企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)有以下幾種：1）依托型的職能機(jī)構(gòu)。也稱依附性的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理機(jī)制。2）獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)工作和專業(yè)中心。無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可以根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專

34、業(yè)中心。成立智囊機(jī)構(gòu)。有的也稱集團(tuán)的決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務(wù)是收集、儲存有關(guān)的信息資料，對其進(jìn)行綜合整理，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會作參考；參與編制集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃；根據(jù)理事會的指示，為集團(tuán)高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策獻(xiàn)計(jì)出力。設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心。規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)繁重的企業(yè)集團(tuán)，可設(shè)立一些專業(yè)工作和專業(yè)中心。這些專業(yè)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)提供服務(wù)，減輕集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目

35、標(biāo)。這些專業(yè)工作和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自謀發(fā)展的法人實(shí)體。14.簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本管理的研究對象、主體，以及人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。答：（1）人力資本的含義：企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。根據(jù)人力資本的定義，可將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。（2）人力資本的特征：人力資本是一種無形資本；人力資本具有時效性；人力資本具有收益遞增性；人力資本具有積累性；人力資本具有無限創(chuàng)造性；人力資本具有能動性；人力資本具

36、有個體差異性。（3）人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系如下：1）與人力資源管理不同的是，人力資源管理更強(qiáng)調(diào)人的價值大小和差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實(shí)踐。人力資本管理既要重視員工人力資本的當(dāng)前存量，也要從發(fā)展的角度關(guān)注未來的人力資本的價值。2)與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)

37、的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的技資得到回報(bào)。3)人力資本管理可以合理地處理和解釋人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間的地位和收益分配關(guān)系。(4)人力資本管理的研究對象、主體如下: 人力資本管理的研究對象包括:各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)和職能以及他們之間的關(guān)系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系；對人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。每個員工都是其自身人力資本的管理主體。因?yàn)閱T工對其自身的人力資本有著天然的控制權(quán)，因而他隨時都掌握著對自身人力資本技資、工作和消閑合理組合的選擇權(quán)，以實(shí)現(xiàn)自己的效用最大化。(5)人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容包括: 1

38、)制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)。2)制定企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的作用。 3)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則。 15.說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式。 答:企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式如下: 1)指令型。這種模式的特點(diǎn)是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點(diǎn)是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。2)變革型。這種模式的特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題，可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式

39、適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法:利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團(tuán)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上；建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵政策支持戰(zhàn)略實(shí)施；使員工與集團(tuán)的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰(zhàn)略的實(shí)施。3)合作型。該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、 實(shí)施和控制的各個階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不

40、足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點(diǎn)，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4)文化型。這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較多的人力、物力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理

41、人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進(jìn)行合理的取舍。16.說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略實(shí)施過程評價與控制的方法。答:戰(zhàn)略實(shí)施過程及結(jié)果的評價與控制是指在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，檢查各項(xiàng)戰(zhàn)略活動的進(jìn)展情況，評價實(shí)施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正，使人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以便更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的評價重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果評價上，而不是放在活動過程和運(yùn)作效率上，因?yàn)檫@樣可以

42、保持將注意力始終集中在最初確定的重要問題上。實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的重點(diǎn)是在最終問題的解決上，而并不注重手段。但是，衡量解決問題的結(jié)果，要求更細(xì)致、全面地確定問題，還要求制訂出管理行動計(jì)劃。這樣在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中就不僅要重視結(jié)果，而且要重視過程。從戰(zhàn)略的實(shí)施過程來看，細(xì)節(jié)決定成敗。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施過程要求管理人員對每一階段的工作進(jìn)展及任務(wù)完成情況都要進(jìn)行檢查，以確保戰(zhàn)略實(shí)施的質(zhì)量。人力資本戰(zhàn)略評價與控制應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作:環(huán)境評價。主要考察環(huán)境評價是否全面、深入、客觀、恰當(dāng)，如果達(dá)到這些要求，就認(rèn)為是可信的，否則還需要對有關(guān)方面進(jìn)行重新評價。問題確定。重點(diǎn)考察確定問題的過程中考慮的范圍是

43、否全面和符合標(biāo)準(zhǔn)、是否適合本企業(yè)的實(shí)際情況，如果符合以上要求就認(rèn)為這些問題是可信的，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該考慮的重要問題。戰(zhàn)略制定。主要考察形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀、認(rèn)真的思考，是否有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，是否經(jīng)過反復(fù)調(diào)整并針對重要問題，如果符合以上要求，就認(rèn)為制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和行動方案是可信的。行動計(jì)劃和資源分配。主要考察行動計(jì)劃的績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配方案是否與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，如果是，則認(rèn)為這個成果是可信的。成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施耗費(fèi)較多的人力、物

44、力和財(cái)力，獨(dú)特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因?yàn)樵谥贫ê蛯?shí)施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進(jìn)行合理的取舍。16.說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略實(shí)施過程評價與控制的方法。答:戰(zhàn)略實(shí)施過程及結(jié)果的評價與控制是指在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，檢查各項(xiàng)戰(zhàn)略活動的進(jìn)展情況，評價實(shí)施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的實(shí)際進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正，使人力

45、資本戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以便更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的評價重點(diǎn)應(yīng)放在結(jié)果評價上，而不是放在活動過程和運(yùn)作效率上，因?yàn)檫@樣可以保持將注意力始終集中在最初確定的重要問題上。實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的重點(diǎn)是在最終問題的解決上，而并不注重手段。但是，衡量解決問題的結(jié)果，要求更細(xì)致、全面地確定問題，還要求制訂出管理行動計(jì)劃。這樣在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過程中就不僅要重視結(jié)果，而且要重視過程。從戰(zhàn)略的實(shí)施過程來看，細(xì)節(jié)決定成敗。人力資本戰(zhàn)略實(shí)施過程要求管理人員對每一階段的工作進(jìn)展及任務(wù)完成情況都要進(jìn)行檢查，以確保戰(zhàn)略實(shí)施的質(zhì)量。人力資本戰(zhàn)略評價與控制應(yīng)當(dāng)做好以下四個方

46、面的工作:環(huán)境評價。主要考察環(huán)境評價是否全面、深入、客觀、恰當(dāng)，如果達(dá)到這些要求，就認(rèn)為是可信的，否則還需要對有關(guān)方面進(jìn)行重新評價。問題確定。重點(diǎn)考察確定問題的過程中考慮的范圍是否全面和符合標(biāo)準(zhǔn)、是否適合本企業(yè)的實(shí)際情況，如果符合以上要求就認(rèn)為這些問題是可信的，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該考慮的重要問題。戰(zhàn)略制定。主要考察形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀、認(rèn)真的思考，是否有真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，是否經(jīng)過反復(fù)調(diào)整并針對重要問題，如果符合以上要求，就認(rèn)為制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和行動方案是可信的。行動計(jì)劃和資源分配。主要考察行動計(jì)劃的績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配方案是否與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，如果是，則認(rèn)為這個成果

47、是可信的。第二章 招聘與配置1.簡述崗位勝任特征的基本概念答:崗位勝任特征的基本概念:20世紀(jì)末21世紀(jì)初，competence(competences)和competency( competencices)這兩個術(shù)語被引入我國。我國學(xué)者一般將前者翻譯為勝任力或勝任能力，將后者翻譯為勝任特征、勝任資質(zhì)或勝任素質(zhì)。2.簡述崗位勝任特征的種類。答:崗位勝任特征的分類如下:1)按運(yùn)用情境的不同，勝任特征可分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。2)按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。3)按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織

48、內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。3.簡述崗位勝任特征的理論淵源。答:崗位勝任特征的理論淵源如下:1)元勝任特征，屬于低任務(wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征。它可用于完成大量不同的任務(wù)，包含廣泛的知識、技能和態(tài)度。2)行業(yè)通用勝任特征，屬于低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。3)組織內(nèi)部勝任特征，屬于低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。4)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征，屬于高任務(wù)具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性的勝任特征。5)行業(yè)技術(shù)勝任特征，屬于高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它在行業(yè)內(nèi)可跨公司流動使用，

49、并且僅可用來完成一項(xiàng)或少量有限的工作任務(wù)。6)特殊技術(shù)勝任特征，屬于高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。它僅在一個公司內(nèi)完成一項(xiàng)或非常少的工作任務(wù)，包括與獨(dú)特技術(shù)和日常操作相關(guān)的知識和技能。4.簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用。答:(1)人員規(guī)劃:對于人員規(guī)劃，崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。(2)人員招聘:對于人員招聘，崗位勝任特征尤為重要。1)崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質(zhì)和動機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)。2)崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文

50、化相沖突的問題，同時保證了瓢選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作。3)基于崗位勝任特征模型的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位主作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系。(3)培訓(xùn)開發(fā):崗位勝任特征模型的建立，為促進(jìn)企業(yè)人才培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要依據(jù)，它將使企業(yè)培訓(xùn)工作更具系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。1)崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓(xùn)行列。2)基于勝任特

51、征分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃，可幫助員工彌補(bǔ)自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的煩瑣步驟及不合理的培訓(xùn)開支，提高培訓(xùn)效率，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步挖掘員工潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。3)勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展:勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個員工特質(zhì)的不同對其進(jìn)行定位培養(yǎng)；勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃。因此，勝任特征研究加深了企業(yè)與員工之間的理解，促進(jìn)了企業(yè)和員工的雙贏。(4)績效管理:1)勝任特征模型的建立為確立績效

52、考評指標(biāo)體系提供了必要的前提。2)勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。5.簡述構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序、步驟和方法。答:（1)構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序和步驟:定義績效標(biāo)準(zhǔn)；選取效標(biāo)分析樣本；獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；建立崗位勝任特征模型；驗(yàn)證崗位勝任特征模型。(2)當(dāng)前國內(nèi)外學(xué)者曾經(jīng)采用過多種多樣的分析研究方法。屬于定性研究的主要有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法等，而進(jìn)行定量研究的主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析等。6.簡述沙盤推演測評法的內(nèi)容和特點(diǎn)。答:(1)沙盤推演測評法的內(nèi)容:1）在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯

53、示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息。2)每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)助理、運(yùn)營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等重要角色。3)面對來自其他企業(yè)(小組)的激烈競爭，根據(jù)對市場需求的預(yù)測和競爭對手的動向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場、銷售、融資及生產(chǎn)方面的長、中、短期策略。4)按照規(guī)定流程運(yùn)營。5)編制年度會計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果。6)討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作。(2)沙盤推演測評法具有以下特點(diǎn):1)場景能激發(fā)被試的興趣。2)被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動。3)直觀展示被試的真實(shí)水平。4)能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)。5)能考察被試的綜合能力。7.簡述沙盤推演測評法的基本方

54、法。答:沙盤推演測評法的基本方法如下:1)被試熱身。與一般的測評方法不同，沙盤推演強(qiáng)調(diào)被試的參與性和互動性，要求被試以開放和積極的心態(tài)參與到"實(shí)踐"中來，同組被試之間、被試與考官之間都應(yīng)有很好的溝通。因此，在推演正式開始之前，一般會安排被試進(jìn)行組合、給自己的團(tuán)隊(duì)取名字、定隊(duì)徽、合唱隊(duì)歌、設(shè)定企業(yè)目標(biāo)、分配角色等活動。時間控制在1小時左右。2)考官初步講解?？紤]到學(xué)員的專業(yè)背景和基礎(chǔ)知識的不均衡性，考官會對模擬企業(yè)的初始狀態(tài)(包括現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等)、企業(yè)運(yùn)行條件、市場預(yù)測情況、企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境等逐一進(jìn)行介紹。時間控制在半小時左右。3)熟悉游戲規(guī)則。在

55、考官的指導(dǎo)下，各組按照統(tǒng)一規(guī)定，運(yùn)行一個生產(chǎn)年度，目的是熟悉產(chǎn)品調(diào)研、市場分析、訂單處理、生產(chǎn)銷售、融資結(jié)算等各個過程，使所有的被試都能很快進(jìn)入角色并全身心投入，各個成員也應(yīng)進(jìn)一步明確工作職責(zé)，為實(shí)戰(zhàn)打好基礎(chǔ)。時間控制在1小時之內(nèi)。4)實(shí)戰(zhàn)模擬。各組在相同的初始條件下開始運(yùn)作。各組被試分別進(jìn)行分析、討論和集體決策，目標(biāo)是在激烈的競爭中占領(lǐng)市場，獲得較好的經(jīng)營業(yè)績。被試要隨時掌握并解析與競爭有關(guān)的所有信息，預(yù)測結(jié)果，同時也要學(xué)會溝通，學(xué)習(xí)集體決策、成敗共擔(dān)?？筛鶕?jù)實(shí)際情況，選擇6'"'-'8個經(jīng)營年度進(jìn)行模擬練習(xí)，時間不超過5小時。5)階段小結(jié)。在年度運(yùn)營中，考

56、官將會帶領(lǐng)被試思考并討論企業(yè)經(jīng)營成功的基本條件，恰到好處地教授企業(yè)戰(zhàn)略研究、市場調(diào)研方法、訂單處理、營銷技巧、生產(chǎn)運(yùn)行、庫存管理、財(cái)務(wù)管理以及溝通技巧等相關(guān)知識，這會使被試產(chǎn)生茅塞頓開的感覺，并可將所學(xué)到的知識立即在下一年度的運(yùn)作中加以實(shí)踐、思考和回味。各個年度間講解內(nèi)容程度遞進(jìn)，被試也會漸入佳境。時間掌握在每個運(yùn)營年度之間，每次15-30分鐘。6)決戰(zhàn)勝負(fù)。隨著模擬財(cái)務(wù)年度的推進(jìn)，各個企業(yè)會有越來越大的差距和變化。正如在現(xiàn)實(shí)社會中，有穩(wěn)扎穩(wěn)打的，也有一夜暴富的；有產(chǎn)品滯銷的，也有拿不到訂單的；有設(shè)備運(yùn)行不良的，也有資金困難抵押廠房的；有苦苦支撐繼而東山再起的，也有破產(chǎn)被大廠兼并的，等等。最后

57、通過公平競爭，經(jīng)營狀況最佳的小組成為優(yōu)勝者。7)評價階段。通過沙盤推演，被試將深刻體會到如何提升企業(yè)競爭力并增加收益，以及即使工作幾年也不一定能體會到的企業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)模式。最重要的是，通過"實(shí)踐"他們將認(rèn)識到必須同心協(xié)力、破除本位主義、充分溝通才能達(dá)到目標(biāo)?？脊僭谶@一階段，根據(jù)他們在整個游戲過程中的表現(xiàn)進(jìn)行打分?？疾斓木S度包括:經(jīng)營管理知識掌握的程度、決策能力、判斷能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等。優(yōu)勝的小組成員將得到更高的分?jǐn)?shù)。小組得分加上個人表現(xiàn)得分成為個人的最終得分。8.簡述公文筐測試的含義、特點(diǎn)。答:(1)公文筐測試的含義:公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、

58、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。測試在模擬情境中進(jìn)行。該情境模擬的是某公司在日常工作中可能發(fā)生的或者是經(jīng)常發(fā)生的情境，比如下級的請示、客戶的投訴、同級部門的協(xié)助請求、外部供應(yīng)商提供產(chǎn)品信息等。提供給被試的公文有下級的請示、工作聯(lián)系單、備忘錄、電話錄音等。除此之外，還會提供一些背景信息，如公司基本情況、市場信息、外部環(huán)境狀況等。通過測試指導(dǎo)語的說明，讓被試以管理者的身份假想自己正處于某個情境之中。該情境通常是模擬在一定的危急情況下，要求被試完成各種公文的處理。考官通過觀察其處理公文的過程，對被試的計(jì)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預(yù)測能力、決策能力等作出判斷與評價。(2)公文筐測試的特點(diǎn):1)公文筐測試的適用對象為中高層管.理人員它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或瓢選出新的管理人員。由于它的測試時間比較長(一般約為2小時)，因此它常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)加以使用。2)公文筐測試從以下兩