績效管理的取向

1、績效管理的取向 績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。 遺憾的是， 在激烈的競爭中， 很多組織要么 沒有意識到績效管理的重要性， 要么缺乏科學(xué)有效的績效管理方法。 雖然并非十全十美， 但 與傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)（PMS）和目標(biāo)管理（MBO）相比，平衡計分卡方法仍然是有效的多維績 效測評和管理方法。我國加入 WTO 以后，市場競爭格局變幻多端，同業(yè)競爭日趨激烈。金融業(yè)和國有企業(yè)是我國兩大尚未完成市場化改革、而又存在很大潛在問題的領(lǐng)域.從整體來分析，這些企業(yè)普遍存在的問題是經(jīng)營理念和管理方式落后， 沒有明確的企業(yè)發(fā)展遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略， 缺乏有 效的績效管理。 這是國有企業(yè)和金融業(yè)缺乏競爭力的關(guān)鍵所

2、在。 從這些企業(yè)本身來分析， 由 于很多企業(yè)沒有有效的績效管理體系， 沒有制定出針對不同部門和員工的明確的績效指標(biāo)和 期望結(jié)果， 對企業(yè)部門和員工績效的考核、獎勵措施也缺乏科學(xué)性，員工的士氣、 忠誠度和 效率受到了很大的制約， 從而影響企業(yè)整體績效水平的提高。 一項以保險企業(yè)的中層管理人 員為對象的關(guān)于績效管理的調(diào)查顯示：有 41%的被調(diào)查者認(rèn)為公司現(xiàn)有績效考評系統(tǒng)存在 較大的問題， 更有多達 81.5%的被調(diào)查者認(rèn)為， 平時的績效管理比年終的績效考評更為重要。 由此可見，實施有效的績效管理是我國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求。一、績效管理的涵義在西方國家中，羅伯特歐文最先于19世紀(jì)初將績效評估引入蘇格蘭

3、來管理企業(yè)，而美國軍方則從 1813 年開始采用績效評估。從歷史上來看，績效評估往往被管理者用作對績效 進行管理的主要手段和工具。 隨著管理研究和實踐的發(fā)展， 績效評估在管理方面的局限和不 足凸現(xiàn)出來： 它不能對團隊和員工在工作過程之中的績效進行客觀公正的評價和審查；缺乏普通員工的參與； 缺乏有效的激勵機制以對優(yōu)良的績效予以肯定。 正是由于績效評估存在較 大的缺陷， 傳統(tǒng)的績效評估已經(jīng)不適應(yīng)嚴(yán)峻的商業(yè)競爭的需要， 應(yīng)該用績效管理代替每年的 例行績效評估。事實上，傳統(tǒng)的績效評估只是更廣泛的績效管理過程的一個組成部分。雷蒙德A 諾依等（1999）將績效管理定義為管理者為確保雇員的工作活動以及工作產(chǎn)

4、出 能夠與組織的目標(biāo)保持一致的這樣一個過程。 績效管理對組織目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作 用，從這個意義上來說， 績效管理是組織贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。 科學(xué)有效的績效管 理系統(tǒng)具有哪些功能， 系統(tǒng)如何運作以保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)， 是值得深入探討的問題。 要探 討這個問題，首先應(yīng)該清楚績效管理的過程模型。圖1是組織中的績效管理模型 （雷蒙德A 諾依等， 1999）。組縱目標(biāo) 硏蠻的札摩卜“E轎 目標(biāo)頤換價僅現(xiàn)V14客現(xiàn)結(jié)果j個人行為*環(huán)境限制 坦狙文代 蚓濟毎料陌1細(xì)織的績熾管理過用帳型在績效管理的過程中， 組織內(nèi)員工的個人特征， 如技能、能力等要素是組織績效的原材 料和基礎(chǔ)，組織成員依靠個人

5、的技能和能力等基本要素，通過一系列有目的的個人行為，最后達到客觀的組織績效結(jié)果。 在這個績效管理組織系統(tǒng)模型中，非常重要的一個組成部分是組織目標(biāo)。組織目標(biāo)通過影響個人特征、個人行為和客觀結(jié)果， 確立其在績效管理中的核心地位，這種核心地位要求績效管理系統(tǒng)確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 環(huán)境限制在績效管理過程中也發(fā)揮重要作用，企業(yè)本身的文化、 企業(yè)內(nèi)部的資源和外部的機會、威脅等環(huán)境約束都對個人特征、個人行為產(chǎn)生影響， 從而影響組織的績效水平。這種影響是由多方面的原因造成的，黃同圳和楊香容（2002）的研究認(rèn)為，除了公司本身特性之外，公司的培訓(xùn)力度和人力資源管理模式對組織績效產(chǎn)生的影

6、響最為重要。根據(jù)績效管理過程模型可以得出，有效的績效管理系統(tǒng)必須在環(huán)境約束條件下，根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織內(nèi)員工的個人行為進行科學(xué)地組織和有效地引導(dǎo)。那么，有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該具有哪些基本結(jié)構(gòu)呢？二、績效管理系統(tǒng)基本架構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)，有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)ο旅嫖鍌€方面的內(nèi)容進行有效的管理：組織的遠景目標(biāo)；組織的戰(zhàn)略、規(guī)劃、過程和活動；組織績效指標(biāo)和水平；組織的激勵制度以及 保證組織學(xué)習(xí)的績效控制機制?？冃Ч芾硐到y(tǒng)著眼點和最終目的是組織的遠景目標(biāo)。這些遠景目標(biāo)不僅僅局限于財務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該包括所有利益相關(guān)者所關(guān)注的、對組織未來的整體成功至關(guān)重要的所有目標(biāo)。當(dāng)然，對組織本身來說，相關(guān)利益者的重要性

7、是不同的，不同目標(biāo)的重要性也有所小同。 盡管如此，績效管理系統(tǒng)必須能對組織所有的目標(biāo)是否實現(xiàn)進行有效的測量和評估?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該闡明組織為了實現(xiàn)遠景目標(biāo)所采取的戰(zhàn)略和規(guī)劃。這些戰(zhàn)略和規(guī)劃的實現(xiàn)必須依賴于特定的過程和活動，組織對這些過程和活動的測量和評價是績效管理系統(tǒng)的重要內(nèi)容。在績效管理系統(tǒng)中，有了特定的戰(zhàn)略和規(guī)劃以及采取的相應(yīng)的過程和活動，組織必須為這些過程和活動設(shè)定科學(xué)合理的績效指標(biāo)和應(yīng)該達到的績效水平，這是對組織活動進行控制的基準(zhǔn)。根據(jù)設(shè)定的基準(zhǔn)， 績效管理系統(tǒng)能夠評估出組織內(nèi)各部門和員工是否達到了相應(yīng)的績效水平， 然后 根據(jù)這些評估結(jié)果對部門和個人進行相應(yīng)的獎懲(主要是薪酬制度和員工

8、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等)，因此相關(guān)人力資源制度也是績效管理系統(tǒng)非常重要卻常常被忽視的內(nèi)容。 績效管理系統(tǒng)最重 要的功能是績效控制能力。 績效管理系統(tǒng)對組織活動過程中產(chǎn)生的信息進行收集、 處理， 不 斷調(diào)整、 改進績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、 績效指標(biāo)以及相應(yīng)的激勵機制， 比如建立學(xué)習(xí)型團 隊、強化員工參與等等， 以確保組織在不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)中改善績效水平， 達成預(yù)先設(shè)定的 目標(biāo)。由此可見， 績效管理系統(tǒng)內(nèi)部功能模塊會時常調(diào)整和改變， 這些調(diào)整和改變可能是由 于內(nèi)部績效水平出現(xiàn)偏差引起的， 也有可能是外部環(huán)境的急劇變化引起的， 從而引起組織遠 景目標(biāo)的相應(yīng)調(diào)整和改變。 調(diào)整和改變的原因是什么不重要， 重要的

9、是， 引起調(diào)整和改變的 有效信息流是如何獲取的， 因此， 對績效管理過程中的信息進行采集和處理的管理信息系統(tǒng) 的作用是非常巨大的。上面探討的關(guān)于績效管理系統(tǒng)基本架構(gòu)的五個內(nèi)容從管理學(xué)的角度單獨來看， 已經(jīng)不是 很新鮮了， 很多年前就有大量的、成熟的理論和應(yīng)用實踐。但是， 把這五個基本內(nèi)容組合到 一起， 就構(gòu)成了一個面貌全新的、 能夠全面實現(xiàn)績效管理的有機整體。 這個有機整體的不同 內(nèi)容有很強的關(guān)聯(lián)性，當(dāng)某一部分發(fā)生改變時，必然會影響到其它部分。當(dāng)然，將這樣一個 有機整體稱為績效管理系統(tǒng)的基本架構(gòu)， 并不是要建立一個績效管理的固定模型， 而是從功 能角度描述績效管理系統(tǒng)的管理職能和作用流程， 提

10、供一種能夠從整體角度全面管理和提高 組織績效的思維框架。有了上面的績效管理系統(tǒng)基本架構(gòu)的探討， 有必要重新認(rèn)識績效管理和績效評估這兩個 概念的不同之處。Michel J . Lebas(1995)認(rèn)為，績效評估是績效管理的一個中心環(huán)節(jié)，績效評估的結(jié)果表明了組織選擇的戰(zhàn)略或者行動的結(jié)果是什么， 它是一種管理手段。 而績效管理 是一種由績效評估手段支持的管理理念， 它為績效評估提供了評估內(nèi)容和對象， 并在績效評 估的基礎(chǔ)上進行決策和改進， 績效管理先于績效評估并且緊隨績效評估之后。 因此， 在一個 重復(fù)進行的循環(huán)中， 績效管理和績效評估是不可分割的， 它們互為先行或者互為后續(xù)。 績效 評估和績效管

11、理的這種關(guān)系要求組織的目標(biāo)能夠被分解成可測量和評估的戰(zhàn)略和活動內(nèi)容 (戰(zhàn)略和活動與組織的目標(biāo)有內(nèi)在聯(lián)系)，在對這些戰(zhàn)略和活動實施有效的績效管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)組織的目標(biāo)。平衡計分卡(Bala need Scorecard)就是這樣一種績效管理方法。三、績效管理方法 平衡計分卡 (Balanced Soorecard)早在1990年，哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Kaplan，R.)和諾頓(Norton，D .)教授就創(chuàng)立了平 衡計分卡方法。 從本質(zhì)上來說， 平衡計分卡方法是一種多維績效測量與管理的平衡方法，它著重強調(diào)組織的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密聯(lián)系。 平衡計分卡方法認(rèn)為， 財務(wù)目標(biāo)對組織的 生存發(fā)展固然

12、重要， 但是組織的生存和發(fā)展并不全然依賴于財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，還依賴于在顧客、內(nèi)部流程和長期的可持續(xù)能力發(fā)展等方面的良好績效。因此， 組織績效內(nèi)容源于四個戰(zhàn)略角度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長。組織應(yīng)該從這四個角度分別測量，以評估 整體績效。 要準(zhǔn)確評估整體績效， 被測量的績效要素必須全面具體， 但是在實際測量評估時 卻很難實現(xiàn)這一點。 因此， 被測量的績效要素必須是那些對企業(yè)持續(xù)成功、 至少是生存至關(guān) 重要的績效要素。 由此分析， 組織所采用的戰(zhàn)略規(guī)劃和其選擇的績效要素之間必然存在緊密 的聯(lián)系。上文討論了績效管理的基本架構(gòu)， 下面將從績效管理的角度， 審視平衡計分卡方法的涵 義和內(nèi)容， 并

13、對其做一些試驗性的擴展和改正， 從而為平衡計分卡方法在績效管理方面的具 體應(yīng)用掃清障礙。當(dāng)然，對平衡計分卡方法的這些看法仍有待于實踐驗證。平衡計分卡方法最主要的優(yōu)勢是， 它強調(diào)組織的績效測評和事業(yè)單元戰(zhàn)略之間的緊密聯(lián) 系。這種緊密聯(lián)系體現(xiàn)在四個平衡的戰(zhàn)略角度， 而每個戰(zhàn)略角度代表了不同的利益群體。 財 務(wù)目標(biāo)代表股東利益， 顧客目標(biāo)代表顧客利益， 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長代表的是員工的 利益。其余的利益相關(guān)者如供應(yīng)商、政府、社區(qū)以及環(huán)境等受到的關(guān)注較小。但是，卡普蘭 和諾頓聲稱這不是利益相關(guān)者方法， 股東仍然是平衡計分卡方法最為關(guān)注的利益群體。 實際 上，平衡計分卡在某種程度上確實是一種利益相

14、關(guān)者方法， 這也是平衡計分卡技術(shù)的主要優(yōu) 勢之一。從這個角度來看，如果其他利益相關(guān)者如供應(yīng)商、政府、 社區(qū)等都被納入受關(guān)注的 視野，平衡計分卡方法或許會更為成功。平衡計分卡方法認(rèn)為， 每一個戰(zhàn)略角度都應(yīng)該有具體的績效指標(biāo)。 顯然， 這些績效指標(biāo) 中的某些指標(biāo)必須能夠代表組織運作的主要績效結(jié)果， 而另外一些指標(biāo)應(yīng)該能夠具體表現(xiàn)組 織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是如何運作的。 也就是說， 有些指標(biāo)是體現(xiàn)結(jié)果的， 另外一些指標(biāo)則是 衡量過程和方式的。 很遺憾， 在有關(guān)平衡計分卡的文獻中， 幾乎沒有方式和結(jié)果應(yīng)該如何有 機地聯(lián)系在一起的論述， 可是財務(wù)目標(biāo)、 顧客目標(biāo)卻被想當(dāng)然地認(rèn)為是結(jié)果指標(biāo)， 而內(nèi)部業(yè) 務(wù)流程

15、和革新與學(xué)習(xí)被認(rèn)為代表了實現(xiàn)財務(wù)和顧客目標(biāo)的方式。很顯然， 這是一種思維上的過度簡化。更令人困惑的是，有些簡化思維認(rèn)為訓(xùn)練有素的員工 （革新和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略角度 ）會改善設(shè)計 中的內(nèi)部流程， 而不斷改進的內(nèi)部流程會促成更高的客戶滿意度， 從而實現(xiàn)股東財富最大化 的目標(biāo)。 這種似是而非的因果鏈條過度簡化了實際情況， 把本來多維的平衡看作是單一維度 的平衡。而實際情況是，平衡計分卡重在 “均衡 ”，只有圖 2 績效管理系統(tǒng)中的 HRMS 模塊 操作界面多個戰(zhàn)略角度的均衡， 組織才能取得全面成功。 因此，從績效管理的角度來看，從 多個均衡戰(zhàn)略角度出發(fā)， 合理設(shè)計績效指標(biāo)之間的方式一一結(jié)果關(guān)系對于績效管理系

16、統(tǒng)的有 效性至關(guān)重要。平衡計分卡方法對于如何為不同戰(zhàn)略角度的績效指標(biāo)設(shè)定合理的目標(biāo)值也語焉不詳。 雖 然分解績效目標(biāo)、 設(shè)定合理的目標(biāo)值是現(xiàn)實中很困難的事情， 但是對于平衡計分卡在績效管 理上的成功實施是很重要的， 應(yīng)該得到應(yīng)有的關(guān)注。 同樣的， 人力資源激勵體系的內(nèi)容也沒 有得到應(yīng)有的關(guān)注， 如果員工的薪水和獎金沒有因為在平衡計分卡的實施過程中的優(yōu)良表現(xiàn) 而增加， 平衡計分卡的實施和推廣就有危險了。 反饋的作用在平衡計分卡中同樣沒有得到相 應(yīng)的關(guān)注， 很顯然，反饋信息提供了公司主要戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。 如果戰(zhàn)略目標(biāo)沒有達到， 那么， 到底是戰(zhàn)略方式有問題， 還是戰(zhàn)略實施有問題，反饋可以告訴組

17、織， 并讓組織從過去 的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)、 改進。 這也表明， 平衡計分卡的設(shè)計和實施是一個可以不斷更新的動力學(xué)過 程，平衡計分卡的內(nèi)容會隨著戰(zhàn)略的發(fā)展和關(guān)鍵業(yè)績要素的變化而變化。 從績效管理的角度 來看，平衡計分卡對環(huán)境的適應(yīng)性很好地滿足了績效管理靈活性的要求。盡管平衡計分卡方法在實踐上有很多有待完善的方面，但是與傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)（PMS）和目標(biāo)管理（MBO）才目比，平衡計分卡方法在績效管理理念和管理手段上具有很多 優(yōu)勢。 從組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向來看， 平衡計分卡方法首先擁有明確的組織戰(zhàn)略， 并且將組織戰(zhàn)略 層層分解： 績效考評系統(tǒng)在實施過程中， 組織沒有明確一致的目標(biāo)， 且組織內(nèi)各部門的目標(biāo) 各自為政；而目標(biāo)管理過程中，主要注重財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。從管理方式和考核的目的來看，平衡計分卡注重日常行為的考核與管理，目的是使員工與組織的業(yè)績得到改善和提升；績效考評主要是為了組織內(nèi)部浮動薪酬的發(fā)放而實施的年終例行考核；而目標(biāo)管理也是例行評定組織是否達到預(yù)定目標(biāo)的定期考核（一年或者半年為期）。平衡計分卡方法在績效管理過程中，以員工和組織日常的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和關(guān)鍵事件記錄 （KER）為評