xX房地產(chǎn)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料

1、x x達(dá)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料達(dá)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料 2本次討論會(huì)議題本次討論會(huì)議題q凱捷對流程的理解凱捷對流程的理解qx達(dá)目前流程體系存在的問題和改善的基本思達(dá)目前流程體系存在的問題和改善的基本思路路q梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系程類目和接口關(guān)系q根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本視圖、流程說明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本3目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善討論達(dá)管理流程改善討論4流程的定義：為達(dá)到期望

2、的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng)理或業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入資源輸入資源輸出結(jié)果輸出結(jié)果（目標(biāo)）（目標(biāo)）活動(dòng)1活動(dòng) 2活動(dòng) 5活動(dòng) 3活動(dòng) 4流程邊界流程邊界流程流程“流程流程”的六個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)的六個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。5完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，完善的流

3、程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范 流程驅(qū)動(dòng)力 關(guān)鍵控制點(diǎn)流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程重心流程環(huán)境流程環(huán)境 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限體系 人力資源流程流程 業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯(cuò)的多級流程體系 整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效流程績效 業(yè)務(wù)模式 增長階梯 核心能力流程體系流程體系6從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級的流程體系從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級的流程體系行動(dòng)1第三第三/ /四級四級流程流程一級流程一級流程行動(dòng)

4、1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程7一級流程明確了企業(yè)活動(dòng)的主要功能一級流程明確了企業(yè)活動(dòng)的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運(yùn)作流程3、研發(fā)流程 產(chǎn)品市場定位 產(chǎn)品信息 行業(yè)/市場信息 行業(yè)/市場技術(shù)需求信息 行業(yè)方案 選型測試/售中調(diào)試 bug/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程 營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程 產(chǎn)品功能規(guī)劃 roadmap舉例舉例8二級流程明確部門配合和

5、重要控制節(jié)點(diǎn)，而三級流程主要為部門內(nèi)二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點(diǎn)，而三級流程主要為部門內(nèi)部運(yùn)作流程部運(yùn)作流程5 5、產(chǎn)品市場推廣流程、產(chǎn)品市場推廣流程定義定義類別類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動(dòng)組織流程產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動(dòng)組織、實(shí)施、評估規(guī)范重新設(shè)計(jì)制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實(shí)施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計(jì)劃，制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時(shí)間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場推廣計(jì)劃制定流程5.

6、1.1產(chǎn)品推廣計(jì)劃制定流程5.1.2市場推廣計(jì)劃制定流程依據(jù)市場推廣費(fèi)用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：推廣策略、活動(dòng)計(jì)劃、資源配置等新建舉例舉例9從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程客戶客戶 為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程 為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程 確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程10業(yè)務(wù)流程和

7、管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價(jià)值，為客戶提供價(jià)值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控績效管理績效管理投資決策投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃11目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善的基本思路達(dá)管理流程改善的基本思路12常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下常見的流程缺陷：逐級審批、效率低下1. 審核2. 取貨3. 發(fā)貨企業(yè)營銷總部省級營銷中心市級營銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）申請1. 收貨2

8、. 上架3. 取貨4. 包裝（5天）（5天）用戶急需市級營銷中心省級營銷中心（1天）1. 包裝2. 發(fā)運(yùn)3. 結(jié)算（1天）鄰市營銷中心急調(diào)（1天）共需11天共需2天時(shí)間雖短，但運(yùn)費(fèi)驟增典型案例典型案例等級森嚴(yán)、逐級上報(bào)，效率低下，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價(jià)值久而久之，在市級站中會(huì)自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)為其他市級站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實(shí)屬無奈，但比通過省中心有效在某些省會(huì)里，省級中心往往與市級中心在同一個(gè)辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：13常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益常見的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益兩個(gè)平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，

9、導(dǎo)致全局受損！a機(jī)場b機(jī)場ab出現(xiàn)故障，請求增援工程師，爭取當(dāng)晚修好時(shí)候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓推遲一天派出工程師飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬美元！同屬一個(gè)管理機(jī)關(guān)的：典型案例典型案例14常見的流程缺陷：動(dòng)作串行，增加等候時(shí)間常見的流程缺陷：動(dòng)作串行，增加等候時(shí)間新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時(shí)間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時(shí)間，公司少獲利百萬美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準(zhǔn)上市新藥開發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果研究藥品設(shè)計(jì)方案專家逐個(gè)審閱逐個(gè)面談，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫表格，考察，預(yù)付定金病人實(shí)驗(yàn)對藥品

10、缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩年時(shí)間獲準(zhǔn)上市典型案例典型案例15流程設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個(gè)基本要素，最終提高企流程設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個(gè)基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營效益業(yè)經(jīng)營效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：流程改善的目的： 流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間 流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶滿足客戶16流程改善應(yīng)遵循以下原則流程改善應(yīng)遵循以下原則q明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系避免職責(zé)不清，互相推諉q盡可

11、能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù)q剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)（減少事件流）剔除對內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)（減少事件流）使企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快q減少工作過程中的非工作時(shí)間減少工作過程中的非工作時(shí)間工作過程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)，盡可能的并行并行各部門工作q建立工作過程監(jiān)督檢查機(jī)制建立工作過程監(jiān)督檢查機(jī)制只有工作的成果符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，工作才告完成q在流程運(yùn)作中建立績效考核和激勵(lì)機(jī)制在流程運(yùn)作中建立績效考核和激勵(lì)機(jī)制提供流程優(yōu)化、運(yùn)行的約束和動(dòng)力

12、17目錄目錄流程及流程體系流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法常見流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)流程改善研討達(dá)流程改善研討18x x達(dá)過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程達(dá)過去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)績效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)流流程程環(huán)環(huán)境境集團(tuán)對區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責(zé)不清晰權(quán)限不明確流流程程重重心心沒有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點(diǎn)流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團(tuán)缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績效無從談起流流程程績績效效1.

13、管控模式不清晰，集團(tuán)對區(qū)域公司的管控要點(diǎn)不明，管控力度不足，集團(tuán)層面的流程存在缺乏基礎(chǔ)2. 流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程3. 組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團(tuán)和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點(diǎn)分工配合4. 沒有績效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實(shí)施效果無法評估5. 沒有組織、人力資源保障流程的實(shí)施主要問題主要問題業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式模式追求快速擴(kuò)張追求快速擴(kuò)張的不合理運(yùn)作的不合理運(yùn)作19而而x x達(dá)目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)達(dá)目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問題務(wù)進(jìn)行有效的管理和

14、支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問題投資決策流程投資決策流程投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟(jì)測算等功能性支持決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計(jì)劃預(yù)算流程計(jì)劃預(yù)算流程集團(tuán)范圍內(nèi)的年度計(jì)劃預(yù)算缺失估算過于粗略，概算缺失，項(xiàng)目預(yù)算流于形式且滯后預(yù)算缺乏滾動(dòng)修正，工作中也沒有按照預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)管控流程財(cái)務(wù)管控流程集團(tuán)無法及時(shí)準(zhǔn)確獲取所需財(cái)務(wù)信息集團(tuán)對于下屬公司難以進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)預(yù)決算基礎(chǔ)和費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計(jì)目前僅限于帳面審計(jì)績效管理流程績效管理流程績效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo)缺乏合理的績效考核制度和程序，考核流于形式考核結(jié)果難以實(shí)施，績效與獎(jiǎng)懲關(guān)聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)

15、略規(guī)劃流程目前集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個(gè)人思考設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實(shí)施手段和實(shí)施計(jì)劃支撐戰(zhàn)略沒有滾動(dòng)調(diào)整20現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時(shí)間約定和部門配合等因素現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時(shí)間約定和部門配合等因素二十三、材料采購流程二十三、材料采購流程一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購。二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度制訂采購計(jì)劃，并隨工程進(jìn)度變化及時(shí)調(diào)整。三、采購材料在符合技術(shù)規(guī)范的前提下，應(yīng)多詢價(jià)、比價(jià)、遵循質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原則。四、采購方

16、法 1、五萬元以下的材料采購，填制采購申請表，應(yīng)由3家以上（含3家）的優(yōu)惠報(bào)價(jià)單，由采購部門擇優(yōu)確定采購單位，書面建議報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。 2、五萬元以上的材料采購，要采用投標(biāo)形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負(fù)責(zé)起草招標(biāo)文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)度要求及給予優(yōu)惠的條件說明，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后，將招標(biāo)文件提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力和供貨能力，投標(biāo)時(shí)有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。 3、甲供材料不論采購數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場驗(yàn)收 1、由甲方現(xiàn)場工程對口管理員會(huì)同乙方進(jìn)行驗(yàn)收，核對無誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回

17、單原件報(bào)甲方財(cái)務(wù)。2、甲、乙方如對材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時(shí)，要提出書面意見（或口頭說明）報(bào)總工程師協(xié)調(diào)處理。3、若不能按計(jì)劃時(shí)間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說明原因，以便采取應(yīng)對措施。六、材料采購要嚴(yán)格控制數(shù)量，不能超購。合理占用采購資金按財(cái)務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù) 1.沒有規(guī)范的流程圖和流程沒有規(guī)范的流程圖和流程說明文件說明文件2.沒有體現(xiàn)流程動(dòng)作流向沒有體現(xiàn)流程動(dòng)作流向3.流程沒有總負(fù)責(zé)人流程沒有總負(fù)責(zé)人4.流程中沒有明確各部門之流程中沒有明確各部門之間的配合間的配合5.缺乏時(shí)間約定缺乏時(shí)間約定6.缺乏相關(guān)輸入輸出缺乏相關(guān)輸入輸出1.明確了流程階段負(fù)責(zé)人2.體現(xiàn)了一定部門分工3.更像

18、是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限合理性合理性主要問題主要問題21流程的不規(guī)范，帶來了流程的不規(guī)范，帶來了x x達(dá)經(jīng)營運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問題達(dá)經(jīng)營運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問題流程問題流程問題經(jīng)營運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題經(jīng)營運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團(tuán)和區(qū)域公司的分工流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入輸出沒有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒有時(shí)間約定各項(xiàng)工作的展開沒有流程指導(dǎo)和約束，依靠個(gè)人關(guān)系和影響工作流程混亂造成業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況區(qū)域公司向集團(tuán)上報(bào)的材料達(dá)不到集團(tuán)的要求影響進(jìn)度容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任

19、人關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)度難以把握和考核舉例舉例流程中沒有界定營銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎(jiǎng)懲流程中沒有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人規(guī)劃需求與市規(guī)劃需求與市場需求不匹配場需求不匹配22本次項(xiàng)目，凱捷與本次項(xiàng)目，凱捷與x x達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)流流程程環(huán)環(huán)境境流流程程重重心心流流程程績績效效業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式模式價(jià)值取向：價(jià)值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“

20、1n”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈價(jià)值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項(xiàng)目公司三級架構(gòu)組織授權(quán)：組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的

21、控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益23未來未來x x達(dá)集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)達(dá)集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”功能功能現(xiàn)狀現(xiàn)狀未來未來戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心+ +投資中心投資中心+ +業(yè)務(wù)運(yùn)作中心業(yè)務(wù)運(yùn)作中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心+ +投資中心投資中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心投資中心搭建統(tǒng)一的集團(tuán)投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中心業(yè)務(wù)運(yùn)作中心集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資

22、源和改善資源配置效率，培育核心競爭力。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺統(tǒng)一行使集團(tuán)對外的投資管理職能24根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式的管控模式*：上市公司應(yīng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會(huì)進(jìn)行管理x x達(dá)各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議達(dá)各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議強(qiáng)強(qiáng)弱弱弱弱強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工輕工公司公司軟件軟件傳媒傳媒房產(chǎn)房產(chǎn)金融金融物

23、業(yè)物業(yè)管理管理營銷營銷代理代理操作導(dǎo)向控股控股/全全資開發(fā)企資開發(fā)企業(yè)業(yè)合作開合作開發(fā)企業(yè)發(fā)企業(yè)偏操作導(dǎo)向偏操作導(dǎo)向 控股控股/全資的開發(fā)企業(yè)：全資的開發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過集團(tuán)總部區(qū)域公司項(xiàng)目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn) 營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：營銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 上市公司上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu) 物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理 軟件、傳媒業(yè)務(wù)：軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)

24、略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向 輕工公司：輕工公司：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào) 合作開發(fā)企業(yè)：合作開發(fā)企業(yè)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報(bào)，個(gè)別公司材料材料貿(mào)易貿(mào)易商業(yè)商業(yè)經(jīng)營經(jīng)營上上市市公公司司房產(chǎn)房產(chǎn)中介中介25招投標(biāo)管理確定了房地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時(shí)沿用現(xiàn)有架構(gòu)確定了房地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時(shí)沿用現(xiàn)有架構(gòu)營銷策劃中心研發(fā)技術(shù)中心董事長董事長/總裁總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預(yù)算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設(shè)計(jì)成本管理房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議上市公司上市公司下屬企業(yè)成立一個(gè)區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團(tuán)

25、進(jìn)行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司客服管理房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè)：依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè)： 強(qiáng)化市場研究、拿地拓展、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)等核心職能建設(shè) 審計(jì)決算是對下屬公司進(jìn)行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵 在營銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團(tuán)的營銷策中心作為籌建主體，主要是市場研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項(xiàng)目的市場推廣與營銷方案。同時(shí)包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作，對房地產(chǎn)集

26、團(tuán)的項(xiàng)目估算、概算、預(yù)決算等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作，對房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目估算、概算、預(yù)決算等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線對下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)預(yù)算決算中心與研發(fā)技術(shù)中心的技術(shù)協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系，以及實(shí)施監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師下不設(shè)部門，各中心設(shè)置專業(yè)人員與其接口26客戶客戶內(nèi)控體系內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)

27、管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團(tuán)總部集團(tuán)總部主要管理主要管理工具工具關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 宏觀研究：宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)）當(dāng)期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究 開發(fā)拿地：開發(fā)拿地：建立土地儲(chǔ)備體系和土地拓展渠道項(xiàng)目市場調(diào)研，擬訂項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告，組織內(nèi)部項(xiàng)目評審會(huì)，并提交決策委員會(huì)審批主導(dǎo)拿地，協(xié)助下屬公司報(bào)建市場信息和經(jīng)驗(yàn)支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理 策劃定位：策劃定位：主持項(xiàng)目策劃定位，制定總體策劃報(bào)告配合集團(tuán)項(xiàng)目策劃定位項(xiàng)

28、目經(jīng)理參與項(xiàng)目拓展策劃定位27客戶客戶內(nèi)控體系內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計(jì)，審查施工圖設(shè)計(jì)，控制規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計(jì)，審查施工圖設(shè)計(jì)，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體的操作功能下放到區(qū)域公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團(tuán)總部集團(tuán)總部主要管理主要管理工具工具關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

29、規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求主持項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，并組織會(huì)審監(jiān)督設(shè)計(jì)院制定項(xiàng)目概算參與配合規(guī)劃設(shè)計(jì)主持報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目經(jīng)理參與 標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實(shí)施建立并維護(hù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 施工圖審查施工圖審查參與施工圖會(huì)審主持施工圖設(shè)計(jì)組織施工圖會(huì)審項(xiàng)目經(jīng)理參與規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)28客戶客戶內(nèi)控體系內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算工程管理環(huán)節(jié)，運(yùn)作重心在區(qū)域公司和項(xiàng)目公司，房地產(chǎn)集團(tuán)主要工程管理環(huán)節(jié)，運(yùn)作重心在區(qū)域公司和項(xiàng)目公司，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù)是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù)人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理營銷客服營銷客服工

30、程管理工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值鏈區(qū)域公司區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團(tuán)總部集團(tuán)總部主要管理主要管理工具工具關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司施工管理施工管理參與制定并審批項(xiàng)目總控計(jì)劃書現(xiàn)場抽檢成本管理成本管理建立成本管理體系，建立成本信息數(shù)據(jù)庫建立目標(biāo)成本執(zhí)行追蹤體系和預(yù)警機(jī)制監(jiān)督審核項(xiàng)目預(yù)算和決算施工管理施工管理主持編制項(xiàng)目總控計(jì)劃書主持項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，備案工程竣工資料成本管理成本管理目標(biāo)成本的分解與細(xì)化，組織實(shí)施主持項(xiàng)目預(yù)算和決算施工現(xiàn)場管理現(xiàn)場簽證、監(jiān)理配合預(yù)算、決算關(guān)系維護(hù)關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺招投

31、標(biāo)管理招投標(biāo)管理主持招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定和及合同簽署監(jiān)督招標(biāo)過程主持設(shè)計(jì)招標(biāo)編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計(jì)劃及信息反饋主持采購、施工和監(jiān)理招投標(biāo)活動(dòng)主持景觀設(shè)計(jì)和建設(shè)現(xiàn)場零星采購工程管理采購管理29客戶客戶內(nèi)控體系內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制營銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域公司和項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)具體操作定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域公司和項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)具體操作人力資源管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理營銷客服營銷客服工程管理工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈價(jià)值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃研發(fā)策劃集團(tuán)總部集

32、團(tuán)總部主要管理主要管理工具工具關(guān)鍵管理關(guān)鍵管理功能功能項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司營銷管理營銷管理主持制定集團(tuán)整體的營銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施審批項(xiàng)目的營銷方案和產(chǎn)品定價(jià)品牌管理品牌管理擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實(shí)施方案，制定品牌推廣的vi規(guī)范審核協(xié)調(diào)區(qū)域公司、項(xiàng)目品牌推廣方案，并監(jiān)督實(shí)施營銷管理營銷管理參與制定項(xiàng)目的營銷方案和產(chǎn)品定價(jià)品牌管理品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主持媒體略采購談判，協(xié)助項(xiàng)目公司的媒體采購活動(dòng)擬訂項(xiàng)目品牌的推廣方案，并實(shí)施主持具體的媒體采購活動(dòng)客戶服務(wù)客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施銷售管理銷售管理銷售流程的執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)一調(diào)度管理客

33、戶服務(wù)客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場銷售和客服營銷管理客戶服務(wù)區(qū)域公司區(qū)域公司30在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務(wù)流程體系，明確責(zé)任人，部在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務(wù)流程體系，明確責(zé)任人，部門職責(zé)權(quán)限，時(shí)間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制門職責(zé)權(quán)限，時(shí)間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制總總負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人與與階階段段負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人流流程程部部門門職職責(zé)責(zé)與與權(quán)權(quán)限限界界定定流流程程時(shí)時(shí)間間約約定定流流程程輸輸入入輸輸出出流程規(guī)范流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務(wù)流程的接口界定，將在后期和相關(guān)部門溝通確注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫以及與業(yè)務(wù)流程的接口界定，將

34、在后期和相關(guān)部門溝通確認(rèn)認(rèn) 而業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和梳理將由而業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和梳理將由x x達(dá)各位同仁共同完成，凱捷進(jìn)行輔助和指導(dǎo)達(dá)各位同仁共同完成，凱捷進(jìn)行輔助和指導(dǎo)31制作流程的圖例制作流程的圖例動(dòng)作動(dòng)作離頁符離頁符文件表單文件表單流向流向決策決策備注備注流程圖圖例流程圖圖例1 12 21 12 232通過流程視圖反映流程規(guī)范，以投資決策管理流程示例通過流程視圖反映流程規(guī)范，以投資決策管理流程示例投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總負(fù)責(zé)人：董事長總負(fù)責(zé)人：董事長審核:簽署：決策委員會(huì)營銷策劃中心財(cái)務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技

35、術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長1.非開發(fā)類業(yè)務(wù)，及涉及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心牽頭2.發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目信息五天內(nèi)五天內(nèi)必須提交項(xiàng)目建議書項(xiàng)目信息初步評估擬訂項(xiàng)目建議書評審尋找新項(xiàng)目信息或或修改項(xiàng)目建議書否決通過否決通過項(xiàng)目立項(xiàng)三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項(xiàng)調(diào)研，成立項(xiàng)目評估小組擬訂可行性研究報(bào)告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項(xiàng)目信息或或修改可研報(bào)告1 1部門配合部門配合時(shí)間約定時(shí)間約定流程輸出流程輸出流程輸入流程輸入2 2策劃定位流程流程接口流程接口33然后通過

36、流程說明文件進(jìn)行詳細(xì)界定然后通過流程說明文件進(jìn)行詳細(xì)界定1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序 本程序適用范圍為x達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)職責(zé) 投資決策流程的總責(zé)任人投資決策流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長 營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的撰寫 決策委員會(huì)是投資決策的主體（成員根據(jù)需要并不固定人選，決策遵循多數(shù)通過原則，董事長具有一票否決權(quán)） 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告3 流程概要

37、流程概要 營銷策劃中心主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個(gè)工作日之內(nèi)制定項(xiàng)目建議書作為子集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理 營銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評估小組 營銷策劃中心負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。該環(huán)節(jié)責(zé)該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)任人是營銷策劃中心總監(jiān) 提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長

38、4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 項(xiàng)目建議書：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議 可行性研究報(bào)告：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性流程說明文件流程說明文件34流程改善是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，凱捷認(rèn)為，本次項(xiàng)目首要任務(wù)是流程改善是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，凱捷認(rèn)為，本次項(xiàng)目首要任務(wù)是幫助幫助x x達(dá)集團(tuán)梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，使之具有可操作性達(dá)集團(tuán)梳理和規(guī)范開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，使之具有可操作性業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程重組程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段優(yōu)化階段評估現(xiàn)有流程的績效，

39、在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動(dòng)凱捷認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個(gè)層次凱捷認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個(gè)層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，整的前提下，以價(jià)值鏈為基以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行梳程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范理和規(guī)范本次項(xiàng)目目標(biāo)本次項(xiàng)目目標(biāo)35凱捷認(rèn)為凱捷認(rèn)為x x達(dá)核心業(yè)務(wù)流程可以形成以下二級流程架構(gòu)達(dá)核心業(yè)務(wù)流程可以形成以下二級流程架構(gòu)a.3項(xiàng)目定位流程b.3規(guī)劃

40、設(shè)計(jì)管理流程b.4施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程b.1規(guī)劃需求制定流程c.1總控計(jì)劃制定流程d.2銷售管理流程c.10竣工驗(yàn)收流程c.8成本管理流程客戶服務(wù)d.3物業(yè)交接流程d.1營銷策劃流程d.4項(xiàng)目后評估流程土地獲取a.2項(xiàng)目可研流程銷售交房一級流程一級流程二級流程二級流程d d銷售銷售客服客服c c工程工程管理管理b b規(guī)劃規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)a a研發(fā)研發(fā)拓展拓展c.6進(jìn)度管理流程c.7質(zhì)量管理流程c.9變更管理流程c.2施工圖預(yù)算流程c.4施工招投標(biāo)流程a.1項(xiàng)目建議流程c.11竣工決算流程報(bào)批報(bào)建、證照辦理c.3材料招投標(biāo)流程b.2設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程c.5監(jiān)理招投標(biāo)流程d.2營銷定價(jià)流程36流程內(nèi)容和任

41、務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定1 1a.1 a.1 項(xiàng)目建議流程項(xiàng)目建議流程a.2 a.2 項(xiàng)目可研流程項(xiàng)目可研流程a.3 a.3 項(xiàng)目定位流程項(xiàng)目定位流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門對土地進(jìn)行初步評估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場調(diào)研，以及簡單經(jīng)濟(jì)測算，制定項(xiàng)項(xiàng)目建議書目建議書，建議立項(xiàng)調(diào)研或放棄子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及項(xiàng)目建議書范本立項(xiàng)后，營銷策劃中心牽頭成立項(xiàng)目評估小組由各個(gè)相關(guān)部門抽專人配合，共同完成可行性研究報(bào)告可行性研究報(bào)告作為拿地決策的依據(jù)子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及可研報(bào)告范本決策委員會(huì)批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目營銷定位，區(qū)域公司營銷企劃

42、部協(xié)助并提出建議b.1 b.1 規(guī)劃需求制定流程規(guī)劃需求制定流程由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定規(guī)劃建議書規(guī)劃建議書，明確提出規(guī)劃需求子集團(tuán)營銷策劃中心制定流程圖、說明文件及相關(guān)表單子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件及規(guī)劃建議書范本37流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定2 2b.3 b.3 規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程b.4 b.4 施工圖設(shè)計(jì)會(huì)審流程施工圖設(shè)計(jì)會(huì)審流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計(jì)院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)與項(xiàng)目概算項(xiàng)目概算，并組織最終會(huì)審子集

43、團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會(huì)審區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件c.1 c.1 總控計(jì)劃制定流程總控計(jì)劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定項(xiàng)目總控計(jì)項(xiàng)目總控計(jì)劃書劃書，并在施工圖之后定稿，決策委員會(huì)最終審批，明確集團(tuán)對項(xiàng)目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度控制計(jì)劃區(qū)域公司開發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說明文件及總控計(jì)劃書范本b.2 b.2 設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計(jì)招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督

44、審核子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說明文件子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本38流程內(nèi)容和任務(wù)界定流程內(nèi)容和任務(wù)界定3 3c.3 c.3 材料招投標(biāo)流程材料招投標(biāo)流程內(nèi)內(nèi) 容容流程負(fù)責(zé)部門流程負(fù)責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本c.2 c.2 施工圖預(yù)算制定流程施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項(xiàng)目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說明文件c.4 c.4 施工招投標(biāo)流程施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)