軟件項目管理期末復習題及參考答案

1、軟件項目管理期末復習題及參考答案、單項選擇題（1）趕工一個任務時，你應該關注（C ）A. 盡可能多的任務B. 非關鍵任務C. 加速執(zhí)行關鍵路徑上的任務D. 通過成本最低化加速執(zhí)行任務（2）下列哪個 不是 項目管理計劃的一部分？（ C ）A. 里程碑圖示 B. 進度 C. 數(shù)據(jù)庫設計 D. 風險清單（ 3 ） 對一個任務進行進度估算時 ,A 是樂觀者 ,估計是 6 天完成 ,B 是悲觀者 ,估計是 24 天完 成,C是有經(jīng)驗者認為最有可能是 12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于10天至U 16 天的概率是（ B ）E1=（O+4M+P）/681=（P-O）/6A. 50%B. 68.3%C.

2、 70%D. 99.7%（ 4） 關于浮動，下面除了哪個之外都是不正確的？（D ）A. 每個任務都有浮動B. 只有復雜的項目有浮動C. 浮動是在不增加項目成本的條件下，一個活動可以延遲的時間量D. 浮動是在不影響項目完成時間的前提下，一個活動可以延遲的時間量（ 5） 關于網(wǎng)絡圖，下面哪個是不正確的？（C ）A. 網(wǎng)絡圖可用于安排計劃B. 網(wǎng)絡圖展示任務之間的邏輯關系C. 網(wǎng)絡圖可用于跟蹤項目D. 網(wǎng)絡圖可用于詳細的時間管理（ 6） 需求分析 是回答系統(tǒng)必須（ A ）的問題A. 做什么B. 怎么做C. 何時做D. 為誰做（ 7） 為了 有效 地管理項目，應該將工作分解為更小的部分，以下各項中，哪

3、一項不能說明任 務應該分解至什么程度？（ A ）A. 可以在 80 小時內(nèi)完成B. 不能再進一步進行邏輯細分了C. 可由一個人完成D. 可以進行實際估算（ 8 ） 下面哪個不是需求管理的過程（ A ）A. 需求設計B. 需求獲取C. 需求分析D. 需求變更（ 9 ） （ A ）是用系統(tǒng)的功能數(shù)量來測量其規(guī)模，與實現(xiàn)產(chǎn)品所使用的語言和技術沒有關系的。A. 功能點B. 對象點C. 代碼行D. 用例點（10）如果你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算岀每個單元的成本是Y129。這個項目一共有1200 單元，你采用什么估算方法？ （ B ）A. 自下而上估算法B. 類比估算法C. 專家估算法D. 參數(shù)估算法

4、11）風險的三個屬性是（ C ）A. 風險發(fā)生的時間、地點、負責人B. 風險事件、時間、影響C. 風險事件、概率、影響D. 風險數(shù)量、風險影響程度、概率12）“質(zhì)量成本 ”是一個項目管理概念，它說明了下列哪項成本（A ）A. 額外需求的成本B. 需求變更的成本C. 確保符合需求的成本D. 固定成本13）在風險分析過程中，確定已經(jīng)識別的一個風險事件是無法避免的，也是不能減輕的， 也不能投保，這是一個關鍵的風險事件，一旦發(fā)生可能造成項目的失敗，項目經(jīng)理最佳 的選擇是（ C ）A. 降低風險的級別，項目團隊將找到一個克服故障的方法B. 特別關注，加強管理該風險事件和所有的相關事件C. 讓風險評估小組

5、繼續(xù)分析該風險事件，直到降低預期影響D. 忽略風險評估，因為不管賦予什么值，都只是一個估算。14）質(zhì)量控制是（ B ）A. 對每個工作包增加工作時間B. 項目生存期的各個階段都需要實施的C. 只需要做一次D. 只有大的項目才需要的15）在哪種組織結構中，項目成員沒有安全感（C ）A. 職能型B. 矩陣型C. 項目型D. 弱矩陣型16）項目經(jīng)理在一個高科技公司，現(xiàn)在正在為一個新的項目選擇合適的組織結構，這個項 目涉及很多的領域和特性，他應該選擇哪種組織結構（ A ）A. 矩陣型B. 項目型C. 職能型D. 組織型17）人力資源分配圖是 （ B ）A. 展現(xiàn)目前的人力資源質(zhì)量B. 展現(xiàn)項目中人力資

6、源在各個階段的分布情況C. 說明人員分工情況D. 說明項目需要的所有資源18）大量使用（ A ）溝通最有可能協(xié)助解決復雜的問題A. 口頭B. 書面C. 正式D. 信息管理系統(tǒng)( 19) 下面各項對溝通計劃的描述，哪項是錯誤的(D )A. 確定溝通需求B. 確定溝通的內(nèi)容C. 確定溝通方法D. 對項目管理是沒有必要的( 20) 在靠近河邊的某建筑工地，洪水毀壞了所有挖掘的地基，這是發(fā)生了什么類型的風險( B )A. 已知風險( Known knowns )B. 可預測風險( Known unknowns )C. 不可預測風險( unknown unknowns )D. 其他 參考答案：(1) C

7、 (2) C (3) B (4) D (5) C(6)A (7)A (8)A (9)A (10)B(11)C (12)A (13)C (14)B (15)C(16)A (17)B (18)A (19)D (20)B21) 如果在一個項目網(wǎng)絡圖中，任務A 有 15 天的自由浮動和 25 天的總浮動，但是任務A的最早開始時間延誤了 30天，那么這對項目意味著什么？(A )a) 任務 A 的下一個任務的最早開始時間將延遲 15 天b) 任務 A 的工期將縮短 15 天c) 項目的完成時間延長 25 天d) 對項目沒有影響22) 一個項目有三條關鍵路徑與有一條關鍵路徑相比，對項目有什么不同影響(D )

8、a) 它使項目更易于管理b) 它增加了項目風險c) 它需要更多的人員d) 這種情況是不可能的23) 對一個任務進行進度估算時 ,A 是樂觀者 ,估計是 6 天完成 ,B 是悲觀者 ,估計是 24 天完成,C是有經(jīng)驗者認為最有可能是12天完成，那么這個任務的歷時估算是介于7天到 19 天的概率是( C )a) 50%b) 68.3%c) 95.5%d) 99.7%24) 任務分解可以 ( B )，它是范圍變更的一項重要輸入a) 提供項目成本估算結果b) 提供項目范圍基線c) 規(guī)定項目采用的過程d) 提供項目的關鍵路徑25) 作為項目經(jīng)理， 你為項目制定了符合公司體系的質(zhì)量保證的相關活動，這些質(zhì)量

9、保證活動可以( B )a) 監(jiān)控項目是否滿足 CMM 的相關標準b) 為項目滿足相關質(zhì)量要求提供信心c) 確定鏟除項目缺陷的方法d) 通過不斷測試提高產(chǎn)品質(zhì)量26) 當項目進行到某一階段， 項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)項目組的一些人 (包括關鍵人) 要離開公司， 這時項目經(jīng)理首先應該做什么？( D )a) 修改 WBSb) 招募人員c) 批評這些人d) 實施風險計劃(27) 如果你是某項目的項目經(jīng)理，你已經(jīng)估算出每個單元的成本是Y129。這個項目一共有 1200單元，你采用什么估算方法？ ( B )a) 自下而上估算法b) 類比估算法c) 專家估算法d) 參數(shù)估算法28) 如果你已經(jīng)決定對每個活動估計用一個時

10、間估計值的方法來估計你的項目，你將采用下列那種方法( A )a) PERTb) PDMc) CPMd) WBS29) 當用戶提出項目必須提前 2天完成的要求時 ,你會集中于( C )a) 盡可能多的任務b) 請示老板c) 尋求方法加速關鍵路徑上任務的執(zhí)行d) 通過降低成本加速執(zhí)行30) 哪種進度計劃方法考慮了風險評估( B )a) PDMb) PERTc) ADMd) CDM(31)如果用戶提供的環(huán)境設備需要5月10日到位，所以環(huán)境測試安排在5月10日以后，這種活動安排的依賴依據(jù)是： ( A )a) 強制性依賴關系b) 軟邏輯關系c) 外部依賴關系d) 里程碑32) 項目的基線發(fā)生變更應該經(jīng)過

11、( D )授權執(zhí)行的a) 項目管理者b) 質(zhì)量保證人員c) 配置管理人員d) SCCB33) 關于項目度量的陳述( B )是錯誤的a) 度量為項目估算提供基礎數(shù)據(jù)b) 開始實施度量的時候，盡可能選擇更多的度量指標c) 度量為項目控制提供量化信息d) 產(chǎn)品規(guī)模是一個非常重要的平衡度量組34) 如果一個項目的估算成本是1500元， 并且計劃今天應該完成這個項目， 然而到今天為止實際只完成了其中的2/3，實際花銷1 3 5 0元，則成本偏差(CV)是( C )a) 150元b) 15 0 元c) 3 5 0 元d) 500元35) 活動 A 歷時為 3 天，開始于星期一( 4 號)，后置活動 B 與

12、活動 A 具有完成 -開始 的依賴關系。完成-開始關系有3天的滯后，而且活動B歷時為4天，星期天為非工作 日 ,從這些數(shù)據(jù)可以得出什么結論(B )a) 兩項活動的總歷時為 8 天b) 活動A開始到活動B完成之間的日歷時間(calendar time)是11天c) 活動 B 完成是星期三 ，14號d) 活動A開始與活動B完成之間的日歷時間 14天36) 在一個項目中，項目經(jīng)理會盡量爭取怎樣的“質(zhì)量等級”？(B )a) 盡可能高的b) 盡可能貼近項目目標的c) 最少的項目成本d) 超出項目需求定義的37) 進度控制重要的一個組成部分是(A )a) 確定進度偏差是否需要采取糾正措施b) 定義為項目的

13、可交付成果所需要的活動c) 評估 WBS 定義是否足以支持進度計劃d) 確保項目隊伍的士氣高昂 ，發(fā)揮團隊成員的潛力38) 下列那一項不是項目型組織的一個優(yōu)點(D )a) 有效的項目組織b) 以項目為中心c) 更加有效的溝通d) 當項目完成時，項目人員就沒有“家”了39) 下面關于“工作包”描述除了( C )都是正確的。a) 是 WBS 的最頂層，是對任務的摘要描述b) 是 WBS 所有分支最底層的任務c) 工作包包含了用于計劃、制定、進度和實施控制的管理單元。d) 建議：工作的包的工作量不要超過 80 小時40) 下列哪項規(guī)則是計算已獲取價值法則中最保守的一種(B )a) 50/50 規(guī)則b

14、) 0/100 規(guī)則c) 20/80 規(guī)則d) 100/100 規(guī)則參考答案：(21) a (22) d (23) b (24) b (25) b(26)d (27)b (28)a (29)c (30) b(31)a (32)d (33)b (34)c (35) b(36)b (37)a (38)d (39)c (40) b、判斷題(正確的打"，錯誤的打X)(1) 項目具有暫時的特征。(V )(2) 項目管理核心的三角形是范圍、進度、風險。 ( X )(3) 在甲乙合同項目中，提出需求的一方是乙方( X )(4) 需求分析過程是確定項目如何實現(xiàn)的過程，并確定項目的技術方案(X )(5

15、) 軟件項目的估算結果是比較準確的( X )(6) 一個好的項目計劃的開發(fā)應該是漸近式的。( V )(7) 質(zhì)量計劃中可以確定質(zhì)量保證人員的特殊匯報渠道。(V )8) 軟件配置管理的目的是建立和維護整個生存期中軟件項目產(chǎn)品的完整性和可 追朔性。( V )(9) 責任分配矩陣是明確其角色與職責的有效工具(V)(10) 職能型組織結構中項目經(jīng)理的權利最大( X )11) 溝通計劃是項目計劃的一部分( V )12) 溝通管理的基本原則是及時性，準確性，完整性，可理解性(V )(13) 在IT項目中，許多專家都認為：對于成功，威脅最大的就是溝通的失敗。 ( V )14) 采購是為了執(zhí)行項目而從項目團隊

16、外部采購或者獲取產(chǎn)品、服務或者結果的過程。( V )15) 進度和成本是關系最為密切的兩個目的， 幾乎成了對立關系， 進度的縮短 一定依靠增加成本實現(xiàn)，而成本的降低也一定犧牲工期進度為代價的。( X )參考答案：(1) V (2) X (3) X (4) X (5) X(6) V (7) V (8) V (9) V (10) X(11) V (12) V(13) V (14) V (15) X(16) 需求獲取過程是通過與用戶的溝通， 確定一個概念性模型， 然后確定實施 方案的過程(V )(17) RAD生存期模型主要是針對風險比較大的項目而設計的一種模型。(X )(18) 項目早期和信息不足

17、的時候， 可以采用自下而上的估算方法進行成本估算 (X)(19) 當減少項目資源的時候，項目的完成時間一定會發(fā)生變化。(X )(20) 在當今高科技環(huán)境下， X 理論和期望理論可以用來激勵一個團隊員工的工 作士氣(X )( 21 )變更控制系統(tǒng)包括了從項目變更申請、 變更評估、 變更審批到變更實施的文檔化流程(V)(22) 基線產(chǎn)品是不能修改的(X )(23) 統(tǒng)計需求變更請求的數(shù)量是配置審核過程(V)(24) PDM 網(wǎng)絡圖只適合表示完成開始的邏輯關系(X)(25) 項目經(jīng)理是一個綜合的角色(V )(26) “取消采用具有高風險的新技術， 而采用原來熟悉的技術” 是一種轉(zhuǎn)移風 險的規(guī)劃策略(

18、 V)( 27 )GQM 是基于 :目標驅(qū)動來選擇度量指標的方法(V)(28) 涉及多個領域工作的復雜項目最好采用矩陣型組織來管理(V)(29) 質(zhì)量保證屬于檢查職能，而質(zhì)量控制屬于管理職能(X)(30) 采用德爾菲方法來標識風險可以減少人為的偏差，以便作出正確決定 (V)(16)(17) X (18)X (19) X (20) X(21) V (22) X (23) V (24) X (25) V三、計算題(1)根據(jù)圖 可能的歷時估計是 天，9天，5天。參考答案:E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6=(8+4*10+24)/6=(1+4*5+9)/6=12=5SI=(P-O)

19、/6£=(P-O)/6=(24-8)/6=(9-1)/6=8/3=4/3護=64/9£2=16/93=( §12+ 妙)1/2 =(64/9+16/9)1/2 =(80/9) 1/2=2.98E=E1+E2=12+5=17E+1317+2.98=19.98 故:概率為68.3%(2)項目經(jīng)理正在進行一個媒體信息查詢系統(tǒng)項目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀請2位專家估算，第一個專家給出1萬，8萬，9萬的估算值，第二個專家給出了4萬，6萬，萬8萬的估算，計算這個項目成本的估算值是多少參考答案:E1=(O+4M+P)/6E2=(O+4M+P)/6=(1+4

20、*8+9)/6=(4+4*6+8)/6=7=6E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(萬元)(3) ABC公司正在進行一個項目，下表是項目目前的一些指標計算總的估算成本 BAC ,截至4/1/2008項目的狀況如何，通過計算 BCWP, BCWS,ACWP, SV , SPI,CV,CPI來說明。3-21計算項目在20天內(nèi)完成的概率，其中任務1的最樂觀、最悲觀和最8天，24天，10天，任務2的最樂觀、最悲觀和最可能的歷時估計是1=f;=品商規(guī)禳（人 天）B ai實廂規(guī)舉CA夭）曲計完成日期冥際完成日15101/25/20082/1/2008225204/1/20033/15/20083

21、1206/15/2008440506/15/20084/1/2008哥607/1/200880/1/200R參考答案:任務BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI15105-5010.522520255011.253120000-1200/4405040-10010.85000000/6000000/所以，截止4/1/2008，對于整個項目：BAC=330, BCWS=190, ACWP=80, BCWP=70由此可得：CV=BCWP-ACWP=-10, SV=BCWP-BCWS=-120,SPI=BCWP/BCWS=36.84%, CPI=BCWP/ACWP=87.5%CPI<1,

22、說明：CV<0 ,項目超出預算；SV<0 ,進度落后；SPI<1，項目項目進度落后; 表示項目超出預算（4）下面是一個項目的目前的運行數(shù)據(jù)，計算項目所有的基本度量和運行指標, 個項目的進度還正常嗎？假設目前的日期是4/15/2008.任轄甘計 天）目前實廝規(guī)樟CA天）曲計完咸日期實際完成日 n150701/15/20082/1/2008235ZO2/15/2008Z/15/20083202/25/20085/1/2008440404/15/20084/15/200S6606/1/2008CS07/1/2008參考答案:任務BCWSACWPBCWPCVSVSPICPI15070

23、50-20010.71235203515011.753204020-20010.5440404000115000000/6000000/所以，截止4/15/2008，對于整個項目：BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%說明：CV<0,項目超出預算；SV=0,進度正常；SPI=1，項目按照進度進行；CPI<1,表示項目超出預算。四、分析判斷題（1）作為項目經(jīng)理，你需要給一個軟件項目做計劃安排，經(jīng)過任務分

24、解后得到任務A，B，C，D，E，F(xiàn), G, H，I，假設各個任務之間沒有滯后和超前，下圖是這個項目的PDM網(wǎng)絡圖。通過歷時（Duration ）估計已經(jīng)估算出每個任務的工期，現(xiàn)已標識在PDM網(wǎng)絡圖上。假設項目的最早開工日期是第 1天，最后一個任務的最早完成時間等于最晚完成時間，請完成下面問題：1任務F與任務B是什么依賴關系，任務 F與任務I是什么依賴關系2通過正推法確定每個任務的最早開始時間、逆推法確定每個任務的最晚開始時間（在下面 的圖示中標識即可）3確定關鍵路徑，計算項目完成的最短時間4任務F在不影響項目最早完成的時間浮動量5將下面的PDM網(wǎng)絡圖轉(zhuǎn)化為ADM網(wǎng)絡圖Duration=8

25、9;ask A ask EDuration=12Duration=14Task BTask DDuration=8Task GDuration=16Task CDuration=14Task HDuration=12TaskDuration=13Duration=19丄Task F參考答案:1. 任務F與任務B是并行關系，它們的最早開始時間都為0。任務F是任務 I的前置任務，任務I是任務F的后置任務。2.2. 關鍵路徑：A C E H I3. 任務F的時間浮動量：33-9=24 天4. ADM網(wǎng)絡圖：(2)張某和李某分別是一個軟件公司的項目經(jīng)理和合同經(jīng)理，今天是2 0 0 3年 5月31 日,

26、是公司項目評估的時間，他門準備向公司提交項目報告，他們負責的項目的合同金額是33億元，項目總預算為3億元。作為項目經(jīng)理，張某的現(xiàn)場經(jīng)驗和技術知識都很豐富，其團隊一直被認為是最具有凝聚力的，針對該項目，他對項目團隊，技術和財務執(zhí)行情況均感到滿意，對合同的履行結果也很樂觀。張某的報告描述如下：在合同完成了2 5%（工期過了2 5%）的時候，財務執(zhí)行狀況 很好，只花了 7 0 0 0萬元。進度方面，3、4月份按時完成了工作，5月份幾個工作有些 落后，但好在監(jiān)控報告及時，在5月下旬組織加班，盡管到現(xiàn)在為止C任務還沒有完成，但 我相信我們的項目團隊將繼續(xù)出色工作，會使工作重新回到正軌， 在下一次評估中進

27、度可以大幅度超前。作為合同經(jīng)理，李某要求張某在報告中對數(shù)字進行更加詳細的檢查，并包含一份文件用以記錄每項工作的預期完成時間和預計成本。下面是張某給出的項目的目前數(shù)據(jù)，表1:XXX項目成本數(shù)據(jù)（單位：萬元）工作任務預期完成日期預算費用實際花費A2003年3月3 1日12 0 015 0 0B2003年4月3 0日18 0 02 0 0 0C2003年5月3 1日3 0 0 03 5 0 0D2003年8月3 1日9 0 0 0E2003年10月3 1日7 8 0 0F2003年12月3 1日6 0 0 0G2004年1月3 1日6 0 0H2004年2月2 8日6 0 0分別計算出目前項目的BC

28、WP,BCWS,ACWP,CV , SV , CPI, SPI, EAC（工作完成的預測成本）。請問：應該如何分析項目目前的狀況以及可能的結果？項目的執(zhí)行狀況確 實如項目經(jīng)理張某所說的那樣樂觀嗎？（采用50/50規(guī)則計算已獲取價值）參考答案：任務BCWSACWPBCWPCVSVSPICPIA120015001200-300010.8B180020001800-200010.9C300035001500-1500-15000.50.5D900000000/E780000000/F600000000/G60000000/H60000000/所以，截止5/31 /2003，對于整個項目:BAC=30

29、000*1/4=7500, BCWS=6000, ACWP=7000, BCWP=4500由此可得：CV=BCWP-ACWP=-2500,SV=BCWP-BCWS=-1500,SPI=BCWP/BCWS=75%,CPI=BCWP/ACWP=64.3%根據(jù)決策樹分析結果，選擇方案1.對于A, B, C三項任務完成的預測成本：EAC=BAC/CPI=11664.1整個項目的預測成本：EAC=4.6656億元，超出成本1.6656億元說明：CV<0,項目超出預算；SV<0,進度落后；SPI<1，項目項目進度落后； CPI<1,表 示項目超出預算。項目的執(zhí)行狀況并不如項目經(jīng)理張

30、某所說的那樣樂觀。(3)利用決策樹風險分析技術來分析如下兩種情況的，以便決定你會選擇哪種方案：(要求畫出決策樹)方案1:隨機投擲硬幣兩次，如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上，你將獲得10元；投擲的結果背面每朝上一次你需要付出1 5元。方案2:隨機投擲硬幣兩次，你需要付出2元；如果兩次投擲的結果都是硬幣正面朝上， 你將獲得10元參考答案:投擲硬幣/ 方案1cxf方案22次正面：0.25 , 10元 0.25 X 10=2.5元1 次正面：0.5 , -1.5 元 0.5 X(-1.5 ) =-0.75 元0次正面：0.25 , -3 元 0.25 X( -3) =-0.75 元方案 1 EMV=2.5-0.75-0.75=1 元2次正面：0.25 , 8元 0.25 X8=2元1 次正面：0.5 , -2 元 0.5 X( -2) =-1 元0次正面：0.25 , -2 元 0.25 X( -2) =-0.5 元方案2