激勵與工資報酬

1、第一節(jié)第一節(jié) 激勵理論第二節(jié)第二節(jié) 薪酬體系方案設計第三節(jié)第三節(jié) 激勵計劃激勵與工資報酬激勵與工資報酬第一節(jié) 激勵理論 激勵問題是企業(yè)不得不面臨的重要的管理問題。有效的激勵機制？應是一種綜合性的體系，必須使員工從物質(zhì)到精神都感到滿足建立有激勵性的薪酬體系是企業(yè)激勵機制的核心。 薪酬是什么？員工每個月的工資？獎金？各類津貼、保險？薪酬就是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻（包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造）所付給的相應的回報或答謝。廣義薪酬薪酬系統(tǒng)的組成員工薪酬是指雇員因雇傭而獲得的各種形式的支付。 基本薪資 獎勵薪資 附加薪資 福利工資 獎金 福利 激勵計劃激勵理論激勵理論

2、l內(nèi)容型激勵理論t需求層次論t雙因素理論t生存、關系、成長理論t成就需要l過程型激勵理論t期望理論t公平理論t目標設置理論l行為改造型激勵理論t正強化手段-期望理論l努力績效報酬l薪酬是否是一個合適的激勵因素決定于努力、績效和報酬之間的聯(lián)系t員工的努力應該取得相應的工作績效t高水平的工作績效應該得到足夠的補償t只有努力程度與工作績效之間的聯(lián)系強度和工作績效與報酬之間的聯(lián)系強度都足夠大，金錢才能成為一個有效的激勵因素公平理論與薪酬制度l外部公平l內(nèi)部公平l員工個人公平t員工個人的績效差異t承擔相同工作或者掌握相同的技能的員工的資歷差異l好的薪酬系統(tǒng)應該兼顧外部競爭力、內(nèi)部一致性和員工貢獻因素當事

3、人a結果o投入i當事人b結果o投入ia同b比較 oa ob ia iboa ob ia iboa ob ib iboa ob ia ib增加結果減少投入減少結果增加投入滿足（心理平衡）滿足（心理平衡）激勵的原理亞當斯的公平理論基于亞當斯公平理論的激勵對策基于亞當斯公平理論的激勵對策加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。激勵力量激勵力量= f(= f(效價效價x

4、x期望值）期望值）效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導致某種結 果和滿足需要的可能性（概率）。個人努力個人努力個人成績個人成績組織獎勵組織獎勵個人需要個人需要反饋反饋激勵的原理佛隆姆的期望理論基于佛隆姆期望理論的激勵對策基于佛隆姆期望理論的激勵對策提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。人力資本理論l20世紀50、60年代初，美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建l主

5、要觀點.t資本分兩種：物質(zhì)和人力資本t人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢獻遠大于物質(zhì)成本t人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素人力資本的種類l用于醫(yī)療保健的投資l用于在職培訓的投資l用于各種正規(guī)教育的投資l用于成人教育的投資l用于個人和家庭為尋找更好的就業(yè)機會而進行流動的投資。具有激勵作用的管理手段具有激勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計劃浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈活福利：股票期權績效管理績效管理薪酬設計薪酬設計360360 薪酬？薪酬？薪酬薪酬經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬 非經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福

6、利帶薪休假利潤分享持股 工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會能力提高職業(yè)安全薪酬體系的確定 l薪酬形式的基本組合為：基本薪獎金補貼勞動法規(guī)定的五大社會保險l對于企業(yè)的核心員工（或關鍵性員工），其薪酬形式的組合就要復雜得多，往往會在津貼、額外的社會保險、有薪假期、股權期權等形式中，選擇一項或多項加在薪酬形式的基本組合之上，構成薪酬體系。 1、激勵性薪酬體系設計目標 l一是吸引和保留企業(yè)核心員工；l二是激勵員工；l三是使員工的能力不斷得到開發(fā)。利益共同體l設計的薪酬體系，對內(nèi)要公平合理，不斷提升員工的人力資源能力；對外要具有競爭力，同時符合國家和地方的法律、法規(guī)。符合國家和地方的法律、

7、法規(guī)l符合國家和地方的法律、法規(guī)，是任何一家公司應盡的義務和責任。l遵守國家的勞動法及其相關法規(guī)，既是對公司和員工的有關行為進行約束，同時也是對公司的正常運作、員工的正常生活提供保障。2、激勵性薪酬體系設計考慮的因素綜合考慮這些因素，可以得到確定薪酬的五大指標：工作的價值、員工的價值、人力市場的情況、生活成本、企業(yè)的支付能力。 薪酬體系設計考慮因素l1、工作的價值是指企業(yè)中每個崗位的工作價值，即每個崗位間的相對重要性，或每個崗位對公司業(yè)績的相對貢獻度。工作的價值，一般是通過工作評估或崗位評估來確定。l2、員工的價值是指員工具備的工作技能和與工作相關的知識。通常根據(jù)員工的職務達成能力或職責掌握能

8、力來確定，員工的相對價值確定的手段是績效考核與技能鑒定。l3、人力市場的情況主要是指人力市場上各職種的薪金水平情況。市場薪金水平是通過薪酬調(diào)查確定的。l4、生活成本是指員工維持一定生活水平所需要的生活費。當?shù)厣钏礁叩?。l5、企業(yè)“支付能力”確定的問題，常常需要員工與公司管理層通過協(xié)商合作來解決。第二節(jié)、薪酬體系方案設計l“員工更關心基本薪資、獎金、津貼、還是福利?” l“能否降低基本薪資的水平，而相應提高其他項目的標準?”l“基本薪資降低，會不會影響員工的工作熱情? l“在員工的心目中，獎金重要還是不表現(xiàn)為現(xiàn)金的福利更受歡迎?” l“如何才能將基本薪資、獎金、福利以及津貼幾個部分合理組合起

9、來，從而實現(xiàn)最佳的效果?” l“有沒有較為適用的模式可供參考?”l總經(jīng)理坐在辦公桌旁，一邊吸著煙，一邊緊鎖眉頭思考著這些問題。l去年員工的流動率比往年增加了10個百分點，有3個很有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務骨干提出了辭職的要求。而且市場上對優(yōu)秀人才的爭奪日趨激烈。所有這些都迫使總經(jīng)理不得不想一想，該如何調(diào)整企業(yè)的薪酬結構，增強薪酬對員工的吸引力，穩(wěn)住企業(yè)的優(yōu)秀人才。l總經(jīng)理該怎么辦?薪酬體系設計流程制定本企業(yè)的薪酬原則與策略工作分析工作評價設計薪酬結構市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制制定本企業(yè)的薪酬原則與策略l這是企業(yè)薪酬體系設計的總體思路性內(nèi)容。l比如：是提倡薪酬等級拉開差距，還是薪酬整體的平均；

10、是強調(diào)薪酬的彈性，還是剛性；以及薪資、獎金、福利之間的比重等等。薪資結構設計基于何種導向？績效、市場、技能、崗位？l企業(yè)的薪酬體系的選擇，是由企業(yè)的薪酬政策確定的，而薪酬政策又是由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定的。nl 市場定位確定市場定位確定根據(jù)市場趨勢根據(jù)市場趨勢職位特點確定職位特點確定員工能力、績效員工能力、績效表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定rmbrmb1 1級級2 2級級3 3級級 4 4級級職位等級職位等級晉升幅度晉升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪資等級體系薪資等級體系薪酬體系設計薪酬體系設計3p-m3p-m職位（職位（positionposition）工作績效表現(xiàn)工作績效表現(xiàn)（

11、performanceperformance）人（人（peoplepeople）市場（市場（marketmarket）薪資各組成部分特性2.獎金高差異性低剛性1.基本薪資高差異性高剛性差異性剛性3.福利低差異性高剛性養(yǎng)老保險：高差異高剛性4.津貼低差異高剛性高差異低剛性激勵計劃收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬策略與

12、企業(yè)成長階段的關系薪資計劃薪資計劃 一個組織怎樣才能建立一套公平的基本薪系統(tǒng)？一、達到內(nèi)部一致性。薪水調(diào)查工作評價 薪資等級 二、達到外部競爭性 三、承認雇員的貢獻 四、發(fā)展趨勢 基本薪體系的設計工作分析工作評價設計薪酬結構市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制工作評價對職位價值進行量化評估，使不同職位間具有可比性。工作評價步驟：v挑選并仔細定義將被用來確定工作價值的可付酬因素；v確定每個因素的等級和程度的數(shù)目；v仔細定義每個程度等級；v根據(jù)每一個付酬因素對確定工作價值的相對重要性決定他的權重；按照與每一個可付酬因素相聯(lián)系的程度分配分值；v然后，將每一可付酬因素的分數(shù)相加，得出每項工作的總得分

13、。 得分-因素方法薪金等級 在工作中評價完成時，評價者根據(jù)各項工作所得到的總分數(shù)進行分組，具有相同或相似分數(shù)值的工作分到同一等級中，分配給相同者的所有工作對應同樣的薪金范圍。如所有150分以內(nèi)的工作將得到一級工資，151300分的工作將得到二級工資，以此類推。開發(fā)薪酬結構的方法l市場調(diào)查數(shù)據(jù)市場調(diào)查數(shù)據(jù)t外部比較l薪資政策薪資政策t結合內(nèi)部及外部市場情況而定l薪資等級薪資等級薪金政策線職務評價分數(shù)200300400 500 600 700 800實付工資45000400003500030000250002000015000100000最佳配合線薪金等級結構職務評價分數(shù)200300400 500

14、 600 700 800實付工資45000400003500030000250002000015000100000工資級別的重疊l一個工資級別的最高水平通常高于與它相臨的較高工資級別的最低水平l重疊的程度取決于t相臨兩個工資級別中的工作在工作評價中得到的點數(shù)差異的大小，點數(shù)差異越大，重疊的程度就應該越?。欢c數(shù)差異越小，重疊的程度就應該越大。t在每一個工資檔次內(nèi)部，員工從該檔次的下限向上限的提升可以取決于年資，也可以取決于績效。如果企業(yè)的的工資增長主要以員工的年資為依據(jù)，那么就需要每個工資級別的范圍比較大，因此相臨兩個工資級別之間的重疊程度也會比較高。薪酬評估與控制l 設計企業(yè)薪酬體系的最后一

15、個環(huán)節(jié)是要對薪酬的成本進行評估和控制。不僅要在設計之初對其予以控制，而且也要在今后的正常運行中適當?shù)乜刂?、調(diào)整薪酬水平和薪酬比例，使其發(fā)揮應有的功能。發(fā)展趨勢 非傳統(tǒng)的工資方案制定等級指導雇員行為鼓勵雇員參與企業(yè)事務提高忠誠度根據(jù)雇員績效付酬。企業(yè)的企業(yè)的關注點關注點各種津貼的選擇及實行 對受傷工人的補償對受傷工人的補償失業(yè)補助失業(yè)補助社會安全社會安全健康津貼健康津貼保險保險養(yǎng)老金養(yǎng)老金補貼和服務補貼和服務提供彈性津貼計劃提供彈性津貼計劃自助餐式的福利計劃自助餐式的福利計劃福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾福利反映了企業(yè)對員工的長期承諾高投入的福利得不到回報高投入的福利得不到回報員工為需求得不到滿

16、足而苦惱員工為需求得不到滿足而苦惱福利計劃的激勵性：福利計劃的激勵性： 介紹福利內(nèi)容和相應的貨幣價值介紹福利內(nèi)容和相應的貨幣價值 按需提供相應福利按需提供相應福利 需要調(diào)查需要調(diào)查 柔性福利體系柔性福利體系 彈性自助計劃優(yōu)點優(yōu)點l使所提供的福利更有價值l使福利和員工需求更匹配l員工成本削減缺點缺點l增加設計和啟動費用激勵計劃工工 人人管理人員管理人員績效定績效定薪金薪金t計件工資制計件工資制t標準工時工資制標準工時工資制t短期激勵計劃短期激勵計劃t長期激勵計劃長期激勵計劃年終分紅股票期權股票增值計劃績效達成計劃定量股票計劃影子股票計劃股票面值計劃雇員授雇員授權方案權方案激勵激勵計劃計劃t參與決

17、策參與決策t工作豐富化工作豐富化t質(zhì)量圈質(zhì)量圈t工作團隊工作團隊t功勞薪金計劃功勞薪金計劃t營利分享計劃營利分享計劃 t利潤分享計劃利潤分享計劃績效定薪金計劃（一） 計劃計劃優(yōu)點優(yōu)點功勞薪金計劃功勞薪金計劃 根據(jù)工作績效水平給雇員們進行年度工資增長成本高，時間滯后，員工個人之間是競爭者關系 缺點缺點計件計劃計件計劃 員工能夠控制績效目標的實現(xiàn)，便于計算，易于理解 注意數(shù)量而忽視質(zhì)量，鼓勵競爭而不是團隊工作營利分享計劃營利分享計劃 以團隊的合作性績效為基礎進行現(xiàn)金獎勵，促進了團隊工作 獎勵分配不公平；改進效率的建議可能會隨時間而退化；成本高 利潤分享計劃利潤分享計劃 獎勵群體績效；每個人都監(jiān)督其

18、他人的工作以減少浪費和提高效率 個人努力和利潤之間的關系不是很強績效定薪金計劃（二） 長期激勵計劃長期激勵計劃特點特點股票期權股票期權在一定時間內(nèi)，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權利 股票增值計劃股票增值計劃這種優(yōu)惠權允許計劃受惠者采用（購買股票的）自由權或其他使股票升值的計劃 績效達成計劃績效達成計劃依據(jù)預先制定的財務目標的達成情況，確定高層管理人員應得的股票份額 定量股票計劃定量股票計劃無償?shù)匕压善狈职l(fā)給高層管理人員，但需要依據(jù)內(nèi)部股票法規(guī)定對其進行限制 影子股票計劃影子股票計劃發(fā)給高管人員是類似于股票份額的“股票單元”，以后他們可以按所持“影子”股票的增值額獲取收益 最普通的雇員授權方案雇員授權方案雇員授權方案特點特點非正式的參與決策方案非正式的參與決策方案 經(jīng)理們確定雇員們在各種情況下應具有多少制定決策的職權 工作豐富化工作豐富化 目的在于重新設計工作以使它具有更多的內(nèi)在激勵效應 質(zhì)量圈質(zhì)量圈 由6-12名雇員組成的小組，他們識別和解決自己單位出現(xiàn)的生產(chǎn)問題 自我管理的工作團隊自我管理的工作團隊 由6-18名來自不同部門的雇員組成團隊，自我管理。當雇員能掌握自己的命運時，他們會工作得更快、更聰明和更注重收益率。非正式獎勵方式l一、非正式獎勵方式原則：t1.配合