計(jì)劃與決策案例

1、計(jì)劃與計(jì)劃與決策決策案例案例案例：案例：小趙有計(jì)劃嗎？小趙有計(jì)劃嗎？ 個(gè)體戶(hù)小趙得知近來(lái)某高檔啤酒銷(xiāo)個(gè)體戶(hù)小趙得知近來(lái)某高檔啤酒銷(xiāo)售的差價(jià)利潤(rùn)豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付售的差價(jià)利潤(rùn)豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)50005000箱。同時(shí)招箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶一批臨時(shí)工以每瓶2 2角回扣的報(bào)酬組織促角回扣的報(bào)酬組織促銷(xiāo)隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷(xiāo)。但銷(xiāo)隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷(xiāo)。但因促銷(xiāo)不力及市場(chǎng)變化等原因，因促銷(xiāo)不力及市場(chǎng)變化等原因，20002000箱箱啤酒積壓在庫(kù)房。小趙的愛(ài)人罵他做事啤酒積壓在庫(kù)房。小趙的愛(ài)人罵他做事沒(méi)有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為

2、小沒(méi)有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？趙有計(jì)劃嗎？案例案例：“xxxx膠囊膠囊”商業(yè)計(jì)劃書(shū)（綱要）商業(yè)計(jì)劃書(shū)（綱要） 一、xx膠囊產(chǎn)品的概況 xx膠囊是jl藥業(yè)集團(tuán)公司研制開(kāi)發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實(shí)驗(yàn)證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對(duì)便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。二、xx膠囊生產(chǎn)計(jì)劃 2001年生產(chǎn)50萬(wàn)盒、2002年500萬(wàn)盒，2003年1000萬(wàn)盒、2004年1500萬(wàn)盒、2005年2000萬(wàn)盒(每盒60粒)。三、xx膠囊的市場(chǎng)前景分析 （一）我國(guó)保健品市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及展望 2000年我國(guó)保健品銷(xiāo)售額超過(guò)500

3、個(gè)億，其中年銷(xiāo)量超過(guò)10億的產(chǎn)品有紅桃k、腦白金、昂立1號(hào)等。我國(guó)保健品市場(chǎng)在經(jīng)過(guò)前些年的風(fēng)雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽(yù)為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。同時(shí)由于百姓消費(fèi)觀念的變化，花錢(qián)買(mǎi)健康將漸漸成為消費(fèi)時(shí)尚。 xx膠囊是一個(gè)具有國(guó)際品質(zhì)的體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品。體內(nèi)環(huán)保在西方發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、日本等已形成一股熱潮。公司審時(shí)度勢(shì)，率先研制推出體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品xx。 (二)國(guó)際上體內(nèi)環(huán)保消費(fèi)及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況（略） (三)xx膠囊的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 人們由于年齡的增長(zhǎng)、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內(nèi)平衡因子不斷減少，致使機(jī)理失去平衡。通過(guò)攝入xx體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復(fù)體內(nèi)

4、自然排毒除污的功能。 1、體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略） 2、產(chǎn)品定位點(diǎn) (1)xx在我國(guó)首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍睿@一鮮明而獨(dú)特的口號(hào)，必將沖破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。 (2)科學(xué)而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國(guó)體內(nèi)環(huán)保的一場(chǎng)深刻革命和消費(fèi)熱潮。3、市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn) (1)生態(tài)環(huán)境保護(hù)已深入人心，而xx所倡導(dǎo)的“體內(nèi)環(huán)保”概念，迎合了國(guó)際體內(nèi)環(huán)保的消費(fèi)潮流。 (2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導(dǎo)致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)潛力巨大。4、x

5、x膠囊的消費(fèi)群體分析 (1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費(fèi)的主力軍。 (2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費(fèi)對(duì)象。 (3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來(lái)越多。因此，xx膠囊市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｋ?、營(yíng)銷(xiāo)策略 1、市場(chǎng)目標(biāo)。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場(chǎng)，以東北、華北、西南為次重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點(diǎn)市場(chǎng)。在第一年里，公司不以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，主要是做好市場(chǎng)部署工作，為以后的全國(guó)市場(chǎng)作演習(xí)。 2、營(yíng)銷(xiāo)策略：為達(dá)到上述目標(biāo)，公司有針對(duì)性地

6、實(shí)施差異化的市場(chǎng)策略，以重點(diǎn)市場(chǎng)為主要戰(zhàn)場(chǎng)。在廣告方面，以電視、報(bào)紙為主要媒體。五、經(jīng)濟(jì)效益分析五、經(jīng)濟(jì)效益分析年 計(jì)劃（萬(wàn)盒） 收入萬(wàn)元） 成本費(fèi) 廣告費(fèi)萬(wàn)元合計(jì)萬(wàn)元利萬(wàn)元 01502375 6317002330 45025002375 0630500011300 12450 03100047500 12600440017000 30500 04180085500 22680400026680 58820 05200095000 25200300028200 66800 六、投資風(fēng)險(xiǎn)分析 1、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。保健食品品種繁多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。 2、廣告風(fēng)險(xiǎn)。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策

7、劃，建好終端銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，有可能失敗。 七、投資說(shuō)明 1、資金需求及用途 2001年生產(chǎn)50萬(wàn)盒xx膠囊，需原材料、包裝費(fèi)等630萬(wàn)元。投入廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)1700萬(wàn)元，收入2375萬(wàn)元。2002年生產(chǎn)膠囊500萬(wàn)盒，需原材料、包裝費(fèi)6300萬(wàn)元。廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)5000萬(wàn)元，收入23750萬(wàn)元。從第三年開(kāi)始，可以滾動(dòng)發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費(fèi)逐漸減少，廣告效應(yīng)會(huì)越來(lái)越大。2、成立股份公司 3、投資參股模式 投資方可直接為本項(xiàng)目主體公司進(jìn)行投資，并按投資協(xié)議持有項(xiàng)目公司擴(kuò)資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進(jìn)入董事會(huì)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是監(jiān)督本項(xiàng)目的進(jìn)展。八、公司基本情況 (一)公司概況

8、 珠海jl藥業(yè)集團(tuán)公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。 (二)公司管理體系 1、集團(tuán)管理架構(gòu)（略） 2、管理團(tuán)隊(duì)（略） 3、人力資源計(jì)劃（略） 4、激勵(lì)機(jī)制。公司計(jì)劃推行員工持股計(jì)劃。思考題： 1、一份完整的計(jì)劃書(shū)需要包括哪些內(nèi)容？大連大連xxx生物技術(shù)有限公司商業(yè)計(jì)劃書(shū)生物技術(shù)有限公司商業(yè)計(jì)劃書(shū)第一章：公司介紹第一章：公司介紹一、一、 公司概述公司概述二、二、 公司經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展戰(zhàn)略公司經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展戰(zhàn)略三、三、 企業(yè)人員及開(kāi)發(fā)能力企業(yè)人員及開(kāi)發(fā)能力第二章：產(chǎn)品介紹第二章：產(chǎn)品介紹一、一、 微生物凈水劑微生物凈水劑二、二、 微生物肥料微生物肥料

9、第三章：市場(chǎng)分析第三章：市場(chǎng)分析 一、一、 市場(chǎng)容量分析市場(chǎng)容量分析 二、二、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位分析第四章：公司融資計(jì)劃第四章：公司融資計(jì)劃 一、融資方案一、融資方案二、公司融資需求與投向二、公司融資需求與投向三、風(fēng)險(xiǎn)分析三、風(fēng)險(xiǎn)分析 四、退出機(jī)制四、退出機(jī)制第五章：財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)第五章：財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)第六章：結(jié)論第六章：結(jié)論環(huán)境分析案例：飛躍自行車(chē)廠的困境 飛躍自行車(chē)廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車(chē)為主的國(guó)營(yíng)老廠,現(xiàn)有職工850人,其中500人左右的年齡處在4050之間,廠長(zhǎng)張耀明本人已經(jīng)53歲.全廠80%的銷(xiāo)售額和90%的利潤(rùn)額來(lái)自于燃油助動(dòng)車(chē),該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車(chē)90%是在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售的.然而,當(dāng)?shù)?/p>

10、政府已發(fā)出通知,該市將在一年內(nèi)禁止銷(xiāo)售,三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車(chē).飛躍廠面臨了空前的困境. 以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開(kāi)發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定.但是這兩項(xiàng)決定遇到了多重的阻力.迅速減產(chǎn)的一個(gè)直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗,同時(shí),企業(yè)無(wú)法獲得足夠的收入,因而要給那些下崗員工支付國(guó)家規(guī)定的工資將變得不可能.減產(chǎn)的方案還沒(méi)有具體實(shí)施,一批又一批的車(chē)間工人已經(jīng)來(lái)到廠部,表示堅(jiān)決不同意下崗.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小.飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車(chē)雖然有一定的可能性,但是,當(dāng)時(shí)電動(dòng)自行車(chē)的技術(shù)尚不成熟,飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車(chē)技術(shù)的了解掌握還不夠充足.有人給張廠長(zhǎng)舉薦了一位工程師,他具有一項(xiàng)電動(dòng)自行車(chē)的重

11、要專(zhuān)利.張廠長(zhǎng)很想該工程師加盟飛躍廠,但該工程師開(kāi)出的條件卻讓張廠長(zhǎng)猶豫不決.工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50萬(wàn)的購(gòu)房款以及每年不低于 12萬(wàn)的年薪,另外按銷(xiāo)售額的0.1%提取獎(jiǎng)金.張廠長(zhǎng)認(rèn)為,如果工程師的專(zhuān)利能夠用得上,飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的.問(wèn)題在于,對(duì)于平均年薪只有2萬(wàn)元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎后來(lái),有家大公司主動(dòng)上門(mén)提出兼并的方案:工廠整體遷移郊區(qū),80%的員工繼續(xù)上崗,原廠址另作他用.張廠長(zhǎng)舉棋不定,想想企業(yè),想想職工,在想想自己本人兼并以后的安排,還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢 張廠長(zhǎng)在一次陷入沉思思考分析:減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來(lái)說(shuō),面

12、臨的制約因素分別是哪些案例：戰(zhàn)略性計(jì)劃 1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團(tuán)。其目標(biāo)是通過(guò)科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團(tuán)。成立之初，通過(guò)國(guó)際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來(lái)的問(wèn)題是如何確定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向。 通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對(duì)市場(chǎng)容量和結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?、?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。一、向紡織行業(yè)開(kāi)拓 華源脫胎于紡織工業(yè)部，對(duì)紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進(jìn)行

13、業(yè)的選擇時(shí)，紡織是首先考慮的方向。 行業(yè)研究表明，中國(guó)紡織業(yè)的主要問(wèn)題是總量過(guò)剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費(fèi)領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類(lèi)。中國(guó)在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際水平，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過(guò)剩，但對(duì)有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤(rùn)水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進(jìn)行中的“入世”談判對(duì)中國(guó)紡織業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)潛在的利好因素。從自身資源的角度來(lái)說(shuō)，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場(chǎng)，對(duì)從技術(shù)開(kāi)發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。 在分析的基礎(chǔ)

14、上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，通過(guò)重組、購(gòu)買(mǎi)等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購(gòu)并的常州合纖廠、南通復(fù)合纖維公司、錫山長(zhǎng)苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團(tuán)進(jìn)行整合及股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股b服。在總結(jié)華源股份成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，1996年下半年，華源集團(tuán)又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉(cāng)雅鹿公司、上海華源國(guó)際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國(guó)紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證券交易

15、所掛牌上市。 華源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功發(fā)行了4000萬(wàn)股a股，募集資金2.7億元。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程，又展開(kāi)一系列的購(gòu)并活動(dòng)。收購(gòu)了中韓合資華昌染工有限公司和揚(yáng)州布廠，增加了年產(chǎn)2000萬(wàn)米滌綸仿真絲高級(jí)印染布和2000萬(wàn)米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。然后又收購(gòu)了杜邦(中國(guó))有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫華源尼龍有限公司中的原由華源集團(tuán)持有的股份，增加了2000噸氨綸、6萬(wàn)噸化學(xué)聚合物、8000噸尼龍及4500噸仿粘無(wú)紡布的生產(chǎn)能力。這樣，華源股份和華源發(fā)展就形成了一個(gè)高技術(shù)纖維織造印染服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。二、向農(nóng)

16、機(jī)行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，附加值低，進(jìn)入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供了條件。其次，農(nóng)機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力低，華源如果進(jìn)入，可以從一開(kāi)始選擇一個(gè)優(yōu)化的結(jié)構(gòu)從高起點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。 1995年，華源開(kāi)始篩選企業(yè)，為進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)做準(zhǔn)備。經(jīng)過(guò)反復(fù)比較和談判，華源最終選定了六家在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有大中型企業(yè)，組建了無(wú)錫華源行星動(dòng)力有限公司、山東華源萊動(dòng)內(nèi)燃機(jī)有限公司、山東濰坊華源拖拉機(jī)有限公司、山東華源山拖有限公司、山東華源聚寶農(nóng)用車(chē)有限公司、山東光明機(jī)器制造有限公司等六家企業(yè)。通過(guò)對(duì)這六家企業(yè)的重組，于1998年6月成功組建了華源凱馬機(jī)械股份有限

17、公司，注冊(cè)資本6.4億元，凈資產(chǎn)11億，總資產(chǎn)28億，發(fā)行了2.4億股b股。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實(shí)力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國(guó)內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機(jī)械上市公司之一。小缸多缸柴油機(jī)、單缸柴油機(jī)和四輪農(nóng)用運(yùn)輸車(chē)的產(chǎn)銷(xiāo)量居全國(guó)前兩位，中小型拖拉機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量居全國(guó)第一。 到1998年底，紡織和農(nóng)機(jī)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了70.2的業(yè)務(wù)盈利，成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在華源的發(fā)展歷程中，資本運(yùn)作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運(yùn)作作為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。 思考題： 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？案例：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略案例：海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 崛起與發(fā)展：崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯

18、大成為知名的跨國(guó)企業(yè) 海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。 1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬(wàn)人。 2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2003年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的世界最具影響力的100個(gè)品牌報(bào)告揭曉，中國(guó)海爾唯一入選，排在第95位。2005年8月30日，海爾被英國(guó)金融時(shí)報(bào)評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。海

19、爾已躋身世界級(jí)品牌行列。其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升。目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門(mén)類(lèi)13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶(hù)。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來(lái)的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。1.名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品 2. 多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段在1992年到1998年的多多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚(yú)”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無(wú)形資產(chǎn)

20、盤(pán)活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段國(guó)際化戰(zhàn)略階段在1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者。2003年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)euromonitor最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó)40%的市場(chǎng)份額。海

21、爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷(xiāo)三位一體的本土化布局。 案例：目標(biāo)管理目標(biāo)管理 某機(jī)床廠從1981年開(kāi)始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門(mén)人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車(chē)間、工段和班組。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段：目標(biāo)制訂階段1總目標(biāo)的制訂。該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查

22、，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過(guò)，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。2、部門(mén)目標(biāo)的制訂。企業(yè)總目標(biāo)由廠長(zhǎng)向全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。各部門(mén)的分目標(biāo)由各部門(mén)和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是

23、各部門(mén)的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時(shí)，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。為此，各部門(mén)的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門(mén)主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門(mén)的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目：其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門(mén)以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過(guò)協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 3目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。部門(mén)的目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。1)部門(mén)內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制訂相類(lèi)似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。

24、要求各個(gè)小組(個(gè)人)努力完成各自目標(biāo)值，保證部門(mén)目標(biāo)的如期完成。(2)該廠部門(mén)目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的：具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。通過(guò)層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作。1自我檢查、自我控制和自我管理：目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門(mén)會(huì)自覺(jué)地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)

25、及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過(guò)去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。2加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核：雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評(píng)定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評(píng)定。這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法、進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)。3重視信息反饋工作：為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠-十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作、

26、并采用了兩種信息反饋方法：(1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來(lái)及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門(mén)發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門(mén)就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過(guò)深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門(mén)之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。(2)通過(guò)修正目標(biāo)方案來(lái)調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門(mén)必須填寫(xiě)以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見(jiàn)交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門(mén)的責(zé)任心和主動(dòng)性，從

27、而使全廠各部門(mén)從過(guò)去等待問(wèn)題找上門(mén)的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來(lái)進(jìn)行管理的，故成果評(píng)定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主觀部門(mén)評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門(mén)必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門(mén)自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過(guò)指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)有-項(xiàng)未完成而不影響其他部門(mén)目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部

28、門(mén)目標(biāo)完成的則扣分增加到5分：加1分相當(dāng)于增加該部門(mén)基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門(mén)獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。討論題：1在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？ 2目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？案例：2000萬(wàn)銷(xiāo)售額為何完不成？ 先鋒通訊信息公司是一個(gè)以開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)通訊交換機(jī)輔助設(shè)備為主的高科技公司，它的前身是一個(gè)郵電器材制造企業(yè)，現(xiàn)在由一批信息學(xué)院郵電系的教師承包。這批科技人員承包之始帶去了一些科技成果，其中的一個(gè)已較成熟，生

29、產(chǎn)后投放市場(chǎng)銷(xiāo)路很好，第一年即扭虧為盈。 總經(jīng)理意識(shí)到只有不斷的保持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的領(lǐng)先性，才能使得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。因此，他在年初的企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)上，按照目標(biāo)管理（mbo）的方法，將當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)100萬(wàn)元利潤(rùn)做了分解：銷(xiāo)售部完成2000萬(wàn)銷(xiāo)售額（按銷(xiāo)售利潤(rùn)率5%計(jì)算），制造部完成500套設(shè)備的制造任務(wù)，開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)三個(gè)新產(chǎn)品，財(cái)務(wù)部要求資金利潤(rùn)率提高2個(gè)百分點(diǎn)，成本下降2%，人事部對(duì)所有員工進(jìn)行一次培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用掌握在20萬(wàn)元以?xún)?nèi)。 在年度計(jì)劃會(huì)上，銷(xiāo)售部經(jīng)理首先發(fā)難，認(rèn)為比去年增加50%的2000萬(wàn)銷(xiāo)售額無(wú)法完成。總經(jīng)理在解釋了他所采用的目標(biāo)管理新方法后，棉里藏針的說(shuō)：如果你覺(jué)得實(shí)在完不成任務(wù)可

30、以辭職。在總經(jīng)理講出這樣的話(huà)以后，年度目標(biāo)計(jì)劃在沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)的情況下得以通過(guò)。 開(kāi)過(guò)年度計(jì)劃會(huì)，總經(jīng)理一頭扎到中試車(chē)間帶領(lǐng)一批人從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。到年底，中試車(chē)間捷報(bào)頻傳，但總經(jīng)理卻吃驚的發(fā)現(xiàn)，公司的銷(xiāo)售和利潤(rùn)指標(biāo)都未能完成。總經(jīng)理大惑不解，甚至懷疑當(dāng)初和他一起下海的伙伴們是否有了異心。 到底哪兒出了問(wèn)題:？該由誰(shuí)騎這頭騾？該由誰(shuí)騎這頭騾？一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒(méi)走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見(jiàn)年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順

31、。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰(shuí)也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見(jiàn)兩人放著騾不騎，走的氣喘吁吁的，就笑話(huà)他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽(tīng)學(xué)者這么說(shuō)，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三里地，碰到一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見(jiàn)他們兩人合騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！案例: 兩書(shū)店的競(jìng)爭(zhēng)與聯(lián)合 有一家書(shū)店(甲店)鑒于讀者的需要，計(jì)劃影印出版康熙字典1萬(wàn)冊(cè)，計(jì)劃每?jī)?cè)成本(包括版權(quán)費(fèi)在內(nèi))30元，售價(jià)計(jì)劃定為50元/冊(cè)。另一家書(shū)店(乙店)聞?dòng)嵑笳J(rèn)為該書(shū)市場(chǎng)需求量很大，所以也隨后計(jì)劃影印4萬(wàn)冊(cè)。由于影印數(shù)量大，每?jī)?cè)平均成本僅25元。為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，乙店決定與甲店同時(shí)推出該書(shū)，書(shū)

32、價(jià)定為每?jī)?cè)40元。假設(shè)兩家書(shū)店即將影印出版的書(shū)質(zhì)量相同，讀者將首先根據(jù)價(jià)格來(lái)選擇購(gòu)買(mǎi)?，F(xiàn)在，乙店向甲店提出如下建議：兩店聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。甲、乙兩書(shū)店簽定合同，聯(lián)合影印銷(xiāo)售，甲店承擔(dān)20%的成本費(fèi)用，乙店承擔(dān)80%，總印量仍為5萬(wàn)冊(cè)，所獲利潤(rùn)也按同等比例分配。由于聯(lián)合影印，成本降為每?jī)?cè)22元，售價(jià)擬定為40元/冊(cè)。 請(qǐng)問(wèn)甲店是否接受建議？為什么？請(qǐng)問(wèn)甲店是否接受建議？為什么？ 案例分析案例分析 -失敗的營(yíng)銷(xiāo)決策失敗的營(yíng)銷(xiāo)決策a廠是我國(guó)北方一家生產(chǎn)電工產(chǎn)品的大型企業(yè)，也是“一五”期間我國(guó)156個(gè)重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一，一直列在全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)和500家利稅大戶(hù)之中。1990年初，企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一直居

33、同行業(yè)之首，生產(chǎn)的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品主要用在電力、鐵路、礦山系統(tǒng)和大型基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目中。但就是這樣一個(gè)企業(yè)，目前經(jīng)營(yíng)卻陷入困境，明虧潛虧達(dá)7億元，到了資不抵債的邊緣。（一）病急亂投醫(yī)（一）病急亂投醫(yī)遍地設(shè)點(diǎn)遍地設(shè)點(diǎn)1990年以前，年以前，a廠產(chǎn)品由國(guó)家計(jì)劃訂貨量每年就有廠產(chǎn)品由國(guó)家計(jì)劃訂貨量每年就有3億億4億元。國(guó)家物資部門(mén)根據(jù)訂貨以計(jì)劃價(jià)格向其億元。國(guó)家物資部門(mén)根據(jù)訂貨以計(jì)劃價(jià)格向其供料，在當(dāng)時(shí)，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無(wú)法與之匹供料，在當(dāng)時(shí)，中小企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是無(wú)法與之匹配的。配的。1990年以后，隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)年以后，隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)全面開(kāi)放，

34、劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)全面開(kāi)放，a廠面臨廠面臨著嚴(yán)峻的形勢(shì)。著嚴(yán)峻的形勢(shì)。為了適應(yīng)新的形勢(shì)，廠領(lǐng)導(dǎo)采取了很多措施。其中之為了適應(yīng)新的形勢(shì)，廠領(lǐng)導(dǎo)采取了很多措施。其中之一就是專(zhuān)門(mén)成立了銷(xiāo)售總公司，統(tǒng)一銷(xiāo)售一就是專(zhuān)門(mén)成立了銷(xiāo)售總公司，統(tǒng)一銷(xiāo)售a廠的產(chǎn)廠的產(chǎn)品。但由于觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷(xiāo)售品。但由于觀念陳舊和根深蒂固的老大思想，銷(xiāo)售公司的工作遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。這時(shí)，廠公司的工作遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。這時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)受相鄰一個(gè)廠家實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)受相鄰一個(gè)廠家實(shí)行“全員銷(xiāo)售全員銷(xiāo)售”經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，經(jīng)驗(yàn)的啟發(fā)，也搞起了全員銷(xiāo)售，除銷(xiāo)售總公司的直屬門(mén)點(diǎn)外，也搞起了全員銷(xiāo)售，除銷(xiāo)售總公司的直屬

35、門(mén)點(diǎn)外，又陸續(xù)辦了大批銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)。這些銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)有四種類(lèi)又陸續(xù)辦了大批銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)。這些銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)有四種類(lèi)型：型：（二）徹底失去控制（二）徹底失去控制 經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)營(yíng)，a廠的銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)幾乎失去控制，總廠、分廠、各部門(mén)、三產(chǎn)、個(gè)人和其他單位在各地辦的大大小小的門(mén)點(diǎn)近1000個(gè)，具體到底多少誰(shuí)也說(shuō)不清，這些銷(xiāo)售環(huán)節(jié)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題：1、銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)普遍拖欠貨款，每年有上億元收不回來(lái)，到1998年底，賬面反映有162戶(hù)門(mén)點(diǎn)欠a廠貨款共達(dá)1.5億元。2、廠里投資的銷(xiāo)售公司有的大量占用貨款挪做他用。其中本廠所屬的南方一家銷(xiāo)售公司，1992年至1998年，銷(xiāo)售a廠產(chǎn)品4億元，其中1.6億元貨款沒(méi)有直接返回廠里，而是無(wú)償?shù)卣加眠@筆貨款與他人共同投資興辦了一個(gè)股份公司，還打時(shí)間差，不間斷地用貨款做流動(dòng)資金，發(fā)展起了一個(gè)3億多元凈資產(chǎn)的企業(yè)。 3、由于推銷(xiāo)組織沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)劃，分散重復(fù)設(shè)置，出現(xiàn)各銷(xiāo)售門(mén)點(diǎn)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，破壞了統(tǒng)一的價(jià)格體系，使客戶(hù)有機(jī)可乘，壓低產(chǎn)品價(jià)格。4、本廠職工、或三產(chǎn)辦的門(mén)點(diǎn)公開(kāi)賴(lài)賬，有錢(qián)不還。5、外單位和個(gè)人以a 廠名義辦的門(mén)點(diǎn)，拿到貨款后，人走樓空，無(wú)處追尋。有的根本不賣(mài)a 廠的貨，而賣(mài)其他廠家的貨。廠領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)這種情況，曾絞盡腦汁想了一些對(duì)策。比如，簡(jiǎn)單地要求客戶(hù)先交款后提貨，但這樣做又趕走了一些大的客戶(hù)；再有，讓中間商