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認(rèn)證類型：機(jī)構(gòu)認(rèn)證

認(rèn)證主體：寧夏凱米世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司

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統(tǒng)一社會(huì)信用代碼/組織機(jī)構(gòu)代碼

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IP屬地：寧夏 上傳時(shí)間：2021-11-09 格式：DOCX 頁數(shù)：10 大?。?2.57KB 積分：8.4 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、沃爾瑪?shù)牟少徝孛?三年前崔仁輔加入沃爾瑪時(shí)肩負(fù)著一項(xiàng)重大任務(wù)：從零開頭建立沃爾瑪自己的全球選購網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在他有足夠的理由對(duì)沃爾瑪董事會(huì)乃至沃爾瑪世界的每個(gè)人說：我不辱使命。 在20xx年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接選購商品，全部海外商品都由代理商代為選購。沃爾瑪要求剛剛加盟的崔仁輔利用半年時(shí)間做好預(yù)備，在2月1日這一天接過支撐2,000億美元營業(yè)額的全球選購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在很緊急的時(shí)間里在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)選購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)；而且使全球選購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個(gè)沃爾瑪營業(yè)額12%的增長。 崔的空降源自于沃爾瑪持續(xù)增長的戰(zhàn)略需求，因?yàn)檎?/p>

2、是增長需求催生了沃爾瑪自辦全球選購業(yè)務(wù)。早在20世紀(jì)80年月末就有人質(zhì)疑巨無霸的沃爾瑪是否能夠連續(xù)增長。但是接下來的十年，沃爾瑪每年都實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的營業(yè)額增長，年均增長的肯定數(shù)在250億美元以上。假如沃爾瑪要在下一個(gè)十年里保持同樣的持續(xù)增長勢頭，那么在全世界商品產(chǎn)量相對(duì)穩(wěn)定的狀況下，怎樣才能保證選購到足夠量的貨品就成為沃爾瑪?shù)闹卮筇魬?zhàn)。 同時(shí)，在它的三個(gè)事業(yè)部-沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會(huì)員店-中，沃爾瑪國際的業(yè)務(wù)增長最快，以收購實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的國際業(yè)務(wù)要想連續(xù)發(fā)展，被收購的店鋪通過全球選購獲得進(jìn)口商品從而提高商品的競爭力和店鋪形象就顯得尤其重要。 另一方面，沃爾瑪把越來越多的折扣店改為購物廣場，對(duì)

3、食品的需求日益增大，而食品是利潤特別低的商品類別。為了保持公司的利潤水平，沃爾瑪有必要擴(kuò)大適合于全球選購且利潤較高的硬貨（如玩具）和紡織品，削減不便于全球選購的食品。 為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，沃爾瑪打算自辦全球選購，邀請(qǐng)崔仁輔來主持工作。雖然這位沃爾瑪全球副總裁兼全球選購辦公室總裁在接受采訪時(shí)很虛心，對(duì)自己取得的驕人成果只是很欣慰，而不感動(dòng)興奮，但是不難看出，他麾下的1,500名分布在世界各地的員工能夠真實(shí)地感受到他所采取的種種舉措：經(jīng)過嚴(yán)格的招聘程序招募到一支精兵強(qiáng)將；搭建起規(guī)范的掩蓋全球的組織架構(gòu)；建立了高效有序的運(yùn)作流程；更難能珍貴的是，作為空降兵的他在短時(shí)間內(nèi)把握了沃爾瑪文化的精髓，而且他深

4、深懂得文化在管理新員工以及布滿利益誘惑和陷阱的選購業(yè)務(wù)中的效力，從而進(jìn)一步優(yōu)化獨(dú)特的沃爾瑪選購文化，以規(guī)范員工的選購行為。 從上面列舉的舉措可以看出，崔仁輔更多地像一個(gè)擔(dān)負(fù)著全面管理職能的總裁或總經(jīng)理那樣管理著他的全球選購網(wǎng)絡(luò)，而不像人們想象中的分管選購等某個(gè)企業(yè)職能的副總裁。實(shí)際上，沃爾瑪全球選購網(wǎng)絡(luò)在崔仁輔眼里就是一個(gè)內(nèi)部服務(wù)公司，而他也并不缺少全面執(zhí)掌一家大公司的才能：畢業(yè)于美國羅格斯大學(xué)的他曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)過麥考林國際郵購有限公司的主席兼首席執(zhí)行官和中國光大股份有限公司的首席營運(yùn)官。 日前他從繁忙的空中飛行中抽出時(shí)間與世界經(jīng)理人雜志詳談，首次向媒體披露全球選購網(wǎng)絡(luò)如何服務(wù)好沃爾瑪在各國的店鋪買

5、家，揭開了沃爾瑪自辦全球選購業(yè)務(wù)的隱秘- 全球選購的組織 在沃爾瑪，全球選購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球選購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的選購部門負(fù)責(zé)選購。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的選購部門的工作，這是本地選購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商選購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球選購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球選購。這樣的全球選購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的支配。 企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，依據(jù)全球不同地區(qū)和國家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的全部企業(yè)活動(dòng)。二是按業(yè)務(wù)類別布

6、局，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營活動(dòng)。這兩種形式都各有利弊。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟(jì)、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實(shí)現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。 崔仁輔深知國際貿(mào)易規(guī)則的變化對(duì)全球選購業(yè)務(wù)的重大影響，也觀看到世界制造業(yè)和全球選購的總體變化趨勢，于是結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球選購的組織上采用以地理布局為主的形式。 他的全球選購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)根據(jù)不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分

7、公司。國別分公司是詳細(xì)選購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系選購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則依據(jù)商品采集量的多少來打算擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。 四大區(qū)域的設(shè)置反映出全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢。目前全世界的制造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個(gè)國家，因此選購也會(huì)隨著越來越集中。崔仁輔介紹說，四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的選購量最大，占全部選購量的70多，其中中國分公司和韓國分公司又是選購量第一、二位的國別分公司，將來印度分公司可能會(huì)取代韓國分公司成為第二大選購分公司。因此，沃爾瑪全球選購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。 在全球選購總部，除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)

8、選購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向崔仁輔報(bào)告以外，他還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。其中有一個(gè)部門特地監(jiān)測國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對(duì)全球選購的影響，并據(jù)以制訂和調(diào)整公司的全球選購政策。 我們做的是全球的選購，是全球的生意。每個(gè)國家的分公司的工作就是在他們的地理范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商和產(chǎn)品。假如他們都報(bào)告說自己找到的毛衣是最好的，那么你該聽誰的？崔仁輔認(rèn)為，設(shè)立特地的機(jī)構(gòu)來制訂公司的全球選購政策以解決類似的問題，是非常必要的。 崔仁輔麾下的全球選購網(wǎng)絡(luò)不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?。而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時(shí)都需要加以跟蹤，并在選購政

9、策上做出相應(yīng)的調(diào)整。比如，中國的紡織品在世界上的確是很有競爭力的，可是墨西哥現(xiàn)在對(duì)中國有一個(gè)反傾銷的限制，假如我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪選購的話，就不應(yīng)當(dāng)從中國選購。又比如，根據(jù)世貿(mào)組織的規(guī)定，明年對(duì)紡織品的配額將取消，非常有利于中國紡織品的出口，我們就要做出相應(yīng)的選購政策的支配。 雖然按地理布局的組織形式有其固有的缺陷，但崔仁輔還是想方設(shè)法加以彌補(bǔ)。一是提高員工技能要求。我們要求員工在所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域成為專家。崔仁輔舉例說，負(fù)責(zé)為某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧返倪x購人員，不僅是關(guān)于該國零售市場的專家，服務(wù)好該國沃爾瑪?shù)赇佁岢龅男枨?，而且是所?fù)責(zé)商品類別及其全球供應(yīng)商方面的專家，懂得這類商品擺

10、到哪些國家的沃爾瑪?shù)赇伬锔哂懈偁幜Α?同時(shí)，崔仁輔還利用衍生于沃爾瑪公司文化的全球選購文化，強(qiáng)化自己的員工同所服務(wù)的各國沃爾瑪買家及全球供應(yīng)商的合作關(guān)系。 供應(yīng)商伙伴關(guān)系 在全球選購中，全球選購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)好國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上很投入。不管是哪個(gè)國家的廠商，我們選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。崔仁輔介紹說，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是物美價(jià)廉，產(chǎn)品價(jià)格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時(shí)交貨。 第二個(gè)要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。沃爾瑪特別重視社會(huì)責(zé)任，所以我們期望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們根據(jù)法律的要求向工人供應(yīng)加班費(fèi)、福利等應(yīng)有的保障。 沃爾瑪通過嚴(yán)格的驗(yàn)廠來力求做到這一點(diǎn)，

11、但崔仁輔也坦言，在執(zhí)行過程中，有些狀況是難以發(fā)覺的。比如有的供應(yīng)商接到訂單以后，把一部分訂單外包給其他工廠生產(chǎn)，自己生產(chǎn)一部分，崔的人驗(yàn)廠時(shí)看到的是繁忙而有序的生產(chǎn)場景，很難發(fā)覺一部分訂單已經(jīng)外包了。一旦那家承包的工廠違法，造成不良影響，沃爾瑪反而背上罵名，其實(shí)像這樣的違背法律和社會(huì)責(zé)任的案例，和我們的關(guān)系并不大。 還有一點(diǎn)就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。我們有一個(gè)原則，就是我們的選購不要超過任何一個(gè)供應(yīng)商50%的生意。崔仁輔解釋說，雖然從同一個(gè)供應(yīng)商選購的量越大，關(guān)于價(jià)格的談判能力就越強(qiáng)，但是供應(yīng)商對(duì)選購商過分依靠也不完全是好事。假如供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；假如供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)

12、波動(dòng)，那就不僅僅是選購商貨源短缺的問題。一旦選購商終止向該供應(yīng)商選購，該供應(yīng)商就會(huì)面臨倒閉的危急，由此也會(huì)產(chǎn)生較大的社會(huì)問題。這是我們不情愿看到的。 在美國，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買家和供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應(yīng)商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時(shí)，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。我們和寶潔的合作，最重要的一點(diǎn)是我們?cè)阡N售量和產(chǎn)量上的預(yù)估。崔仁輔介紹說，特殊是寶潔生產(chǎn)的是日用消費(fèi)品的狀況下，沃爾瑪一定要對(duì)自己的銷售量做出精確的預(yù)估，然后把精確的預(yù)估量和寶潔的生產(chǎn)捆綁在一起，這樣寶潔就不會(huì)生產(chǎn)過多的產(chǎn)品而積累起來，因?yàn)槲譅柆敹u不掉。

13、 但是，這樣的伙伴關(guān)系在中國并不簡單做到。很多出口廠商都是一個(gè)訂單一個(gè)訂單地生產(chǎn)，而不是特別有計(jì)劃地在全年內(nèi)和國際買家協(xié)作。國內(nèi)出口廠商直到現(xiàn)在還保留著這樣的老做法：我接一張10萬件的單，我做完了，10月3日交貨，我拿到信用證押匯，錢到手，沒事了。等待下一張訂單再來。崔仁輔接著說，國內(nèi)很多供應(yīng)商也同出口廠商一樣，和國際買家建立伙伴關(guān)系的觀念還沒有樹立起來。 很多供應(yīng)商都有這樣的心態(tài)：我這次拿到訂單，但下次不一定就給我。所以他們也不會(huì)事先做生產(chǎn)的預(yù)備，往往都是拿了訂單以后才去預(yù)備原料。 由于像沃爾瑪這樣的國際大買家下的訂單都比較大，原料供應(yīng)商知道這樣的訂單后會(huì)抬升原料的價(jià)格。這樣，下訂單以后才去

14、選購原料，原料的價(jià)格對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)商和國際買家來說都不利。所以最好的做法就是我們和供應(yīng)商有長期的伙伴關(guān)系，他們可以在原料價(jià)格上漲之前、在最廉價(jià)的價(jià)格把原料買下來-他們知道原料確定用得著。 崔仁輔的人正在努力教育他們的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變觀念。我們的電腦系統(tǒng)實(shí)際上是個(gè)開放性的系統(tǒng)，我們每一個(gè)供應(yīng)商都可以通過互聯(lián)網(wǎng)上到這個(gè)系統(tǒng)，看他們賣給我們的產(chǎn)品在全球任何一家沃爾瑪?shù)赇伒匿N售狀況，還剩下多少貨沒有賣。崔仁輔期望國內(nèi)的供應(yīng)商能夠像美國的供應(yīng)商那樣，當(dāng)在這個(gè)系統(tǒng)上看到貨要賣完的時(shí)候主動(dòng)提出補(bǔ)貨的要求，管理自己賣給沃爾瑪?shù)呢浧贰?他接著說，現(xiàn)在的狀況是，國內(nèi)的供應(yīng)商只管他們的生產(chǎn)，你給我訂單，我生產(chǎn)完了交給你，我們

15、的關(guān)系就臨時(shí)告一段落，等到下一個(gè)訂單再說。所以就難于建立起買家和供應(yīng)商之間很緊密的伙伴關(guān)系?？磥恚瑖鴥?nèi)供應(yīng)商的確需要首先轉(zhuǎn)變觀念，接著轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的不合時(shí)宜的做法，才會(huì)加快和國際買家形成緊密型伙伴關(guān)系的步伐，早日達(dá)到雙贏。 沃爾瑪?shù)倪x購文化 事實(shí)上，當(dāng)今的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境使得伙伴關(guān)系不僅適用于買家和供應(yīng)商的關(guān)系，而且適用于公司內(nèi)部員工之間的工作關(guān)系，甚至更多方面。沃爾瑪能夠登上世界公司首席的寶座，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)就說明白員工伙伴關(guān)系的重要性。多年以來，沃爾瑪人就對(duì)自己的公司文化津津樂道，認(rèn)為正是公司文化滋潤著全公司150萬名員工之間的伙伴關(guān)系，認(rèn)為公司的成功很大程度上歸功于公司的文化-在沃爾瑪所處的零售業(yè)，在經(jīng)營和管理上其實(shí)沒有太多的隱秘武器。 就連加盟沃爾瑪才三年的崔仁輔也對(duì)公司文化深有感悟：我從一個(gè)新進(jìn)入沃爾瑪這個(gè)組織的人的眼光來看，實(shí)際上沃爾瑪?shù)墓芾碜龅米畛晒Φ木褪瞧髽I(yè)文化，這是沃爾瑪發(fā)展的基礎(chǔ)。所以建立一個(gè)正確的企業(yè)文化，然后確定你的經(jīng)營是在這個(gè)企業(yè)文化的范圍之內(nèi)，這是企業(yè)最重要的事情。 作為一個(gè)內(nèi)部服務(wù)公司的全球選購網(wǎng)絡(luò)、而且又是從事著布滿利益誘惑和陷阱的選購業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，崔仁輔也深諳文化管理之道的重要性。我們把很大的資源投入到文化的建設(shè)中，他認(rèn)為自己加入沃爾瑪后所做的最主要的工作，就是在很短的時(shí)間內(nèi)了解到沃爾瑪文化的重要性