聯(lián)華超市的配送中心物流成本管理及分析

1、聯(lián)華超市的配送中心物流成本管理及分析 聯(lián)華超市結合國際的先進實施經(jīng)驗，充分考慮集團的實際狀況，建成了利用現(xiàn)有的建筑物改成的配送中心，采用倉庫管理系統(tǒng)(簡稱wms)實現(xiàn)整個配送中心的全計算機掌握和管理，而在詳細操作中實現(xiàn)半自動化，以貨架形式來保管，并配以無線數(shù)據(jù)終端進行實時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來揀選，基本上實現(xiàn)了物流功能條碼化與配送過程無線化，具有“穿過式配送”能力，利用“虛擬配送中心”功能協(xié)助完成“店鋪直送”，建立了“自動補貨系統(tǒng)”，還包括強大的退貨管理、例外管理以及配送調度支配、線路優(yōu)化和跟蹤等功能，形成了一套完整的解決方案。同時，聯(lián)華的門店計算機管理系統(tǒng)和智能化物

2、流配送系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡與總部相連接，加快了商流、物流、信息流的傳遞，管理人員都能通過網(wǎng)絡隨時隨地了解把握企業(yè)的營運狀況。成為目前國內(nèi)連鎖企業(yè)最先進的配送中心之一。 供應商送貨到配送中心后，馬上由wms進行登記處理，能夠入庫的，在記錄信息的同時生成人庫指示單，之后工作人員用手動叉車將貨物搬運至入庫品運載裝置處。由系統(tǒng)自動識別運輸至相應位置存放并更新在庫貨位數(shù)。當門店的要貨訂單通過聯(lián)華數(shù)據(jù)通訊平臺，實時的傳輸?shù)脚渌椭行暮螅罁?jù)訂單上各種商品的數(shù)量和相應的到貨時間，開頭進行商品配貨揀選工作。當依據(jù)訂單進行配貨時，倉庫管理系統(tǒng)(wms)會發(fā)出出庫指示，各層平臺上設置的激光打印機依據(jù)指示打印出庫單。在出庫

3、單上，貨物依據(jù)揀選路徑依次打印。系統(tǒng)中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，工作人員在確認后，開頭操作系統(tǒng)進行揀選工作。當全部區(qū)域揀選結束后，裝有商品的籠車由籠車升降機送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應的運輸車輛上。計算機配車系統(tǒng)將依據(jù)門店遠近，合理支配配車路線。商品到門店后，由于數(shù)量的高度精確性，在門店驗貨時只要清點總的包裝數(shù)量，完成交接手續(xù)即可，一般一個門店的配送商品交接只需要5分鐘。 聯(lián)華原來的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源鋪張。每天的拆零商品在一萬箱

4、左右，單店商品拆零配置時間約需4分鐘，人工分揀的拆零差錯率達0.6%，而且每天只能配送200多家門店。配送中心投入運行后，以其高效率、低差錯率和人性化設計受到各界的好評。公司百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4小時以上，現(xiàn)在只要40分鐘。生鮮類配送，從門店在網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會依據(jù)每個門店的要貨時間和地點遠近，自動支配生產(chǎn)次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20分鐘。新配送中心庫存商品可達10萬箱，每天拆零商品可達成3萬箱，商品周轉期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大降低；采用計算機數(shù)字化方式取代人工揀選，使差錯率

5、削減到萬分之一，配置時間從4分鐘/店壓縮到1.5分鐘/店，每天可配送400多家門店，配送精確率、門店滿足度等有了大幅提升，同時降低了物流成本的整個銷售額中所占的比例。 物流配送信息化，使聯(lián)華總部可以通過網(wǎng)絡即時了解各門店的銷售狀況；供應商可以通過聯(lián)華網(wǎng)絡輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉，以便準時組織貨源；門店實現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，全部賬目自動生成，減輕了手工記賬等勞動強度，使聯(lián)華超市的總成本下降了10；供應鏈上的接點企業(yè)生產(chǎn)效率提高10以上。聯(lián)華先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優(yōu)勢，成為聯(lián)華快速發(fā)展的重要保證。 配送中心擔當了連鎖企業(yè)絕大部分乃至

6、全部的物流任務，因此其物流成本管理實際上是把連鎖企業(yè)的利潤目標詳細化，這便要求推行以預算管理為核心的物流成本計劃和統(tǒng)籌管理，并通過成本差異分析發(fā)覺問題，提出解決問題的方法。 配送中心實施物流成本預算管理，必需根據(jù)擔當管理責任的各個部門或個人編制預算，明確責任，同時協(xié)作進行業(yè)績分析和評定。在配送中心物流成本管理中，要留意協(xié)調總體成本最低同個別物流費用降低之間的關系，堅持總體成本最低的思想。 物流成本分析的方法許多，下面簡述一下全面分析和具體分析的主要內(nèi)容。 1配送中心物流成本的全面分析 計算出配送中心物流成本之后，可以計算出以下各種比率，再用這些比率同前年、大前年比較來考察配送中心物流成本的實際

7、狀況，還可以與同行業(yè)其他企業(yè)比較，或者與其他行業(yè)比較。 (1)單位銷售額物流成本率物流成本/銷售額×100% 這個比率越高則其對價格的彈性越低，從連鎖企業(yè)歷年的數(shù)據(jù)中，大體可以了解其動向，另外，通過與同行業(yè)和行業(yè)外進行比較，可以進步了解配送中心的物流成本水平。 該比率受價格變動和交易條件變化的影響較大，因此作為考核指標還存在一定的缺陷。 (2)單位成本物流成本率物流成本/銷售額×100% 這是考察物流成本占總成本比率的一個指標，一般作為連鎖企業(yè)內(nèi)部的物流合理化目標或檢查企業(yè)是否達到合理化目標的指標來使用。 (3)單位營業(yè)費用物流成本率物流成本/(銷售額+一般管理費)

8、5;100% 通過物流成本占營業(yè)費用(銷售費十一般管理費)的比率，可以推斷連鎖企業(yè)物流成本的比重，而且，這個比率不受進貨成本變動的影響，得出的數(shù)值比較穩(wěn)定，因此，適合于做連鎖企業(yè)配送中心物流合理化指標。 (4)物流職能成本率=物流職能成本/物流總成本×100% 該指標可以明確包裝費、運輸費、保管費、裝卸費、流通加工費、信息流通費、物流管理費等各物流職能成本占物流總成本的比率。 2配送中心物流成本的具體分析 通過全面分析，我們可以了解物流成本的變化狀況及變化趨勢，但是對引起物流成本變化的原因，我們還要進一步根據(jù)職能分類，對物流成本進行具體分析，然后提出對策，具體分析所用的指標有四類，通

9、過這四類指標的序時分析或按配送中心內(nèi)的部門、設施分類比較以及與同行業(yè)其他企業(yè)進行比較，就可以把握物流成本的發(fā)展趨勢及其差異。 (1)與運輸、配送相關的指標 裝載率實際載重量/標準載重量×100% 車輛開動率月總開動次數(shù)/擁有臺數(shù)×100% 運行周轉率月總運行次數(shù)/擁有臺數(shù)×100% 單位車輛月行駛里程月總行駛里程/擁有臺數(shù) 單位里程行駛費月實際行駛三費/月總行駛里程 （行駛三費修理費內(nèi)外胎費油料費） 單位運量運費運輸費/運輸總量 (2)有關保管活動指標 倉庫利用率存貨面積/總面積×100% 庫存周轉次數(shù)年出庫金額（數(shù)量）/平均庫存金額（數(shù)量）年出庫金額（數(shù)量）×/（年初庫存金額年末庫存金額） （3）有關裝卸活動指標 單位人時工作量總工作量/裝卸作業(yè)人時數(shù) （裝卸作業(yè)人時數(shù)作業(yè)人數(shù)×作業(yè)時間） 裝卸效率標準裝卸作業(yè)人時數(shù)/實際裝卸作業(yè)人時數(shù) 裝