中韓員工文化差異研究

1、  中韓員工文化差異研究   【摘要】文章以物理環(huán)境、人際關(guān)系、內(nèi)部權(quán)限、忠誠(chéng)度、 社會(huì) 意識(shí)、工作意識(shí)六個(gè)維度，共25個(gè)變量設(shè)計(jì)了相應(yīng)調(diào)查問(wèn)卷，取得了一家制造業(yè)上市公司的60位韓中管理者的調(diào)查數(shù)據(jù)。利用spss統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了三種 分析 ，最后對(duì)差異產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析，提出了化解差異的建議?！娟P(guān)鍵詞】 企業(yè) 文化 韓資企業(yè) 文化差異中韓兩國(guó)的 經(jīng)濟(jì) 已形成“你中有我，我中有你”的緊密聯(lián)系。經(jīng)濟(jì)融合必然帶來(lái)文化的交流，典型的集中反映是大量中韓合資企業(yè)及韓資獨(dú)資企業(yè)普遍存在的文化沖突和文化融合現(xiàn)象。對(duì)韓資企業(yè)的韓中員工文化差異進(jìn)行分析 研究 ，有助于

2、企業(yè)制定和調(diào)整企業(yè)文化 發(fā)展 規(guī)劃，對(duì)韓資企業(yè)的發(fā)展和中韓兩國(guó)的友誼都具有積極的意義。一、調(diào)研設(shè)計(jì)選擇在中韓合資企業(yè)里文化差異較普遍存在文化差異的6個(gè)方面來(lái)設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷，以物理環(huán)境、人際關(guān)系、內(nèi)部權(quán)限、忠誠(chéng)度、社會(huì)意識(shí)、工作意識(shí)六個(gè)維度設(shè)計(jì)了25個(gè)變量，每個(gè)變量設(shè)計(jì)了相應(yīng)的 問(wèn)題 。問(wèn)卷中的所有問(wèn)題均以選擇方式作答，分為非常不同意、不同意、中立、同意、非常同意五個(gè)選項(xiàng)。調(diào)查表設(shè)計(jì)了可用于分類的8個(gè)欄目：性別，年齡，本公司工齡，學(xué)歷，婚姻狀況，民族（主要考慮鑒別朝鮮族），部門(mén)，職務(wù)。二、調(diào)查對(duì)象選擇選擇了一家深圳大型制造業(yè)的中韓合資上市公司作為調(diào)研對(duì)象，基本情況：企業(yè)成立20年，韓方參股10年，

3、由韓方經(jīng)營(yíng)管理。行業(yè)： 電子 制造業(yè)，員工總數(shù)：1174人，韓方管理人員：10人，中方管理人員：52人。三、調(diào)查實(shí)施本次調(diào)查以韓中雙方管理人員為對(duì)象，以無(wú)記名方式進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，共發(fā)出調(diào)查表格62份，收回60份，其中韓方管理人員9份，中方管理人員51份?；厥章?6.77%，無(wú)廢表。四、數(shù)據(jù)處理對(duì)回收問(wèn)卷逐個(gè)編號(hào)，同時(shí)檢查有無(wú)填表差錯(cuò)，經(jīng)檢查全部有效，采用spss統(tǒng)計(jì)分析軟件進(jìn)行多項(xiàng)分析。1、題項(xiàng)鑒別度檢驗(yàn)。題項(xiàng)鑒別度反映問(wèn)卷設(shè)計(jì)的問(wèn)題是否能明顯鑒別出答卷人的反應(yīng)，以便在分析結(jié)果時(shí)有所側(cè)重。包括：（1）每份問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)總分；（2）按總分排序；（3）按樣本總數(shù)27%分別取高分組、低分組各16個(gè)樣本；（4

4、）用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)法檢驗(yàn)兩組樣本每個(gè)題項(xiàng)得分均值的差異。2、分析變量的相關(guān)性，其目的是檢驗(yàn)設(shè)計(jì)變量間的相關(guān)性，以便在分析結(jié)果時(shí)考慮互相 影響 的因素。分別以中方全體樣本及韓方全體樣本作題項(xiàng)相關(guān)分析，顯著性水平p<0.01。3、差異性檢驗(yàn)（獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)）。差異性檢驗(yàn)均采用獨(dú)立樣本t檢驗(yàn)變量分值按問(wèn)卷選擇轉(zhuǎn)換為5分制維度分值為該維度變量均值，差異顯著性水平p<0.05，分為：（1）按職務(wù)分類。以韓國(guó)管理者為一組， 中國(guó) 中層管理者、普通管理者分別為另一組進(jìn)行檢驗(yàn)；（2）按部門(mén)分類。以韓國(guó)管理者為一組，中國(guó)管理者以生產(chǎn)制造部門(mén)、事務(wù)管理部門(mén)、其他部門(mén)分別為另一組進(jìn)行檢驗(yàn)；（3）按學(xué)歷分

5、類。以韓國(guó)管理者為一組，中國(guó)管理者高中或中專、大專、本科分別為另一組進(jìn)行檢驗(yàn)；（4）按年齡分類。以韓國(guó)管理者為一組，中國(guó)管理者31-40歲、41-50歲分別為另一組進(jìn)行檢驗(yàn)。五、檢驗(yàn)結(jié)果及分析1、題項(xiàng)鑒別度檢驗(yàn)結(jié)果。文化適應(yīng)、準(zhǔn)備未來(lái)、延續(xù)工作、集體主義、民主決策、工作主動(dòng)性六個(gè)變量無(wú)顯著差異。2、變量相關(guān)性檢驗(yàn)結(jié)果。中方管理者共有17項(xiàng)顯著相關(guān)，韓方管理者只有3項(xiàng)顯著相關(guān)。3、分類檢驗(yàn)結(jié)果。具體結(jié)果見(jiàn)表1，數(shù)據(jù)為韓方均值減中方均值的差。六、差異檢驗(yàn)結(jié)果綜合歸納總體上，該企業(yè)韓中管理者在文化適應(yīng)、準(zhǔn)備未來(lái)、延續(xù)工作、集體主義、民主決策和工作主動(dòng)性六個(gè)方面差異較小。兩國(guó)的管理人員的思維模式有顯著

6、差異，中方管理者習(xí)慣于聯(lián)系多種因素進(jìn)行思考判斷，而韓方管理者習(xí)慣于就事論事地考慮問(wèn)題。其中，物理環(huán)境維度與韓方管理人員的差異性：中方普通員工>中層管理者，31-40歲年齡組>41-50歲年齡組，本 科學(xué) 歷組>大專學(xué)歷組>高中或中專學(xué)歷組；人際關(guān)系維度與韓方管理人員的差異性：中方普通員工>中層管理者，31-40歲年齡組與41-50歲年齡組同一水平，本科學(xué)歷組>高中或中專學(xué)歷組>大大專學(xué)歷組。轉(zhuǎn)貼于 內(nèi)部權(quán)限維度與韓方管理人員的差異性：中層管理者無(wú)顯著差異，中方普通員工有顯著差異，31-40歲年齡組無(wú)顯著差異，41-50歲年齡組有顯著差異，本 科學(xué) 歷組

7、、大專學(xué)歷組無(wú)顯著差異，高中或中專學(xué)歷組有顯著差異；忠誠(chéng)度維度與韓方管理人員的差異性：各分類組均有顯著差異，除大專學(xué)歷組均值略高于中性評(píng)價(jià)外，其余分組均值都低于中性評(píng)價(jià)（負(fù)面評(píng)價(jià)）；工作意識(shí)維度與韓方管理人員的差異性：中方普通員工>中層管理者；41-50歲年齡組>31-40歲年齡組，高中或中專學(xué)歷組>本科學(xué)歷組=大專學(xué)歷組。總體上的差異：忠誠(chéng)度維度>人際關(guān)系維度>物理環(huán)境維度>工作意識(shí)維度>內(nèi)部權(quán)限維度， 社會(huì) 意識(shí)維度無(wú)顯著差異。各分類均值韓方管理人員均高于中方管理人員，均值差最小值0.39，最大值1.23。反映出在 企業(yè) 文化價(jià)值觀上韓方管理人員具

8、有較好的同一性，而中方管理人員則呈現(xiàn)多元化的價(jià)值取向。結(jié)果顯示，最具 參考 價(jià)值的是職務(wù)分類，兩個(gè)職務(wù)分類組與韓方管理人員的文化差異明顯不同，中層管理人員與韓方管理人員文化差異相對(duì)較小，文化適應(yīng)較好，而普通員工則相反，其次是年齡分類，31-40歲年齡組與韓方管理人員文化差異相對(duì)較小，文化適應(yīng)較好，而41-50歲年齡組則相反，最后是學(xué)歷分類，本科學(xué)歷組和大專學(xué)歷組與韓方管理人員文化差異相對(duì)較小，文化適應(yīng)較好，而高中或中專學(xué)歷組則相反。（見(jiàn)圖1，圖2）由此可知，中方員工總體上職務(wù)高者、年紀(jì)輕者、學(xué)歷高者文化適應(yīng)性相對(duì)較好，反之則較差。七、化解文化沖突的建議1、差異產(chǎn)生的原因。文化學(xué)的奠基人泰勒（e

9、.d.taylor）認(rèn)為：文化是知識(shí)、信仰、 藝術(shù) 、道德、 法律 、風(fēng)俗及能力和習(xí)慣的集合總體。不同國(guó)家、民族間的“文化差異”主要體現(xiàn)在價(jià)值觀、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、種族優(yōu)越感、語(yǔ)言和溝通障礙等方面。韓資企業(yè)內(nèi)的文化沖突作為一種特殊的文化現(xiàn)象，結(jié)合數(shù)據(jù)結(jié)果的 分析 ，原因有以下幾點(diǎn)：（1）傳統(tǒng)文化。從職務(wù)分類、年齡分類以及學(xué)歷分類的比較結(jié)果可以看出，差異大的組別接觸韓國(guó)企業(yè)文化 影響 的機(jī)會(huì)少于差別小的組別；（2）價(jià)值觀。從所有組別都在忠誠(chéng)度、工作意識(shí)等維度與韓方管理人員有顯著差異，可以確知價(jià)值觀的差異也是差異產(chǎn)生重要原因之一；（3） 教育 與溝通。直接的溝通與間接的溝通都因母語(yǔ)不同產(chǎn)生障礙。

10、三個(gè)類別差異較小者可能在溝通程度上比差別大者有較便利的內(nèi)外部條件，如接觸機(jī)會(huì)較多、通過(guò)第三種語(yǔ)言溝通、以及教育因素帶來(lái)的了解與理解等。2、文化沖突的化解本質(zhì)上只有兩種方式：融合、包容。鑒于文化沖突的化解本質(zhì)，本 研究 建議如下：（1）承認(rèn)差異、正視差異。幾乎所有沖突都可找到文化上的原因，差異的存在不足為怪，沒(méi)有差異才是奇怪的。管理者要有勇氣面對(duì)兩國(guó)企業(yè)文化的差異。由于文化差異引起的沖突，不要簡(jiǎn)單歸咎于員工個(gè)人素質(zhì)與道德的原因，否則很容易引起沖突升級(jí)，給沖突雙方帶來(lái)不應(yīng)有的損失。（2）溝通。差異是不會(huì)自動(dòng)消失的，沒(méi)有溝通就不可能縮小差異，有的差異經(jīng)過(guò)溝通能夠縮小，有的差異透過(guò)溝通能夠互相包容理解

11、。溝通的方式也有文化差異 問(wèn)題 ，采用對(duì)方文化能夠接受的方式來(lái)溝通則是最佳的溝通方式。從這個(gè)意義上來(lái)看，在溝通前就應(yīng)該對(duì)差異采取包容的態(tài)度，先排斥再溝通可能事倍功半。韓國(guó)人習(xí)慣于下班后共同喝酒聊天聯(lián)絡(luò)感情， 中國(guó) 人習(xí)慣無(wú)等級(jí)差別的哥們關(guān)系、忘年交等，這都是雙方溝通中應(yīng)關(guān)注的特點(diǎn)。（3）教育和培訓(xùn)。企業(yè)文化傳播方式就是教育和培訓(xùn)，但不應(yīng)流于形式。教育培訓(xùn)的方式應(yīng)與企業(yè)實(shí)際緊密結(jié)合，還要考慮員工本土文化能接受的方式，簡(jiǎn)單采用韓式或中式可能都難以達(dá)到較好的效果。對(duì)中國(guó)員工的培訓(xùn)，建議多采用員工容易接受的方式， 內(nèi)容 可以是韓式的為主，組織方式則采用中式的較好。（4）樹(shù)立典型。中國(guó)人的英雄崇拜多是普通人英雄