二級人力資源管理師考前輔導

1、人力資源管理師國家職業(yè)資格二級國家職業(yè)資格二級 國家職業(yè)資格培訓教程考前輔導教程內容n第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 （13/16）n第二章 招聘與配置（13/15）n第三章 培訓與開發(fā)（9/14）n第四章 績效管理（10/10）n第五章 薪酬福利管理（17/22）n第六章 勞動關系管理（18/23）第一章第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一章第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃n第一節(jié)第一節(jié) 組織機構的設置與調整組織機構的設置與調整n第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定企業(yè)人員計劃的制定n第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度與費用預算企業(yè)人力資源管理制度與費用預算第一節(jié)第一節(jié) 組織機構的設置與調整組

2、織機構的設置與調整n第一單元 組織機構的設置n第二單元 企業(yè)組織機構的調整與分析第一單元 組織機構的設置n學習目標n通過學習，掌握組織機構的內容以及類型，能夠對不同形式的組織機構進行比較研究。n工作程序和方法n一、組織結構的類型n二、影響和制約組織結構的因素n三、對企業(yè)部門的劃分及其結構模式的選擇和規(guī)劃n四、部門結構的不同模式n五、部門結構的選擇n相關知識n一、組織機構n二、正式組織n三、非正式組織n 注意事項一、組織結構的類型n為何要了解企業(yè)的組織機構狀況？n企業(yè)要實現目標，必須保證組織機構的有效正常運轉。而組織機構制定和實施企業(yè)人力資源規(guī)劃，則是實現企業(yè)目標的重要工作。n組織結構是組織內部

3、各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內部分工協作的基本形式。n常見的組織結構形式：n直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。（一） 直線制n集權式，又稱為軍隊式結構。不設職能機構。n優(yōu)點：指揮統(tǒng)一、責權明確、協調容易、信息溝通快、效率高。n缺點：缺乏分工、依賴少數人，對管理者要求高，不適合大規(guī)?；蛘邚碗s業(yè)務。廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長（二）直線職能制n以直線制為基礎，增加職能部門。實行廠長統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的形式。n特點：直線垂直領導、職能部門是參謀n優(yōu)點：既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀作用n缺點：不適合更大規(guī)模企業(yè)（部門多時

4、，難以顧及、協調困難）?？偨浝碜鳂I(yè)組作業(yè)組職能部門職能組職能組業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門作業(yè)組（三）事業(yè)部制n事業(yè)部制也稱分權制結構。總原則：“集中決策，分散經營。集中決策，分散經營?！备魇聵I(yè)部獨立核算、自負盈虧，可自行設置相應職能部門。總公司主要負責重大方針、投資、重要人事任免等。通過利潤指標控制各事業(yè)部。適合規(guī)模大、業(yè)務多或者市場差異大的企業(yè)。n優(yōu)點：n權力下放，最高層能集中精力處理全局性問題，成為決策中心。n各事業(yè)部能自主處理日常工作，靈活，有積極性；n事業(yè)部可高度專業(yè)化，競爭力強；n各事業(yè)部權責明確。n缺點：機構重疊。事業(yè)部容易忽視整體利益。總經理制造研發(fā)職能部門事業(yè)部3事業(yè)部2

5、職能部門銷售事業(yè)部1產品部門化（事業(yè)部）結構簡圖產品部門化（事業(yè)部）結構簡圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結構圖區(qū)域部門化（事業(yè)部）結構圖（四）矩陣制n由 職能部門系列 與 項目組系列 組成，最大特點是雙道命令系統(tǒng)。n優(yōu)點：橫縱結合，有利于各職能部門協作配合，溝通聯系方便，適于復雜任務，解決復雜問題。不增加編制，解決了組織結構穩(wěn)定與任務多變之間矛盾，為綜合管理與專業(yè)管理結合提供恰當形式。n缺點：關系復雜，雙重領導。專業(yè)化計算機系統(tǒng)公司總裁專業(yè)化計算機系統(tǒng)公司總裁人力資源部人力資源部財務部財務部市場部市場部工程部工程部制造部制造部供應部供應部大項目經理大項目經理項目經理1項目經理2項目經理34人2人1/2

6、人1人1人4人3人1/2人1/2人1人5人2人矩陣型組織結構矩陣型組織結構圖（五）子公司和分公司n子公司：獨立法人。n有自己的董事會等，獨自承擔責任。n分公司：非獨立法人。n是母公司的分支機構或附屬機構，無獨立性。子公司分公司n集團或母公司控股n有自己的公司名稱和董事會n有獨立的法人財產n有限責任n可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動n母公司的分支機構或附屬機構n沒有獨立的公司名稱和董事會n在法律上和經濟上均無獨立性，全部財產是母公司資產的一部分二、影響和制約組織結構的因素-1n組織結構是組織內部分工協作的基本形式或框架。評價一種組織結構的優(yōu)劣，應從制約組織結構的以下六個方面入手：n1、信息溝通

7、n2、技術特點n3、經營戰(zhàn)略n4、管理體制n5、企業(yè)規(guī)模n6、環(huán)境變化二、影響和制約組織結構的因素-2n1、信息溝通n信息溝通貫穿管理全過程。六項要求：n明確工作內容； 溝通渠道短；n信息有序傳遞； 信息中心人員稱職；n信息連續(xù)，因事設職； 重視非正式組織；n2、技術特點n技術特點包括：技術復雜程度、穩(wěn)定性兩方面。n技術復雜程度決定組織分工、部門規(guī)模、層次等；n技術穩(wěn)定性高，變革少的采用機械式結構。二、影響和制約組織結構的因素-3n3、經營戰(zhàn)略n組織結構服從于戰(zhàn)略，應隨戰(zhàn)略變化而調整。n起步階段：組織結構不用完整；n地區(qū)開拓階段：設職能部門；n縱向發(fā)展階段：擴大組織功能；n產品多樣化階段：轉向

8、分權結構。n4、管理體制n計劃經濟時以行政手段為主，強調上下對口管理。n市場經濟時企業(yè)有調整結構自主權，面向市場。n5、企業(yè)規(guī)模n小，管理簡單，結構簡單；大，機構復雜。n6、環(huán)境變化n變化快，宜分權；變化少，集權。三、對企業(yè)部門的劃分及其結構模式的選擇和規(guī)劃n部門結構設計包括兩方面：n將企業(yè)組織化分為不同的、相互獨立的部門n將部門組合起來形成特定的部門結構。n最關鍵的是對部門結構的選擇和規(guī)劃。四、部門結構的不同模式-1n1、以工作和任務為中心來設計部門結構n直線制、直線職能制、矩陣結構(任務小組)n優(yōu)點：具有明確性、高度穩(wěn)定性。n缺點：員工難以了解整體任務。n適用于小規(guī)模、環(huán)境變化不大。n2、

9、以成果為中心來設計部門結構n事業(yè)部制、模擬分權制。企業(yè)由若干自治性的事業(yè)部，或模擬自治性的部門組成。n事業(yè)部制適用于大企業(yè)。穩(wěn)定性、適應性強。機構多，管理費用高。n模擬分權制適用于各部門聯系緊密的大企業(yè)。用內部規(guī)定的轉移價格來進行利潤和成本核算。明確性不強，難以做好。n3、以關系為中心的設計n綜合應用。特大企業(yè)或項目中。實用性差，不明確不穩(wěn)定。四、部門結構的不同模式-2以工作任務為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權制以關系為中心將其他組織形式進行綜合運用五、部門結構的選擇-1n選擇部門結構時，應考慮以下因素：n規(guī)模。n部門工作性質。n外部環(huán)境。n企業(yè)技術狀況。n人員素質。n

10、一個較大企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的結構模式可以是不同的。例如，整體上是事業(yè)部制，但某事業(yè)部內可以采用職能制。五、部門結構的選擇-2n規(guī)模：規(guī)模：n規(guī)模小選擇以任務為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；n規(guī)模特大選擇以關系為中心。n部門工作性質：部門工作性質：n部門以利潤為中心可采用事業(yè)部制；n部門以成本或責任為中心則可采用直線制。n外部環(huán)境：外部環(huán)境：n穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制。n企業(yè)技術狀況：企業(yè)技術狀況：n技術復雜程度，影響管理層次、管理幅度、集權程度等。n（技術復雜，部門設置就多，層次就越少；否則就越高。而溝通技術則與之相反。）n人員素質：人員素質：n素質高則實行以減少層次和

11、成果為中心；n素質不高則詳細分工和以任務為中心。相關知識 一、組織機構n組織結構決定組織機構，組織機構是組織結構的外在表現。相關知識 二、正式組織n正式組織是兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統(tǒng)。基本特點是：1.構成正式組織內容的是人的行為（以組織人格為特征的行為）。2.個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征本質特征。3.正式組織是個人行為在方法、時間、質量各方面經過有意識的調整而體系化的系統(tǒng)。（不同于個別行為，不是個體行為的相加，是有一定結構、統(tǒng)一目標、特定功能的整體）4.正式組織是動態(tài)發(fā)展的。相關知識 三、非正式組織n兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心

12、理因素的系統(tǒng)。注意事項n設計服務和后勤部門時，應注意：n必須和整個組織的效率結合起來。n盡可能設置在靠近被服務的單位所在地。n服務部門的社會化趨勢。第二單元 企業(yè)組織機構的調整與分析n學習目標n通過學習，掌握組織機構的調整與分析方法。n工作程序和方法n一、組織結構調查n二、組織結構分析n相關知識n一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系n二、企業(yè)組織機構外部環(huán)境一、組織結構調查n組織結構診斷是針對企業(yè)組織結構存在的問題，通過調查分析，找原因，提出改進方案，進而幫助指導實施的一種管理改善活動，是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法。n系統(tǒng)反映組織結構的主要資料有：n工作崗位說明書。n組織體系圖。n管理業(yè)務流

13、程圖。包括：n業(yè)務程序。n業(yè)務崗位及之間的關系。n信息傳遞形式等。n崗位責任。n以上資料，只反映正式組織關系，不能反映非正式組織關系。也難反映結構運行中的情況。二、組織結構分析-1n（一）組織結構現狀分析n隨環(huán)境及目標的改變，哪些職能需要變更？n關鍵性職能是否位于組織結構的中心地位？n成果性職能是否位于非成果性職能之上？n產生成果的職能：產品制造、銷售等n支援性職能：財務監(jiān)督、培訓等n附屬性職能：環(huán)境綠化等。二、組織結構分析-2n（二）組織決策分析n分析企業(yè)的決策是怎樣做出的。n分析決策應放在哪個層次、部門時應考慮：n決策影響時間。短期？ （低層）n決策對各職能的影響。影響少？（低層）n決策者

14、所需具備的能力。n決策的性質。常規(guī)？（低層）例外？（高層）n（三）組織關系分析n分析某單位與其他單位個人的有哪些協作和服務的關系等。相關知識 一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系n1.組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。n美國錢德勒發(fā)現：組織結構服從戰(zhàn)略。n2.企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應采用不同的戰(zhàn)略和組織結構。主要戰(zhàn)略有：n增大數量戰(zhàn)略：發(fā)展初期，簡單結構。n擴大地區(qū)戰(zhàn)略：發(fā)展階段，職能部門結構。n縱向整合戰(zhàn)略：增長后期（競爭更烈），事業(yè)部制。n多種經營戰(zhàn)略：成熟期（多種經營），矩陣結構或經營單位結構。n3.戰(zhàn)略前導性、結構滯后性。相關知識 二、企業(yè)組織機構外部環(huán)境n外部環(huán)境對企業(yè)

15、組織機構的生存和發(fā)展有重要影響。分析企業(yè)宏觀環(huán)境，可使企業(yè)識別機會和威脅。應主要從以下幾方面分析：n政治和法律環(huán)境n經濟環(huán)境n科技環(huán)境n社會文化環(huán)境n自然環(huán)境第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定企業(yè)人員計劃的制定n第一單元 企業(yè)人員計劃的前提n第二單元 企業(yè)人員供給分析n第三單元 企業(yè)人員需求分析n第四單元 企業(yè)人員供需平衡分析第一單元 企業(yè)人員計劃的前提n學習目標n掌握制定崗位設置、人員配置計劃的方法；能夠編制勞動定員定額計劃。n工作程序和方法n一、工作崗位分析的基本方法 二、崗位工作設計的改進n三、改進崗位工作設計的內容 四、崗位設置的基本原則n五、崗位工作設計的基本方法n相關知識n一、人力資

16、源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的內容n三、企業(yè)勞動組織 四、工作崗位分析的概念和作用n五、勞動定員管理 六、勞動定額管理n七、勞動定員定額的標準一、工作崗位分析的基本方法-1n（一）工作崗位分析的任務n崗位分析的內容取決于崗位分析的目的和要求。n目的主要有：n制定能反映勞動特點和差別的工資獎勵制度；n解決招聘、任用、晉升、考核中的難題；n設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，提高培訓針對性；n改進工作設計，改善勞動環(huán)境。n崗位分析的任務主要有：n崗位描述。n崗位要求。一、工作崗位分析的基本方法-2n（二）工作崗位分析的主要內容：n崗位名稱的分析。n崗位任務的分析。n崗位職責的分析。n崗位關系的分析。n崗

17、位勞動強度和勞動環(huán)境的分析。n崗位對員工的知識、技能、體力等必備條件的分析。二、崗位工作設計的改進n崗位設計應當滿足：n分工與協作的要求n提高生產率的需要n勞動者生理心理的需要n崗位分析的中心任務中心任務是要為企業(yè)勞動人事管理提供依據，保證事（崗位）得其人，人（員工）盡其才，人事相宜。n崗位分析的結果工作說明書、崗位規(guī)范必須以良好的崗位設計為基礎。三、改進崗位工作設計的內容n為了使崗位設計能滿足需要，可從以下三方面入手進行改進：n1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務n（1）工作擴大化。n（2）工作多樣化。n2、工作滿負荷。n每一崗位的工作應當滿負荷，這是崗位設計與崗位改進的一項基本

18、任務。n3、工作環(huán)境的優(yōu)化。n改善工作環(huán)境、勞動條件，建立“健康、舒適、安全”的人機環(huán)境系統(tǒng)。1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務-1n現代化大生產分工越來越細，雖效率可能會高，但使得工作單調乏味，勞動者情緒低落。解決辦法是：工作擴大化和工作豐富化。n工作擴大化n橫向擴大：n將分工很細的作業(yè)單位合并，由一人負責一道工序，改為幾人共同負責幾道工序；n縱向擴大：n將經營管理人員的部分職能轉由部分員工承擔，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。判斷1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務-2n工作多樣化n在崗位的現有工作基礎上，通過充實工作內容，使崗位工作豐富化，消除因工作單調乏味而

19、產生的厭倦情緒，使從心理上滿足需要。n為了使崗位工作豐富化工作豐富化，應考慮：n多樣化：在不同工序、設備上輪流。n任務的整體性：使了解與總任務關系。n明確任務的意義：認識本崗位任務的意義。n自主權：自定目標，提高責任感。n反饋：使可獲得自己工作成果等的信息。n工作豐富化使得員工有更多實現個人成就的機會。n工作擴大化與工作多樣化區(qū)別：n前者圍繞工作，增加任務、擴大崗位任務結構等。n后者圍繞員工，為員工提供獲得發(fā)展的機會，從而激勵員工完成任務。單選、多選題2、工作滿負荷。n每一崗位的工作應當滿負荷，這是崗位設計與崗位改進的一項基本任務。n如果負荷低，則成本高，浪費；n如果負荷過高，則影響員工身心健

20、康，故不能持久，同時也損害機器。3、工作環(huán)境的優(yōu)化。n改善工作環(huán)境、勞動條件，建立“健康、舒適、安全”的人機環(huán)境的最優(yōu)系統(tǒng)。n優(yōu)化環(huán)境應考慮的因素：n影響勞動環(huán)境的物質因素。n工作地的組織。n照明與色彩。n設備、儀表和操縱器的配置。n影響勞動環(huán)境的自然因素。n包括空氣、溫度、濕度、噪聲、廠區(qū)綠化等。四、崗位設置的基本原則n崗位設置由組織的崗位設置由組織的總任務總任務決定，決定， “因事設崗因事設崗”是是設置崗位的基本原則設置崗位的基本原則。n其他注意點：n1、數目最低數目最低原則。以盡可能少的崗位承擔盡可能多的工作；n2、有效配合有效配合原則。各崗位有效配合，以保證實現組織目標；n3、積極效應

21、積極效應原則。各崗位在組織中發(fā)揮積極效應，與其它崗位關系協調；n4、經科合系經科合系原則。各崗位體現經濟、科學、合理、系統(tǒng)化。n崗位分析中，應注意信息反饋，以不斷改進崗位設計，保證企業(yè)效益穩(wěn)定提高。判斷題選擇題五、崗位工作設計的基本方法五、崗位工作設計的基本方法n崗位工作設計是指把工作的內容、工作的資格條件和報酬結合起來，以滿足員工和組織的需要。崗位工作設計是激勵員工的關鍵環(huán)節(jié)。n崗位工作設計的目標：n極大限度提高工作效率n適當滿足員工個人發(fā)展要求n員工得到的收益和報酬分為外在報酬和內在報酬。n內在報酬：自我成就感、工作自由度等，不易被觀測n外在報酬：工資、晉升、表揚、舒適的工作條件等。n要求

22、。n工作及組織方式對人力資源有重要影響。在很大程度上，工作會影響到員工的收入及其自我實現感。n許多管理人員錯誤地理解了泰勒的科學管理原理，過于強調嚴格監(jiān)督，只關心工作不關心員工需求，所以造成員工責任心差等。而工作擴大化、豐富化可以解決這類問題。相關知識： 一、人力資源規(guī)劃的概念-1n1.人力資源規(guī)劃是企業(yè)計劃的重要組成部分，在整個人力資源管理活動中占有重要地位，是各項具體人力是各項具體人力資源管理活動的資源管理活動的起點和依據起點和依據，它直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。 n人力資源規(guī)劃是指為為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略，完成完成企業(yè)的生產經營目標目標，根據根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化變化，

23、運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預預測測，制定制定相宜的政策和措施措施，從而使使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡平衡，實現人力資源合理配置，有效激有效激勵員工的過程勵員工的過程。 （多選？）選擇判斷題相關知識： 一、人力資源規(guī)劃的概念-22.分類：狹義、廣義。長期（5以上）、中期、短期（1以內）。n狹義規(guī)劃：進行人力資源供需預測，并使之平衡的過程。n廣義規(guī)劃：企業(yè)各類人力資源計劃的總稱。3.人力資源規(guī)劃的總目標人力資源規(guī)劃的總目標是：n確保企業(yè)各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員（包括數量、質量、層次和結構等），實現人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵

24、員工，保持智力資本的競爭優(yōu)勢。相關知識 二、人力資源規(guī)劃的內容n（一）人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系n（二）人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動的關系n（三）人力資源規(guī)劃的內容（一）人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系n由于人是企業(yè)中最活躍的因素，因此人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。（二）人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動的關系n人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃具有先導性和戰(zhàn)略性。是各人力資源管理活動的紐帶。崗位分析與勞動定員定額是規(guī)劃的基礎，而規(guī)劃對其他人力資源管理活動作出了安排。（三）人力資源規(guī)劃的內容-1n廣義上說，人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃的統(tǒng)一。n企業(yè)人力資源規(guī)劃，從內容上可以分為四類

25、規(guī)劃：n1、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。n2、組織人事規(guī)劃。n（1）組織結構調整變革計劃。n（2）勞動組織調整發(fā)展計劃。n（3）勞動定員定額提高計劃。n3、制度建設規(guī)劃。n4、員工開發(fā)規(guī)劃。選擇題（三）人力資源規(guī)劃的內容-2n1、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。n是各種人力資源具體計劃的核心核心，是事關全局的關鍵性計劃n2、組織人事規(guī)劃。是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的下屬概念。n（1）組織結構調整結構調整變革計劃。n調整組織結構適應不斷變化的環(huán)境。n（2）勞動組織調整組織調整發(fā)展計劃。n按照總體計劃，調整分工方式、輪班方式等。n（3）勞動定員定額提高定額提高計劃。n勞動定員定額是在一定的技術組織條件下，采用科學方法，為生產單位產品或完

26、成某項工作任務所預先規(guī)定的或勞動消耗量的限額。n隨著環(huán)境變化、勞動者素質提高，適時提高定額對企業(yè)有意義。選擇題（三）人力資源規(guī)劃的內容-3n3、制度建設規(guī)劃。n制度是總體規(guī)劃目標實現的保證。n需不斷建立和完善企業(yè)人資管理制度體系，使人力資源管理的吸引、錄用、維持、評價、吸引、錄用、維持、評價、調整、發(fā)展調整、發(fā)展等六項基本職能得到充分發(fā)揮。n4、員工開發(fā)規(guī)劃。n人力資源的開發(fā)和利用是人資規(guī)劃的重點。選擇題判斷題相關知識 三、企業(yè)勞動組織-1（一）企業(yè)勞動組織的任務n從范圍來劃分，勞動組織分為社會勞動組織和企業(yè)勞動組織。n各類勞動組織都要以搞好分工協作為基礎。n改善企業(yè)勞動組織的意義：n合理的勞

27、動組織，是企業(yè)正常生產的前提；n合理的勞動組織，可充分發(fā)揮各勞動者專長；n改善勞動組織，可以節(jié)約勞動力。n企業(yè)勞動組織的任務：n按分工協作原則，合理配置勞動力，充分調動勞動者積極性，節(jié)約勞動力；正確處理勞動力與勞動工具、勞動對象之間的關系，做好工作地服務、生產班次安排等；不斷采用更好的組織形式，以高效完成任務。相關知識 三、企業(yè)勞動組織-2n（二）企業(yè)勞動組織的內容n企業(yè)勞動組織的內容，除去勞動定額與編制定員外，還包括：1.勞動分工與人員配備。2.勞動組織的形式。3.勞動力的構成。4.工作時間和輪班制的組織。5.工作地的組織。6.操作合理化。相關知識 三、企業(yè)勞動組織-3n勞動分工與人員配備。

28、n三項原則：按照技術內容分工；按工作量分工；按照一個人單獨擔當工作的可能性分工。n勞動組織的形式。n分工后還要組織，才能使各工作間相互協作。n協作形式：n作業(yè)組：專業(yè)作業(yè)組、綜合作業(yè)組。n生產小組（生產班組）。n是勞動協作中最普通的形式。10-15人，組長不脫產。n工段、車間和廠部組織。n該級設置應“精兵簡政”相關知識 三、企業(yè)勞動組織-4n勞動力的構成。n分析企業(yè)勞動構成，是合理組織勞動力的必要手段。n企業(yè)勞動力構成的趨勢：n腦力勞動者比例升，熟練技工、維修輔助工比例升。n工作時間和輪班制的組織。n研究確定工人每天每月應工作多少時間，是勞動組織工作的重要內容之一。企業(yè)應把研究提高工時利用率，

29、減少工時浪費，作為經常性的工作。n生產工藝不能間斷的，實行多班制；可間斷的單班或多班制。夜班比白班效率低8%。相關知識 三、企業(yè)勞動組織-5n工作地的組織n在合理分工協作的基礎上，使工作地范圍內的勞動者、勞動工具、勞動對象的關系達到最優(yōu)的結合。n應做好三方面工作：n合理地裝備和布置工作地n保持工作地的正常秩序和良好環(huán)境n組織好工作地的供應服務工作。n操作合理化n選用合理操作方法，去掉多余動作，提高工效。相關知識 三、企業(yè)勞動組織-6n企業(yè)勞動組織工作應做到經常化，應加強日常管理n各部門密切合作。n加強勞動紀律。n尋找動態(tài)產生的局部勞動力余缺不平衡并調整。n設計多種方案尋找最優(yōu)方案。n搜集先進資

30、料作參考。n專人管理。相關知識 四、工作崗位分析的概念和作用-1n（一）工作崗位分析的概念n崗位分析，也稱為崗位描述，是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務所應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。n包含兩步：n分析崗位任務n確定任職的資格條件相關知識 四、工作崗位分析的概念和作用-2n（二）工作崗位分析的作用n為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎。n為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據。n是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。n是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提。n是崗位評價的基礎，而崗位評價又

31、是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。相關知識 五、勞動定員管理n（一）勞動定員的概念及范圍n（二）勞動定員的作用n（三）勞動定員的原則（一）勞動定員的概念及范圍n勞動力作為生產力的基本要素，是任何勞動組織從事經濟活動的必要條件。n勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數量與質量的界限。n凡是正常生產經營需要的各類人員，都應包括在定員范圍內。包括：工人、服務人員和各類管理、技術人員。n定員范圍與用工形式無關。（二）勞動定員的作用n1.合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。n有了定員標準，企業(yè)用人時才能精打細算。n2.合理的勞動定員是勞動

32、工資計劃的基礎。n按定員編制員工人數計劃，是勞資計劃工作應遵循的原則。n3.合理定員是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據。n定員是人員調配的依據，而調配又是定員標準得以貫徹的保證。n4.合理的勞動定員有利于企業(yè)加強管理。n有了定員標準，才能搞好責任制等。n5.合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。n定員合理則能滿負荷，要求員工須敬業(yè)且有一定業(yè)務水平，從而激發(fā)員工鉆研業(yè)務積極性。（三）勞動定員的原則n搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平。n定員水平：就是各類人員數量的高低寬緊程度。n先進：就是體現高效率、滿負荷、充分利用工時的原則。n合理：就是切實可行，定員標準通過努力可以達到。n為了實現

33、勞動定員水平的先進合理，須遵循以下原則：n1.定員必須以保證實現企業(yè)生產經營目標為依據。n2.定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。為此，要：n科學設計產品方案n提倡兼職n明確工作分工和職責劃分n3.各類人員的比例關系要協調。n4.要做到人盡其才，人事相宜。n5.要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。相關知識 六、勞動定額管理n（一）勞動定額的概念n（二）勞動定額的作用n（三）勞動定額的種類（一）勞動定額的概念n勞動定額是指在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。它是正確組織生產勞動、合理分配勞動報酬的重要依據，是勞動經濟與管

34、理不可缺少的內容之一。n兩種基本表現形式：時間定額（工時定額）和產量定額兩種基本表現形式：時間定額（工時定額）和產量定額。n兩者成反比兩者成反比。n另有：看管定額、服務定額看管定額、服務定額。n企業(yè)可以不同情況，采用多種形式定額。n班產量不大常用工時定額；班產量大則可采用產量定額。n勞動定額是生產中各種定額的一種，是產品生產過程中直接消耗的活勞動的標準，不是該產品消耗的全部勞動的標準。選擇判斷題（二）勞動定額的作用分為三個方面：1.是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段。n通過定額，可把提高生產率的任務落實到個人。2.是編制計劃與組織生產的重要依據。3.是正確組織勞動與合理定員的基礎

35、。n勞動定額是勞動定員的基礎；n制定和執(zhí)行定額的過程，也是改善勞動組織、促進勞動生產率不斷提高的過程。（三）勞動定額的種類n現行定額n反應當前技術組織水平，并在當前生產中使用的定額。它要隨著技術水平提高而修改。主要用來安排生產計劃，確定和考核工人任務量，計算工資獎金。n計劃定額n用于計劃期?？紤]到生產水平的發(fā)展。n不變定額n將某時期現行定額固定下來保持不變。用于確定產品不變價格及衡量勞動生產率提高程度。n設計定額n設計工廠規(guī)模時使用的定額。相關知識 七、勞動定員定額的標準n勞動定員定額標準是對勞動定員定額的制定、實事、統(tǒng)計分析、考核和修訂的各個環(huán)節(jié)中重復性事物和概念所作的統(tǒng)一規(guī)定。經有關方面協

36、商一致，由主管機構批準，以特定形式公布，作為共同遵守的準則。n勞動定員定額標準的分類：n按適用范圍：全國通用標準、行業(yè)通用標準、企業(yè)標準n按綜合程度：單項標準、綜合標準 n定員定額標準的內容：n適用范圍；人員劃分范圍；崗位設置與工作量的規(guī)定；生產方法與程序；各崗位定員人數及對人員素質的要求等。n定員標準的形式一般分為：n單位用工標準n服務比例標準n定員定額標準應適時修訂。選擇題112頁9題第二單元 企業(yè)人員供給分析n學習目標n掌握企業(yè)內、外部人力資源供給的預測方法。n工作程序和方法n一、企業(yè)內部人力資源供給n二、企業(yè)外部人力資源的供給預測一、企業(yè)內部人力資源供給n除新建企業(yè)，內部供給是主要部分

37、，應優(yōu)先考慮。常用預測方法有：信息庫法、管理人員接替圖表法、馬爾可夫模型法等。n（一）人力資源信息庫n是計算機用于企業(yè)人事管理的產物。可分為兩類：n技能清單（針對一般員工）n收集每個人的崗位適合度、技術等級和潛力等。n清單內容隨時更新，有空缺時，人事部門可根據它及時挑選合適人員。n管理能力清單（針對管理人員）n反映管理才能、管理業(yè)績，為人員流動決策提供信息。n表格內容：管理幅度、管理總預算、下屬職責、管理對象類型、受過的管理培訓、管理業(yè)績（二）管理人員接替模型-1n管理人員接替計劃是管理人員供給預測的簡單有效的方法。n例如，某崗位現有員工數量50人。設下一步將招聘3人，提升上來5人，辭職2人，

38、辭退1人，降職1人，退休6人，晉升7人。則：n該崗位內部員工供給量=50+8-17=41人（二）管理人員接替模型-2（二）管理人員接替模型-3職位層次二、企業(yè)外部人力資源的供給預測n影響勞動力供給的主要因素n人口現狀與人口政策（人口規(guī)模年齡素質，勞動力參與率）n勞動力市場發(fā)育程度（發(fā)育若好，則易于流動）n社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好n（戶籍制度）n企業(yè)外部人力資源供給的渠道n應屆畢業(yè)生供給穩(wěn)定，好預測n復轉軍人國家計劃安排，好預測n失業(yè)人員難預測n其他企業(yè)的職工根據本單位待遇科學預測n流動人員難預測第三單元 企業(yè)人員需求分析n學習目標n掌握人力資源需求預測的方法。n工作程序和方法n人力資源需求預

39、測的解釋變量：n業(yè)務量； 預期流動率； 新決策的影響； 新技術的影響； 財務資源的約束。n需求預測的方法n一、集體預測方法n二、回歸分析方法n三、勞動定額法n四、轉換比率法n五、計算機模擬法一、集體預測方法n又稱德爾菲（delphi）法。就是歸納專家一致意見的方法。適合長期預測。n專家可以是基層管理人員、高層經理、可以是員工，可來自內、外部。這里，專家不是指學者意義上的。n操作方法：n選擇專家；n向專家說明情況，取得理解支持；n確定預測方向、解釋變量，以及需要回答的問題；n匿名填問卷，以便暢所欲言；n歸納、反饋，使能重新思考，以決定是否修改意見；n重復上過程，直到意見比較一致。n注意：應提供充

40、分信息；問題容易正確理解。判斷題選擇題二、回歸分析方法n利用數學的回歸原理。n最簡單的回歸法是趨勢分析法。它只以時間作為解釋變量。n較復雜的是計量模型分析法。n找到影響人力數量最大的一種因素，如產量等n研究人力數量隨該因素變化的規(guī)律n由該因素的變化趨勢，預測人力需求。三、勞動定額法-1n勞動定額是對勞動者在單位時間內應完成的工作量的規(guī)定。n當已知計劃任務總量，且有科學合理的勞動定額基礎上，該法較準確。n公式：n=w/q(1+r)nn:人力資源需求量nw:計劃期任務量nq:勞動定額標準nr:計劃期勞動生產率變動系數。r=r1+r2-r3nr1 技術進步引起的生產率提高系數nr2 經驗積累引起的生

41、產率提高系數nr3 勞動者及其它因素引起的生產率降低系數三、勞動定額法-2n例題：nw=3000件/天，q=5件/人天，r1=0.2， r2=0.1， r1=0.1，求nn則n=3000/5(1+0.2+0.1-0.1)=500(人)四、轉換比率法n首先估計需要的關鍵技能的員工數量，然后再據此估計輔助人員的需求量。n目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力的需求量。適合于短期預測。n公式：n需要量=（目前業(yè)務量+計劃期增長量）/（目前人均業(yè)務量（1+生產率增長率）n例：p33上五、計算機模擬法n是人資需求預測中最復雜、最精確的方法，能綜合考慮各因素的影響。n沒有通用軟件。第四單元 企業(yè)人員供需平衡分析

42、n學習目標n掌握企業(yè)人力資源供求的綜合平衡方法。n工作程序和方法n一、企業(yè)人力資源供求平衡n二、企業(yè)人力資源供不應求n三、企業(yè)人力資源供大于求一、企業(yè)人力資源供求平衡n人力資源供求達到平衡（包括數量和質量）是人力資源規(guī)劃的目的。n完全平衡很少見。即使總量平衡，在內部層次、結構上也難平衡。往往是某些部門人員緊張，某些部門又供過于求，所以應具體情況具體分析，制定規(guī)劃使得各部門人力資源在數量、質量、結構、層次上達到協調平衡。二、企業(yè)人力資源供不應求n如果供不應求，則企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低。n當預測短缺時，根據情況選擇不同方案以避免：n由人員相對富裕的崗位調整過來。n內部培訓或招聘。n不嚴重時

43、，延長工作時間。n提高勞動生產率，機器代替人。n聘用各類臨時工。n最有效的方法是通過激勵、技能培訓、改進工藝、提高積極性等以提高勞動生產率，以減少對人力資源的需求。三、企業(yè)人力資源供大于求n供過于求，則導致人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下。n人員過剩是我國企業(yè)面臨的主要問題，是人力資源規(guī)劃的難點。n解決辦法：n辭退態(tài)度差、技能低的員工n精簡機構n提前退休n全員輪訓，始終讓部分員工接受培訓n培訓員工技能，鼓勵自謀職業(yè)，開辦第三產業(yè)。n減少工作時間，降低工資水平，西方企業(yè)在蕭條時常用。n多人干一人的活，以工作量計發(fā)工資。實質同上。第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度與費用預算企業(yè)人力資源管理制

44、度與費用預算n第一單元 企業(yè)人力資源管理制度的制定n第二單元 人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行第一單元 企業(yè)人力資源管理制度的制定n制度是企業(yè)運行的物質載體，是具體管理操作的規(guī)范，是達到企業(yè)目標，實現資源有效配置的最佳方式。實施人資管理的過程就是不斷出現偏差又不斷糾正偏差的過程。 n學習目標n通過學習，了解企業(yè)的人力資源管理制度適應企業(yè)經營、市場競爭和國家法律法規(guī)的要求。n工作程序和方法n一、人力資源管理制度規(guī)范的類型一、人力資源管理制度規(guī)范的類型n二、制定人力資源管理制度的基本要求二、制定人力資源管理制度的基本要求n相關知識n制度化規(guī)范化管理制度化規(guī)范化管理一、人力資源管理制度規(guī)范的類型一、

45、人力資源管理制度規(guī)范的類型-1n制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、程序、標準、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴格的界限沒有嚴格的界限，可可用多種標識多種標識進行分類。 （判斷）n制度規(guī)范依照其涉及層次和約束內容，可分為五類：n企業(yè)基本制度n管理制度n技術規(guī)范n業(yè)務規(guī)范n個人行為規(guī)范一、人力資源管理制度規(guī)范的類型一、人力資源管理制度規(guī)范的類型-2n企業(yè)基本制度n是企業(yè)的是企業(yè)的“憲法憲法”，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。規(guī)定企業(yè)各類成員的權利、義務關系n包括：企業(yè)財產所有形式、企業(yè)章程等。n管理制度n是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定

46、活動框架，調節(jié)集體協作行為的制度。比基本制度層次略低，針對集體而非個人。n如：各部門的職責、相互關系；專業(yè)管理規(guī)定（人事、財務等）一、人力資源管理制度規(guī)范的類型一、人力資源管理制度規(guī)范的類型-3n技術規(guī)范n是涉及技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定是涉及技術標準、技術規(guī)程的規(guī)定。n包括：技術標準、工藝流程、包裝保管規(guī)定、保養(yǎng)維修規(guī)定等。n業(yè)務規(guī)范n是針對業(yè)務中那些大量、重復出現大量、重復出現，能找到科學處理辦法的事物制定的作業(yè)規(guī)定作業(yè)規(guī)定。它重復性強，是處理日常問題的有力手段。n如：安全規(guī)范、操作規(guī)范等。n個人行為規(guī)范n它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的總稱，是企業(yè)中層次最低、約束范圍最寬，最基礎的

47、制度規(guī)范層次最低、約束范圍最寬，最基礎的制度規(guī)范。n包括個人品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表等。二、制定人力資源管理制度的基本要求二、制定人力資源管理制度的基本要求n從實際出發(fā)。n從本企業(yè)實際出發(fā)，要可行和實用。n根據需要制定。n需要是制度制定的唯一標準。不必要的，反而擾亂正?；顒?。n建立在法律和社會道德規(guī)范基礎上。n不能違法和一般道德規(guī)范。否則企業(yè)發(fā)展、對內約束等受影響。n系統(tǒng)和配套。n不能前后矛盾，漏洞百出。n合情合理。n講科學，人性化。避免過分使用強制手段。n先進性。n吸收別人先進經驗，引進現代管理技術。相關知識 制度化規(guī)范化管理制度化規(guī)范化管理-1n制度化管理以制度規(guī)范為基本手段協調組織協

48、作行為的管理方式。通常稱為：“官僚制”、“科層制”、“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。它主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。n制度化管理的特征：n明確各崗位的權責并規(guī)范制度化n按職權大小確定各職位的地位n以文字形式規(guī)定職位特性及對任職者的要求n所有權與管理權分析n各管理者只負責特定工作、有必要權力，權力受到限制。n管理者應忠于職守，而非忠于某人。相關知識 制度化規(guī)范化管理制度化規(guī)范化管理-2n制度化管理的優(yōu)越性：n個人與權力相分離。(靠制度，有精確性、連續(xù)性、可靠性、穩(wěn)定性)n是理性精神合理化的體現。（靠制度，不徇私情）n適合現

49、代大型企業(yè)組織管理的需要第二單元 人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行n學習目標n通過學習了解企業(yè)人力管理費用預算的項目構成、費用提取比例和要求，掌握編制預算的方法，提高費用預算的合理性和準確性，并在總預算下進行必要控制與調整，保證年度費用計劃得以實施。n工作程序和方法n一、人力資源管理費用預算的程序和方法一、人力資源管理費用預算的程序和方法n二、編制人力資源管理部門的費用預算二、編制人力資源管理部門的費用預算n相關知識n企業(yè)人力資源管理費用的項目構成企業(yè)人力資源管理費用的項目構成國家政策法規(guī)（一）編制費用預算的基本依據n國家政策、法規(guī)。如：地區(qū)和行業(yè)工資指導線、物價指數、最低工資標準等。n企業(yè)下

50、年度的工資調整指導思想和要求。一、人力資源管理費用預算的程序和方法一、人力資源管理費用預算的程序和方法本企業(yè)工資調整指導思想預算依據選擇題（二）編制費用預算的基本程序和要求11、工資項目的預算。n應進行以下三方面分析：n（1）分析當地的最低工資標準變化，測算最低工資增長幅度。n（2）當年同比的消費者物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。取其高者。n（3）當地政府發(fā)布的工資指導線（基準線、預警線、下線）n然后，要掌握理解企業(yè)領導對工資調整的意向。n工資調整幅度應高于物價增幅與當地最低工資增長幅度的高者。n在以上分析基礎上，按工資總額的項目逐一進行測算、匯總，編制工資年度預算表。選擇題選擇

51、題（二）編制費用預算的基本程序和要求2n編制工資預算表程序：n對比分析本年工資預算與上年工資預算n對比分析上年工資結算與當年已發(fā)生費用結算n結合最低工資、工資指導線、物價指導線等初步確定工資調整比例n結合上年和當年生產經營狀況n結合下年預測的經營狀況n在工資總額中調整各子項工資比例。多選題（二）編制費用預算的基本程序和要求32、社會保險費與其它項目的預算 n在工資項目預算基礎上進行保險費等其他項目預算。n步驟n分析國家規(guī)定，有否項目增減、標準變動。n當地上年度職工月平均工資是多少，按比例提。n企業(yè)上年度工資、社會保險等數據資料。n注意n預算要合理。對照上年預算、結算，避免人為加大。n注意各項目

52、之間的內在聯系，防止顧此失彼，預算失衡。n嚴肅認真，縝密分析測算。n編制人力資源管理費用預算是人力資源部門的基本職責之一。作為整體預算的重要組成部分，須與多部門協調配合，才能保證質量按期完成。選擇題選擇判斷題二、編制人力資源管理部門的費用預算二、編制人力資源管理部門的費用預算n這些費用是人力資源管理部門自身活動和建設的需要。n預算時，先分析hr活動及過程，然后確定需要哪些資源，需要多少費用。n費用預算與執(zhí)行的原則是：“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行?！边x擇題相關知識 企業(yè)人力資源管理費用的項目構成企業(yè)人力資源管理費用的項目構成人力資源管理費用預算是企業(yè)在一個生產經營周期內，人力資源全部管理活動預

53、期的費用支出的計劃。它是企業(yè)整體預算的重要組成部分，是人力資源部門的主要職責之一。企業(yè)人力資源管理費用包含三大基本項目：n1、工資項目：工資、獎金、補貼（含洗理費、交通補貼）等。n2、涉及職工權益的社會保險費以及其它相關的資金項目：養(yǎng)老、醫(yī)療等各類保險費；福利費、教育費、住房基金；其他費用，如工會基金。n3、其它項目：非獎勵基金的獎金、其他社會費用、其他退休費用等，是在發(fā)生之后才有的費用項目。選擇題判斷題規(guī)劃部分在歷年技能考試中考過的題目n模擬試卷. （p184）n四、綜合分析題（30分）n請回答以下問題：n1. 繪制該公司的組織結構圖。n2. 該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司

54、提供解決問題的建議。n03年11月，技能考試.n二、簡答題（共3題，每小題10分，共30分）。n1. 請分析事業(yè)部制的優(yōu)點和問題，并指出什么類型的企業(yè)更適合采用事業(yè)部制。（10） 04年技能考試第4題n四、四、 綜合分析題（本題共分）綜合分析題（本題共分）n某民營企業(yè)是一個由僅幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織機構屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業(yè)必須向產品多元化的方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他

55、們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產品事業(yè)部。n然而，企業(yè)在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。04年技能考試第4題問題n此外，根據并購協議，安排在新組建的電 信產品事業(yè)部工作的原廠名中低管理人員，與公司新委派來的名管理人員之間的溝通與合作也出現了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的方式。他們希望公司能夠通過一些培訓來幫助他們解

56、決這些問題。n請回答以下問題：n（） 與企業(yè)原來的直線職能制相比，新的電信產品事業(yè)部的組織結構具有哪些優(yōu)點和缺點？n（） 在組織結構設計合理化的基礎上，企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理納入正確軌道？n（） 上級要求人力資源設計一個培訓方案，幫助電信產品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作，您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？應選擇外部培訓師還是內部培訓師？為什么？各次考試題目分布理論知識技能考試分值合計規(guī)劃部分試題分布單選題多選題判斷題改錯題簡答題圖表分析題綜合分析題模擬試卷5100001(30)3603-11 61101(10)001804-68310001(20)32部分相關資

57、料工資指導線n工資指導線是市場經濟條件下政府對企業(yè)工資進行宏觀調控的重要措施，是調控企業(yè)工資增長速度的有效手段。政府運用工資指導線，指導企業(yè)工資分配與國家宏觀經濟目標相協調，促進企業(yè)分配自我約束機制的建立，使企業(yè)在生產發(fā)展、效益提高的基礎上，合理確定年度工資水平。n對近兩年職工平均工資增長過快的地方國有及國有控股企業(yè)，市勞動部門將加大監(jiān)督檢查的力度。對未經審批平均工資增長超過預警線的企業(yè)，將列入今、明兩年工資內外收入大檢查的重點抽查范圍。北京市2003年企業(yè)工資指導線n本年度指導線由三條線構成：一是基準線，即企業(yè)職工平均工資與上年相比增長8。生產正常、經濟效益有所增長的企業(yè)，可以參照基準線，并

58、在國家宏觀政策規(guī)定的范圍內，合理安排職工工資增長水平。二是上線（又稱為預警線），為企業(yè)職工平均工資增長13。經濟效益增長幅度較高，增長工資有成本承受能力的企業(yè)，可以在基準線和上線之間合理確定工資增長水平，一般不宜突破上線。三是下線，為企業(yè)職工平均工資與上年相比零增長或負增長，主要適用于經濟效益較差或虧損企業(yè)。但是，當年企業(yè)支付正常勞動職工的工資不能低于本市規(guī)定的最低工資標準。北京發(fā)布北京發(fā)布20042004工資指導線工資指導線 平均工資漲幅平均工資漲幅11.5%11.5%2004-6-25 2004-6-25 n昨天，市勞動和社會保障局發(fā)出通知，繼續(xù)對全市企業(yè)發(fā)布2004年工資指導線。要求各生

59、產發(fā)展正常、經濟效益有所增長的企業(yè)2004年職工平均工資增長應圍繞工資指導線的基準線安排本單位工資標準。這已是北京市連續(xù)第八年發(fā)布工資指導線。n北京市2004年企業(yè)工資指導線分為，企業(yè)工資指導線的基準線：職工平均工資增長幅度為11.5%，扣除物價因素，職工實際平均工資增長幅度安排在9.3%。生產發(fā)展正常、經濟效益增長的企業(yè)，可參照基準線,并在國家宏觀政策規(guī)定的范圍內，合理安排本單位職工工資增長水平。企業(yè)工資指導線的上線(預警線)：為職工平均工資增長16.5%。對于2002年、2003年效益增長較快的企業(yè)，應在符合“工資總額的增長低于經濟效益的增長”的原則基礎上，合理安排職工工資水平的增長。企業(yè)工資指導線的下線：為職工平均工資零增長或負增長，但企業(yè)支付職工工資不能低于本市最低工資標準。n按照勞動和社會保障部的要求，堅持指導線對不同經濟類型企業(yè)采取分類調控與指導的原則，競爭性國有企業(yè)和國有控股企業(yè)，當年實發(fā)人均工資的增長一般不得突破上線(預警線)。屬