資源與運(yùn)營(yíng)管理考試試題--資料

1、資源與運(yùn)營(yíng)管理 考試試題一、單項(xiàng)選擇題（每題1 分,共 40分）。請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇 1 個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括 號(hào)內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分）1. 下面成本（ ）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。 DA. 生產(chǎn)成本B. 原材料C. 直接成本D. 固定成本2. 下面（ ）不屬于工作描述中的內(nèi)容。 DA. 工作的目的B. 工作的主要任務(wù)C. 工作的范圍D. 工作所需要的人員的技能3. 平衡記分卡能用來(lái)拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公司未來(lái)結(jié)果的許 多方面。那么平衡記分卡包括四個(gè)方面的主要因素是（ ）。A. 產(chǎn)品的發(fā)展，市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)的滲透，多樣化發(fā)展B. 決策，

2、員工，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)C. 經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，政治，技術(shù)D. 財(cái)務(wù)，內(nèi)部流程，客戶，學(xué)習(xí)和發(fā)展D4. 周總以前對(duì)某大學(xué)的學(xué)生印象不好，所以在面試的時(shí)候，認(rèn)為這個(gè)學(xué)校的學(xué)生 都是這樣。周總面試的這種情況屬于（D ）A. 客觀評(píng)價(jià)B. 邏輯錯(cuò)誤C. 首因效應(yīng)D. 暈輪效應(yīng)5. 為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面（ D ）調(diào)度方式。A. 工作 B. 存貨 C. 原材料 D. 生產(chǎn)6. 資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的（ A ）。A. 手段 B. 方法 C. 前提 D. 核心7. 為了做出更加合理的資源計(jì)劃，避免風(fēng)險(xiǎn)，那么計(jì)劃前首先應(yīng)該做的是（ A ）。A. 需求預(yù)測(cè) B. 資源調(diào)度 C. 預(yù)算 D. 采購(gòu)分析

3、8. 通常以需求因素為基礎(chǔ)，與時(shí)間無(wú)相關(guān)性，用一個(gè)公式來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法 稱為（ A ）。A. 時(shí)間序列分析 B. 趨勢(shì)分析C. 前導(dǎo)指數(shù)分析 D. 統(tǒng)計(jì)需求分析9. 在做出決策時(shí)，選擇方案是一般依據(jù)（ D ）標(biāo)準(zhǔn)。A. ISO 標(biāo)準(zhǔn) B.SMART 標(biāo)準(zhǔn) C. 無(wú)正確答案 D .FSA 標(biāo)準(zhǔn)10. 一種研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)的主要因素之間的相互作用的方法，被稱 為（ D ）。A.4Ps 理論B. 平衡積分法C. 波特的 5-Force 模型D. 麥肯錫的7s模型11. 對(duì)于漸進(jìn)式變革來(lái)說(shuō)，影響變革的主要人員是（ D ）。A. 外部干系人 B. 部門領(lǐng)導(dǎo)C. 消費(fèi)者D. 內(nèi)部干系人12

4、. （ D ）是變革計(jì)劃解凍階段不需要做的。A. 分析影響變革的力量 B. 制定愿景C. 預(yù)想反應(yīng)D.標(biāo)準(zhǔn)化13. 不管哪一種解決問(wèn)題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說(shuō)的 （ D ）。A.TQ B.Kaize C.魚(yú)骨圖 D.PDCA 循環(huán)14. 公司在一年當(dāng)中不斷地對(duì)預(yù)算做出調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為（ D ）A. 全年預(yù)算 B. 期預(yù)算 C. 不可控制預(yù)算 D. 彈性預(yù)算15. 頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則，（D ）不符合它的原則的。A.暫不評(píng)價(jià)B.自由發(fā)揮 C.無(wú)須評(píng)論D. 數(shù)量限制16. 健康與安全管理的重要性不僅因?yàn)槭瞧髽I(yè)管理的組成部分，而且還有另外一個(gè) 重要的原因是（D ）。A

5、.人們的要求B.生產(chǎn)的效率C.保險(xiǎn)的要求D.法律的規(guī)定17. 為了滿足客戶的需求，有一個(gè)很重要的部分就是（ A ）。A. 跟蹤查訪是否客戶真的感到滿意B. 建立共同開(kāi)發(fā)與改進(jìn)的聯(lián)合行動(dòng)C. 按照個(gè)人目標(biāo)評(píng)價(jià)自己的工作D. 激發(fā)、鼓勵(lì)和動(dòng)員組織內(nèi)員工18. 為了滿足客戶的需要，可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù)，這是通過(guò)（B ）的應(yīng)用滿足客戶需求。A. 虛擬技術(shù)B. 信息技術(shù)C. 心理學(xué)技術(shù)D. 共享技術(shù)19. 要想整理現(xiàn)有過(guò)程或設(shè)計(jì)一個(gè)新過(guò)程，最好采用繪制（B ）技術(shù)。A. 散點(diǎn)圖B. 流程圖C. 因果圖D. 魚(yú)骨圖20. 引發(fā)變革的原因不包括（A ）oA. 維持穩(wěn)定的要求B. 消費(fèi)者需求變化C. 人們

6、生活水平提高D. 全球化21 某公司有這樣一種資金，它的特點(diǎn)是期限短、流動(dòng)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)小、易于轉(zhuǎn)換為 已知金額的現(xiàn)金。這種資金被稱為（D ） oA. 應(yīng)付賬款B. 應(yīng)收賬款C. 銀行貸款D 現(xiàn)金等價(jià)物22某生產(chǎn)企業(yè)的成本共分為變動(dòng)成本、半變動(dòng)成本、固定成本三種，該企業(yè)是按照 (C ) 方式劃分成本的。A. 成本的經(jīng)濟(jì)用途 B 成本的可控性C. 產(chǎn)量和成本之間的依存關(guān)系 D 成本的可追蹤性 23假設(shè)某廠商處于完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，那么，當(dāng)邊際成本(C ) 邊際收益時(shí)，該廠商的利潤(rùn)最大。A. 小于 B 大于 C 等于 D 不一定 24某公司在制定一項(xiàng)決策時(shí)，有兩種可供選擇的方案。其中公司選擇了方案甲， 但

7、是方案乙也同樣能夠給公司帶來(lái)利益，那么公司由于選擇方案甲而放棄了方 案乙所帶來(lái)的利益被稱為 (A ) 。A. 機(jī)會(huì)成本 B 間接成本 C. 沉沒(méi)成本 D 邊際成本 25如果你是小型企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理，為便于工作，你買了一臺(tái)新型的計(jì)算機(jī)，并派 你的員工去取，該員工將包裝打開(kāi)，抱著計(jì)算機(jī)上樓，但在樓梯上不慎跌倒， 滑下樓梯，摔傷了胳膊，計(jì)算機(jī)也被嚴(yán)重?fù)p害。在這種情況下，不會(huì)給你的企 業(yè)造成 (C ) 方面的代價(jià)。A. 修理計(jì)算機(jī)的費(fèi)用 B 人員的醫(yī)療費(fèi)用C. 人員流失 D 受傷人員的賠償費(fèi)用26某企業(yè)的員工對(duì)健康和安全都具有正確的態(tài)度和理念，并持有共同的價(jià)值觀和行為，那么這說(shuō)明該企業(yè)具有 (D ) 。

8、A. 企業(yè)文化 B 最好的員工C 企業(yè)價(jià)值觀D 健康與安全文化27某企業(yè)在不斷進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)測(cè)，建立健全的健康與安全法則，該企業(yè)這樣 做的主旨是為了 (A ) 。A. 防患于未然 B 完全避免事故的發(fā)生C. 防止大的經(jīng)濟(jì)損失 D 消除危險(xiǎn)的發(fā)生 28華星房地產(chǎn)公司在制訂企業(yè)資源需求計(jì)劃時(shí)需要考慮很多事情，首先要考慮的任務(wù)是 ( A) 。A. 預(yù)測(cè) B. 預(yù)算 C. 分析 D 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn) 29某企業(yè)想預(yù)測(cè)目前市場(chǎng)上產(chǎn)品甲的需求情況，他們通常根據(jù)以往幾年的市場(chǎng)需求狀況來(lái)推測(cè)目前的市場(chǎng)需求。該企業(yè)的這種預(yù)測(cè)方法稱為( D) 。A. 前導(dǎo)指數(shù) B 德?tīng)柗品– 時(shí)間一序列法 D 統(tǒng)計(jì)需求分析30某生產(chǎn)企

9、業(yè)與客戶之間簽訂了協(xié)議， 該協(xié)議詳細(xì)說(shuō)明了客戶的期望和該企業(yè)所 保證的服務(wù)質(zhì)量水平。這個(gè)協(xié)議稱為 (D ) 。A. 質(zhì)量協(xié)議 B 供應(yīng)商協(xié)議C. 產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議 D 服務(wù)品質(zhì)協(xié)議31 某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人在有限資源的約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對(duì)項(xiàng) 目涉及的全部工作進(jìn)行有效管理的過(guò)程稱為 (C ) 。A 管理項(xiàng)目 B 項(xiàng)目計(jì)劃C 項(xiàng)目管理 D. 項(xiàng)目控制32張經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，為確保項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行，他要處理所有偏離原來(lái) 計(jì)劃的問(wèn)題，那么張經(jīng)理所處的階段屬于項(xiàng)目管理的 ( D) 階段。A. 項(xiàng)目計(jì)劃B 項(xiàng)目執(zhí)行C. 項(xiàng)目收尾D 項(xiàng)目監(jiān)督與控制33 小王在項(xiàng)目計(jì)劃的安排時(shí)，要制定人員安排時(shí)間

10、表和任務(wù)安排時(shí)間表，這兩 個(gè)時(shí)間表的創(chuàng)建應(yīng)該 ( D) 進(jìn)行。A. 不同時(shí) B 無(wú)法確定誰(shuí)先誰(shuí)后 C 隨時(shí) D 同時(shí) 34孫總在質(zhì)量管理活動(dòng)中，想極大的縮短產(chǎn)品通向市場(chǎng)的時(shí)間，并減少交貨費(fèi) 用。那么 (C ) 的參加可以讓孫總實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法。A. 消費(fèi)者 B 開(kāi)發(fā)人員 C. 供應(yīng)商 D. 銷售人員35. 在一個(gè)零售企業(yè)，它具有可以自動(dòng)更新庫(kù)存，同時(shí)發(fā)出補(bǔ)充庫(kù)存的新訂貨單的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是 ( A) 。A. 銷售點(diǎn)系統(tǒng) (POS)B.ERP系統(tǒng)C.管理信息系統(tǒng)D電子數(shù)據(jù)交換 (EDl)36如果我們要在價(jià)值 v和數(shù)量q 之間建立關(guān)系，那么通常能夠表達(dá)出這兩個(gè)數(shù)據(jù)之間 的關(guān)系的圖示為 ( C)。A 直

11、方圖B 因果圖C. 分布圖D.流程圖37 某企業(yè)周總在變革的過(guò)程中遇到很多問(wèn)題， 總是認(rèn)為自己的組織變革的 幅度不大，總是不能走在其他企業(yè)的前面。其實(shí)周總沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，對(duì)一個(gè)組 織來(lái)說(shuō)，變革的癥結(jié)在于 (A ) ，而不在于其他方面。A 人B. 技術(shù)C. 機(jī)構(gòu) D 資源38. 企業(yè)在變革過(guò)程中，已經(jīng)動(dòng)搖了人們已有的習(xí)慣和行為，讓他們感覺(jué)到 有必要進(jìn)行變革。這個(gè)時(shí)候?qū)儆谧兏锏?(D ) 階段。A. 凍結(jié)B. 行動(dòng)C 融化D 解凍39設(shè)某企業(yè)對(duì)某物資的年需求量為 10000 件，該企業(yè)每次訂貨量為 1000 件， 一次訂貨成本為 100元，則該企業(yè)全年采購(gòu)該物資所需的訂貨總成本為 (C )。A. 10

12、 ， 000 元 B 100 元C. 1 ， 000 元D 100 ， 000 元40管理者未給工人提供自我控制的條件，而使工人發(fā)生的差錯(cuò)，屈于( A) 。A 管理可控差錯(cuò)B. 技術(shù)差錯(cuò)C. 管理差錯(cuò) D. 工人可控差錯(cuò)二、案例單選題(每小題 1 分 , 共 40 分)請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇 1 個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?，將正確答案前的字母填到題目中的括 號(hào)內(nèi)，多選、漏選或誤選均不得分)案例一：情形一 某公司在發(fā)展的過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)的增加，原有人員的工作壓力越來(lái)越大，各 個(gè)部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個(gè)職能部 門的要求，讓各個(gè)部門報(bào)出所需人員的數(shù)量，然后就在一個(gè)專門的招

13、聘網(wǎng)站上貼出 了招聘的信息。然后人力資源部門開(kāi)始篩選、面試，由于各個(gè)部門經(jīng)理都比較忙， 所以很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門來(lái)進(jìn)行面試，人力資源部門考慮到這些，就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個(gè)過(guò)程。人員就職以后，很多部門 經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門的工作，新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從事的工作并 沒(méi)有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶，花費(fèi)了這么多招聘費(fèi)用，辛辛苦苦招來(lái)的人員為什 么就不適合各部門的需要呢？情形二麥當(dāng)勞的管理人員9 5%要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花1 2 0 0萬(wàn) 元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有3個(gè)培訓(xùn)中 心，培訓(xùn)中心的

14、老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡 大學(xué)學(xué)習(xí)，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學(xué)習(xí)過(guò)。不單去美國(guó)、日本、 新加坡，他們沒(méi)有去過(guò)的城市也要去。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。41情形一說(shuō)明，該公司在招聘員工的程序上沒(méi)有注意的環(huán)節(jié)是（A ）。A.建立工作描述B.評(píng)估員工需求C.吸引候選人D.新員工就職情形一中，公司采取的招聘形式屬于A.外部招聘B.內(nèi)部招聘C.中介機(jī)構(gòu)D.獵頭公司為了更好的選擇適合各個(gè)部門的人員法，這樣更客觀、全面。A.一對(duì)一面試B.集體面試C.情景面試D.面試小組42A ）。，面試時(shí)最好的方法還是采用（）的方4344 對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我

15、們認(rèn)為如果想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工，你應(yīng)該（ A ）。A. 讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì)B. 搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系C. 使員工的工作豐富化D. 給與員工更多的物質(zhì)回報(bào)45 如果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是（ A ）。A. 要遵循招聘的程序B. 面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門人員參與C. 要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求D. 以上建議都應(yīng)該考慮案例二：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時(shí)間，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的 發(fā)票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車，車的門把手已 經(jīng)很舊了，在下車的時(shí)候，司機(jī)關(guān)車門，啟動(dòng)，他的腳被夾了一下，人整個(gè)也摔了 下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p傷，在醫(yī)院

16、住了多日才逐漸恢復(fù)健康。由于公司沒(méi)有給 小王投醫(yī)療保險(xiǎn)，公交公司又說(shuō)這不屬于他們的過(guò)錯(cuò)，他們不應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療 費(fèi)用。沒(méi)有辦法，小王也不想追究下去，他只好認(rèn)為自己倒霉。 根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。46、根據(jù)以上案例， （D ） 應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。A. 公交公司B. 小王的公司C. 小王本身D. 沒(méi)有正確答案47、某公司沒(méi)有給員工投保，下面選項(xiàng)（ A ）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。A. 員工的病假工資B. 耽誤的生產(chǎn)時(shí)間C. 由于小王的原因其他員工加班的費(fèi)用D. 員工的醫(yī)療費(fèi)用48、根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是（A ）。A. 公交司機(jī)應(yīng)該負(fù)的責(zé)任B.

17、 道德的要求C. 法律的規(guī)定D. 以上答案都不對(duì)49、 為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫入（B ）中。A. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估B. 管理?xiàng)l例C. 公司政策D. 公司目標(biāo)50、 假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的賠償對(duì)象是（A ）。A. 保險(xiǎn)公司B. 公交公司C. 所在的公司D. 自己承擔(dān)案例三：跟著顧客需要走北辰購(gòu)物中心經(jīng)營(yíng)案例及分析“我們所要解決的問(wèn)題是：如何通過(guò)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)?方式，為我們的顧客提供他們需要的商品和服務(wù)，從而做到讓股東、員工、供應(yīng)商 等其它利益相關(guān)者滿意。問(wèn)題的核心是如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大 的資本效益。 ”這是北辰購(gòu)

18、物中心總經(jīng)理劉鐵林曾說(shuō)過(guò)的話在零售業(yè)面臨日趨激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，北辰購(gòu)物中心能夠一枝獨(dú)秀，經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)連年大幅度增長(zhǎng)，創(chuàng)下每平方米銷售連續(xù)兩年在全國(guó)大型百貨商店中排名第 一的佳績(jī)。為此我們對(duì)北辰購(gòu)物中心進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析。最好的營(yíng)銷戰(zhàn)略：圍繞顧客想1顧客是誰(shuí)，他們需要什么：細(xì)致的顧客研究要滿足顧客的需要，就要了解顧客是誰(shuí)，他們需要什么，要做到這一點(diǎn)，首先 要做的是對(duì)顧客的調(diào)查。北辰購(gòu)物中心每年都要請(qǐng)專業(yè)的調(diào)查公司或自行組織進(jìn)行一次大規(guī)模的顧客調(diào)查，再輔以不定期的小型專項(xiàng)調(diào)查。調(diào)查的目的是掌握商圈內(nèi) 消費(fèi)者的基本特點(diǎn)及主體消費(fèi)人群的消費(fèi)水平、結(jié)構(gòu)、傾向和購(gòu)買行為特點(diǎn)，在商 品檔次、價(jià)格、品

19、牌選擇傾向性以及對(duì)購(gòu)物中心在經(jīng)營(yíng)范圍、商品檔次、價(jià)格層次、 布局及服務(wù)上的期望。北辰購(gòu)物中心的顧客研究包括專題研究、分段研究和分類研究，而所有這些研 究都圍繞著一個(gè)共同的中心：顧客。這些研究使決策人員時(shí)時(shí)掌握周邊地區(qū)的消費(fèi) 群結(jié)構(gòu)和消費(fèi)行為趨向。此外，北辰購(gòu)物中心還不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究， 以便形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢(shì)頭。2超市 +百貨商場(chǎng)：新的業(yè)態(tài)組合 關(guān)于亞運(yùn)村及其周邊地區(qū)消費(fèi)者的收入水平，過(guò)去曾經(jīng)有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為這里 是所謂“富豪”區(qū)，是高收入群體聚集區(qū)。而北辰購(gòu)物中心的調(diào)查顯示，事實(shí)并非 如此。由于亞運(yùn)村附近的居民有相當(dāng)大一部分是國(guó)有大中型企業(yè)職工和國(guó)家機(jī)關(guān)、 科研院

20、所干部，所以消費(fèi)者群體的平均貨幣收入只屬中等偏上水平。根據(jù)這種調(diào)查 結(jié)論，北辰購(gòu)物中心明確了以中檔為主，兼顧兩頭的經(jīng)營(yíng)思路，即采取2：7：1 的高、中、低檔商品結(jié)構(gòu)比例。根據(jù)市場(chǎng)研究的結(jié)果，北辰購(gòu)物中心創(chuàng)造性地將超市與百貨商場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行 了有機(jī)組合。這種業(yè)態(tài)的組合定位，起到了互相促進(jìn)、連帶消費(fèi)的互補(bǔ)作用。超市 的銷售額占到全店銷售收入的 30以上，并且為購(gòu)物中心其它部門吸引了大量客流 （ 據(jù)有關(guān)資料，比北辰購(gòu)物中心略晚，日本也出現(xiàn)了這種業(yè)態(tài) ） 。3南客北調(diào)：全新的商圈概念 在傳統(tǒng)零售理論中，幾乎都依據(jù)距離把商圈定義為一個(gè)個(gè)同心圓，包括核心商 圈、二級(jí)商圈、三級(jí)商圈，并且簡(jiǎn)單地以距離和人口來(lái)

21、計(jì)算兩家商店或兩個(gè)購(gòu)物區(qū) 域?qū)︻櫩偷奈?。北辰?gòu)物中心創(chuàng)造性地把顧客到北辰購(gòu)物中心的交通方便與否 作為商圈劃分的依據(jù)。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 顧客到一家便利店所能忍受的最長(zhǎng)時(shí)間是 5 分鐘， 到一家超級(jí)市場(chǎng)所能忍受的時(shí)間是20 分鐘，而到一家大型百貨商店所能忍受的時(shí)間是 30 分鐘到 40 分鐘。于是，他們根據(jù)交通狀況，確立了東至小營(yíng)，西至學(xué)院路， 北至立水橋，南至北三環(huán)的區(qū)域作為自己的核心商圈。此外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，北京市的商業(yè)區(qū)域正在出現(xiàn)變化。除了繼續(xù)吸引大量客流 的位于市中心的王府井商業(yè)區(qū)和西單商業(yè)區(qū)，還有近年來(lái)對(duì)消費(fèi)者形成的“東拉西 扯”格局的其他幾個(gè)區(qū)域。所謂“東拉” ，是指賽特、燕莎、貴友等大

22、型百貨商場(chǎng)集聚了北京東邊地區(qū)的大批消費(fèi)者“西扯”是指以城西翠微商場(chǎng)、城鄉(xiāng)購(gòu)物中心為代 表的一批大型商廈對(duì)西部地區(qū)消費(fèi)者的吸引。針對(duì)這種現(xiàn)象，北辰購(gòu)物中心確立了 “南客北調(diào)”的基本思路，即以中軸線及108 路電車沿線區(qū)域以及三橋 （安定門橋、安貞橋、安慧橋 ） 以北的消費(fèi)群體作為其主要爭(zhēng)取的顧客。最好的營(yíng)銷策略：圍繞顧客做1商品的分類與組合是一門藝術(shù)對(duì)顧客的研究表明， “一次購(gòu)齊，一次觀賞齊”是大多數(shù)消費(fèi)者所需要的。為了 有效地滿足這種需要，北辰購(gòu)物中心確定了很有特色的商品組合。他們把商品分為 兩個(gè)大類，即生活必需品和差異品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百貨、 部分文化用品、家用小電器等

23、；差異品主要包括服裝、工藝品、家居用品之類。為滿足消費(fèi)者對(duì)必需品一次購(gòu)齊的要求，有關(guān)商品部就得在有限的面積內(nèi)，既 要盡可能地?cái)[足旺銷的品種，又要照顧到需求量不大但總有人需要的連帶品種。因 為沒(méi)有連帶品種就會(huì)影響到顧客對(duì)商店的印象，影響客流量，從而影響到旺銷品種 的銷售。為了滿足消費(fèi)者對(duì)差異品一次觀賞齊的要求，他們對(duì)消費(fèi)者看重的品牌商品， 在類別、品種、品牌和價(jià)位的組合上采取措施，給消費(fèi)者以充分比較選擇的余地； 對(duì)于以流行時(shí)尚為主要特征的差異品，他們組貨時(shí)則以面料、時(shí)尚、質(zhì)量為選擇標(biāo) 準(zhǔn)。更為重要的是，各商品部有權(quán)隨時(shí)根據(jù)顧客需求調(diào)整品種組合。比如，食品部 了解到北京人愛(ài)吃炸醬面，但北京本地產(chǎn)的

24、醬太咸，就選擇購(gòu)進(jìn)天津產(chǎn)的口味比較 淡的醬和甜面醬銷售；醫(yī)藥部從記錄顧客需要而本部未能提供的藥品入手，發(fā)現(xiàn)顧 客對(duì)保健品的需求與媒體廣告同步，就及時(shí)調(diào)整保健品品種以滿足顧客的需求；文 化部在手機(jī)經(jīng)營(yíng)中，發(fā)現(xiàn)顧客需要較多的品牌比較，就在一家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，又 引進(jìn)了一家經(jīng)銷商，增加了更多的品牌，從而使銷售額增長(zhǎng)了數(shù)倍。2沒(méi)有永遠(yuǎn)的質(zhì)量保證，就沒(méi)有永遠(yuǎn)的北辰聲譽(yù)為了讓顧客購(gòu)物放心，北辰購(gòu)物中心有自己嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系。各部都有明 確詳細(xì)的質(zhì)量保證程序和標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)有專職的質(zhì)檢員，受過(guò)良好培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)員也承擔(dān) 質(zhì)檢員的職責(zé)。此外，他們還邀請(qǐng)技術(shù)監(jiān)督局每周定期上門抽查各種商品的質(zhì)量。 例如，食品部嚴(yán)格規(guī)定，

25、當(dāng)天賣不完的熟食當(dāng)天必須撤架，并通過(guò)在打烊前半小時(shí) 空架的形式把信息傳達(dá)給顧客；服裝鞋帽類商品部雖然主要是聯(lián)營(yíng)，但對(duì)聯(lián)營(yíng)商品 具有嚴(yán)格的質(zhì)量控制措施，從而確保商品的貨真價(jià)實(shí)。3舞好價(jià)格這把雙刃劍 北辰購(gòu)物中心認(rèn)為，有了顧客真正需要的商品，要吸引他們采購(gòu)買，關(guān)鍵還是 要有實(shí)惠的價(jià)格。調(diào)查顯示，在所有影響顧客購(gòu)買決策的因素中，在同質(zhì)的情況下， 價(jià)格排在第一位。因此，他們對(duì)顧客需求量大且對(duì)日常生活影響大的品種采用低價(jià) 策略。為了控制成本，各商品部在組貨時(shí)總是千方百計(jì)設(shè)法采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品。因而，由于必需品的進(jìn)價(jià)主要取決于進(jìn)貨批量的大小， 進(jìn)貨批量越大價(jià)格越低， 他們一方面依靠自己雄厚的資金實(shí)力大批量

26、進(jìn)貨，另一方面也努力與供應(yīng)商建立良 好關(guān)系，爭(zhēng)取獲得商品的最低批發(fā)價(jià)格。對(duì)差異品來(lái)說(shuō)，由于大多是由廠家在各大 商場(chǎng)布點(diǎn)銷售，零售價(jià)相對(duì)統(tǒng)一，所以，他們主要采取向廠家爭(zhēng)取優(yōu)惠的方式來(lái)保 證給消費(fèi)者提供滿意的價(jià)格。例如，食品部的戰(zhàn)略任務(wù)是吸引客流。吸引客流的主要手法是定價(jià)。所以，食 品部把老百姓最關(guān)心、最需要的食品確定為市場(chǎng)領(lǐng)先最低價(jià)格，它們約占食品品種 的 20，還有 40 的品種采用市場(chǎng)跟隨價(jià)格。為此，食品部聯(lián)合其他大批發(fā)商、 一級(jí)進(jìn)口代理商一起采購(gòu)，從而增加了一次性采購(gòu)數(shù)量，共同享受更多的折扣。同 時(shí)，主動(dòng)向一些商品的供應(yīng)商要求經(jīng)銷，而不是代銷，從而降低結(jié)算價(jià)格。經(jīng)銷比 代銷需要對(duì)商品有更充

27、分的了解和更嚴(yán)格的監(jiān)控，雖然經(jīng)銷會(huì)占用一定資金，但這 種做法為顧客提供了更低的價(jià)格，也得到了顧客持續(xù)購(gòu)買的回報(bào)。除了平時(shí)的低價(jià)策略之外，在節(jié)假日中，北辰購(gòu)物中心還通過(guò)讓利打折等方式 開(kāi)展大規(guī)模讓利促銷活動(dòng)。此外，為了給老顧客以更多的實(shí)惠，北辰也推出了購(gòu)物 積分卡制度，即顧客在本店消費(fèi)累計(jì)滿一定額度時(shí)可以獲得更多的優(yōu)惠，從而長(zhǎng)期 留住了這些顧客。4優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是一張張笑臉 在服務(wù)方面，北辰購(gòu)物中心希望做到人有我有，并且在服務(wù)設(shè)計(jì)上總是能夠做 到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先行半步。 例如， 北京市大商場(chǎng)普遍在壓縮盈利性較差的文化用品部， 北辰購(gòu)物中心則認(rèn)為，周邊居民文化層次較高，并且附近有許多商住樓，存在著現(xiàn)

28、 實(shí)的需求，因此沒(méi)有壓縮文化用品部，而是通過(guò)更好的服務(wù)來(lái)增加文化用品部的銷 售和盈利。文化用品部的許多商品技術(shù)含量較高，如電腦、照相機(jī)、電話機(jī)和手機(jī) 等。因此，文化用品部專門租賃了小面包車為顧客提供及時(shí)的送貨服務(wù)，并且針對(duì) 一些顧客對(duì)電腦或其他商品不熟悉的情況，努力為顧客解決技術(shù)難題。在這方面， 他們重視對(duì)員工技術(shù)技能的培訓(xùn)，并在分配機(jī)制上進(jìn)行激勵(lì)，以便員工能夠?yàn)轭櫩?提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。北辰購(gòu)物中心通過(guò)對(duì)顧客的研究還發(fā)現(xiàn)，顧客購(gòu)物不僅會(huì)產(chǎn)生一次性疲勞，還 會(huì)產(chǎn)生周期性的疲勞。一次性疲勞是指顧客在一次購(gòu)物過(guò)程中，超過(guò)兩小時(shí)就有疲 勞感，購(gòu)物欲望也迅速降低。周期性疲勞是指顧客來(lái)商店多次后會(huì)逐漸失去

29、新鮮感。 為解決顧客一次性疲勞問(wèn)題，他們?cè)谖鍖釉O(shè)立了美食中心，為顧客提供一個(gè)休息和 餐飲的場(chǎng)所；為了解決顧客周期性疲勞問(wèn)題，他們定期對(duì)各商品部輪換裝修，周密 考慮樓層布局和科學(xué)地進(jìn)行商品擺放，盡量做到讓顧客持續(xù)保持對(duì)北辰購(gòu)物中心的 新鮮感覺(jué)，同時(shí)使顧客能夠方便地找到所需商品。51. “以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞?，為我們的顧客提供他們需要的商品和服?wù)”這種服務(wù)客戶的方式采用了下面（）管理方式。A. JIT B.CRM C.PDCA循環(huán) D.KOLB 循環(huán)52. 北辰購(gòu)物中心之所以成為眾多商場(chǎng)中的一枝獨(dú)秀，那么它成功的最重要的策略 是（ ）。A. 以顧客為中心B. 好的宣傳策略C.

30、優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)質(zhì)量D. 環(huán)境優(yōu)美53根據(jù)北辰的情況來(lái)看，你認(rèn)為北辰利用了（）策略能夠長(zhǎng)期留住顧客。A. 產(chǎn)品的多樣性B. 產(chǎn)品的質(zhì)量C.服務(wù)人員的素質(zhì) D.購(gòu)物記分卡制度54. 在對(duì)以上北辰購(gòu)物中心的營(yíng)銷策略分析時(shí)，沒(méi)有涉及到的情況是（）。A. 市場(chǎng)發(fā)生變革B. 降低商品的成本C. 注重服務(wù)的質(zhì)量D. 注重產(chǎn)品的質(zhì)量55. 北辰購(gòu)物中心為了形成穩(wěn)定的顧客群體，保證銷售的旺盛勢(shì)頭，除了其他的關(guān)于顧客的研究，他還必須不斷進(jìn)行（ ）。A. 業(yè)態(tài)與市場(chǎng)定位的研究，B. 分段研究C. 分類研究D. 商圈的研究案例四：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn) 目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目

31、小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子，發(fā)放到每一個(gè)員工 手中。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。 該項(xiàng)目的里程碑：階段 1：項(xiàng)目分析和具體參數(shù) 2002 年 9-10 月階段 2：資源計(jì)劃 2002 年 11 月階段 3：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作2002年12月-2003 年1月階段 4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子 2002年 1月- 2003 年 3月階段 5：生產(chǎn)小冊(cè)子和項(xiàng)目終止 2003 年 3 月在健康和安全小冊(cè)子項(xiàng)目中遇到了幾個(gè)問(wèn)題。在階段1 中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷表的反饋意見(jiàn)很不理想， 因?yàn)檫@兩個(gè)部門的經(jīng)理對(duì)于該項(xiàng)目不感興趣。 幸虧， 這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良

32、好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2 中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員病了，這個(gè)人原來(lái)被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究，這意味著，他不得不指定另外一個(gè) 人來(lái)做這項(xiàng)工作。這是原先所沒(méi)有預(yù)料到，結(jié)果他自己承擔(dān)了許多工作。還好，項(xiàng)目沒(méi)有過(guò)分地受到影響。第 4 階段的問(wèn)題更多。編寫工作所花的時(shí)間 比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)，因?yàn)榻】岛桶踩〗M對(duì)于第一個(gè)草稿感到不滿意，時(shí)間也拖得太長(zhǎng) 了。最后問(wèn)題終于得到了解決，小冊(cè)子又增加了 4 頁(yè)的篇幅。但是因此印刷費(fèi)用就 更貴了，使得成本超出了預(yù)計(jì)的范圍。但是令王明高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè) 星期，從而增加了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開(kāi)支。多出 來(lái)的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這

33、一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè) 子能對(duì)公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留 出一定余地的重要性，因?yàn)樗械娇倳?huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題還 可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于今后的項(xiàng)目，可以采 用跨部門的小組。56. 根據(jù)本案例，在項(xiàng)目階段 2 時(shí)，有一個(gè)員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指定人員， 自己還要承擔(dān)更多的工作，這種情況說(shuō)明王明在下面的（ ）計(jì)劃方面沒(méi)有做 好。A. 物質(zhì)資源 B. 時(shí)間安排 C. 任務(wù)安排 D. 人員安排57. 為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本，通常

34、首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個(gè)階段（ ）。A. 分解為一些主要的任務(wù)B. 截然分開(kāi)C. 的主要參與人員確定好D. 以上答案都不正確58. 下面（ ）方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。A. 工作分解結(jié)構(gòu)（ WB）S B. 工作任務(wù)書（ SOW）C. 目標(biāo)分解法D.目標(biāo)管理法（ MO）59. 如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話，那么下面說(shuō)法正確的是（）。A. 項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間是截然分開(kāi)的B. 項(xiàng)目各個(gè)階段之間應(yīng)該有少量的重疊C. 項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間分不應(yīng)該是均勻的D. 項(xiàng)目各個(gè)階段之間沒(méi)有聯(lián)系60. 根據(jù)以上的案例，下面說(shuō)法正確的是（）。A. 此項(xiàng)目既沒(méi)有按時(shí)完成， 又增加了項(xiàng)目的成本，

35、所以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)不成功 的項(xiàng)目B. 此項(xiàng)目雖然沒(méi)有按照計(jì)劃如期完成， 但是，總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒(méi)有影響大局， 應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目。C. 在項(xiàng)目的進(jìn)度過(guò)程中， 如果不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素， 項(xiàng)目就不會(huì)如期完成， 比如說(shuō), 在第二階段中一成員生病。D. 只要是按時(shí)完成的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例五 ：集合有限公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到了一些困難， 針對(duì)這些困難和問(wèn)題， 公司要求 會(huì)計(jì)人員根據(jù)新的情況重新編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表，同時(shí)準(zhǔn)備迎接外部專業(yè)人員對(duì)公司 報(bào)表進(jìn)行的審計(jì)。從以往的情況來(lái)看， 會(huì)計(jì)人員在編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)的一個(gè)基本性的立足點(diǎn)是假設(shè) 企業(yè)在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)能夠正常的經(jīng)營(yíng)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可以使資產(chǎn)得以變現(xiàn)

36、、使債務(wù) 得以解除。我們通常稱這種假設(shè)為“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)。審計(jì)人員在審計(jì)過(guò)程中， 可能會(huì)碰到一些影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況。 下面 獨(dú)地或結(jié)合在一起可能會(huì)指出企業(yè)潛在問(wèn)題或危及企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的情況：1 連續(xù)經(jīng)營(yíng)虧損；2 營(yíng)運(yùn)資本嚴(yán)重不足；3 沒(méi)有能力獲得足夠的資金以使經(jīng)營(yíng)繼續(xù)下去；4. 沒(méi)有能力滿足現(xiàn)有貸款協(xié)議的要求；5. 有可能出現(xiàn)一項(xiàng)或更多的不利的或有負(fù)債；6 資金不足以償還債務(wù)；7 計(jì)劃大范圍地削減或清算業(yè)務(wù)；8 出現(xiàn)迫使一個(gè)有償偵能力的企業(yè)停止經(jīng)營(yíng)的外部因素。有時(shí)候企業(yè)中會(huì)同時(shí)發(fā)生上述幾種情況，但希望它能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去也是合理 的；同時(shí)，上述情況的出現(xiàn)會(huì)使企業(yè)實(shí)際上陷入破產(chǎn)的窘境。在以

37、上兩種極端情況 之間，存在許多可能。因此，審計(jì)人員必須要評(píng)價(jià)每一種特殊情況所存在的環(huán)境， 以確定出現(xiàn)的問(wèn)題在多大程度上會(huì)影響企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能 力。此外，審計(jì)人員還有責(zé)任根據(jù)自己做出的上述評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)處理方法、 報(bào)表表達(dá)及信息披露進(jìn)行評(píng)估。然后，該審計(jì)人員才能就企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，是否公正地反映了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況來(lái)提出自己的審計(jì)報(bào)告。根據(jù)以上案例，回答 8185題。61. 會(huì)計(jì)和審計(jì)之間的區(qū)別是 ( ) 。A. 前者對(duì)后者進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估 B 后者對(duì)前者進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估C. 兩者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做都同樣重要 D. 后者對(duì)前者負(fù)責(zé)、62 按照會(huì)計(jì)法和會(huì)計(jì)制度的

38、規(guī)定，企業(yè)的賬目（ ）A. 必須向有關(guān)機(jī)構(gòu)公開(kāi)B 是企業(yè)的機(jī)密信息C. 可以包含不實(shí)際的信息D. 必須由外部審計(jì)人員協(xié)助企業(yè)會(huì)計(jì)來(lái)做63. 從預(yù)算的角度看，為了改進(jìn)預(yù)算，可以采取的辦法是 （ ） 。A. 砍掉某些預(yù)算項(xiàng)目 B. 圍繞關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開(kāi)靈敏度分析C. 采取上年度的預(yù)算數(shù)據(jù) D 不要提出任何預(yù)測(cè)和假設(shè)64 在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)的“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”假設(shè)的含義是 （ ） 。A. 企業(yè)的利潤(rùn)和債務(wù)正好能夠相抵B 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中債務(wù)會(huì)一直持續(xù)C. 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不會(huì)獲得持續(xù)利潤(rùn)D 企業(yè)能夠正常經(jīng)營(yíng)65 關(guān)于許多影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各種情況，說(shuō)法正確的是 （ ） 。A 不可知的情況這么多，所以企業(yè)沒(méi)有必要做

39、什么預(yù)算B 即使存在這么多影響正常經(jīng)營(yíng)的情況，企業(yè)也有度過(guò)危機(jī)的可能C. 這些情況如果經(jīng)常發(fā)生的話，企業(yè)注定會(huì)破產(chǎn)D 會(huì)計(jì)是沒(méi)有辦法解決這些問(wèn)題，因此他在工作中不需要考慮這些情況 案例六：生產(chǎn)好的成品需要進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)， 維克多公司關(guān)于產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)中的存放也有一定的 管理規(guī)定。細(xì)節(jié)如下：? 成品控制? 存貨記錄還有一份底樣留存在倉(cāng)庫(kù)，包括所有標(biāo)準(zhǔn)閥門種類。? 說(shuō)明 （ 庫(kù)存閥門所屬種類說(shuō)明 ）? 元件號(hào) （ 維克多這類原件的號(hào)碼 ）安全存貨 （ 工作人員為一份工廠新訂單提供制造的新批量閥門，以及該產(chǎn)品 的庫(kù)存量 ）? 重訂的數(shù)量 （ 該工廠訂單的批量規(guī)模 ）收據(jù) （ 收到由工廠發(fā)來(lái)的閥門的數(shù)字 ）訂購(gòu)

40、數(shù)量 （ 工廠訂單上閥門未交貨的數(shù)字 ）? 發(fā)行 （ 供應(yīng)客商訂單的閥門數(shù)字 ）當(dāng)成品庫(kù)存卡為平衡表顯示低于重訂數(shù)量時(shí)，工作人員隨即提出一份工廠訂 單，經(jīng)倉(cāng)庫(kù)保管簽字后，轉(zhuǎn)至生產(chǎn)主管手上。重訂數(shù)量一般意味著準(zhǔn)備6 周（比較普通的種類 ）到 10周（ 不大常見(jiàn)的種類 ） 的用量。這些數(shù)字都是經(jīng)過(guò)與銷售部門商討后， 于兩年前定下的。倉(cāng)庫(kù)處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序， 除非銷售部門另有指示這 也是他們經(jīng)常做的。假如存貨不能滿足供應(yīng)，客戶的訂單就做成一份備忘錄，夾在 該產(chǎn)品卡片的背面，這樣，廠里一有新批貨品到達(dá)，立即就可結(jié)清這張訂單。未付 清的訂單，倉(cāng)庫(kù)不會(huì)定期報(bào)告，但在通常的程序中，由銷售部

41、門傳遞未完成的訂單， 這些訂單總是被客戶緊迫著上層管理部門、生產(chǎn)主管以及倉(cāng)庫(kù)管理員等執(zhí)行的。儲(chǔ)存程序?qū)τ趦?chǔ)存和工作進(jìn)展情況的庫(kù)存核查， 每年進(jìn)行兩次。 從車間和辦公 室組織起來(lái)的志愿工作人員，利用一個(gè)周末，把庫(kù)存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。假 如實(shí)際數(shù)字與存貨卡片上的數(shù)字有較大出入，存貨管理人員就被要求找出原因。 跟蹤元件庫(kù)存情況特別困難。當(dāng)一些批設(shè)貨物由于上述原因而分別收進(jìn)或發(fā)出時(shí)， 經(jīng)手人員應(yīng)該在一張紙上注明被分批。本廠生產(chǎn)的產(chǎn)品需要緊急發(fā)貨時(shí)，常常不經(jīng) 過(guò)倉(cāng)庫(kù)而直接發(fā)出，只不過(guò)領(lǐng)班得通知存貨管理員這些行動(dòng)。由原材料庫(kù)和元件庫(kù)發(fā)出的材料，先要提出申請(qǐng)，再經(jīng)各相關(guān)人員批準(zhǔn)，如生 產(chǎn)主管、庫(kù)存管理

42、員、領(lǐng)班和服務(wù)工程師等。在成品倉(cāng)庫(kù)經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是， 銷售部的人直接到倉(cāng)庫(kù)來(lái)搜尋一些下落不明的和據(jù)報(bào)已缺貨的產(chǎn)品。組裝指令由生 產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出。倉(cāng)庫(kù)組裝成套部件，缺乏哪件立即報(bào)告 生產(chǎn)主管。接受不接受一套不完全的部件組裝，由組裝負(fù)責(zé)人決定。如果他拒絕組 裝，這件貨就得等到缺件到齊。同時(shí)，他也可以從別的工作周安排中移動(dòng)一批產(chǎn)品 組裝，以維持令人滿意的工人生產(chǎn)額。根據(jù)以上案例，回答 6670題。66資源管理中經(jīng)常提到的“庫(kù)存”，其根本的含義是（ ） 。A. 將要出售的商品，不能是半成品 B 采購(gòu)來(lái)的商品，只能是成品C. 未加工的原料，可以是半成品或產(chǎn)品 D. 未加工的原料

43、，只能是半成品67控制庫(kù)存的最終目的是為了（ ）A. 保證足夠的儲(chǔ)備資源 B 減少流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用C. 避免采購(gòu)中的失誤 D 消耗掉預(yù)算時(shí)的庫(kù)存成本 68倉(cāng)庫(kù)處理客戶訂單是按照訂單收到的先后順序，除非銷售部門另有指示。這 樣的做法 ( ) 。A. 不好，交付貨物容易混亂B 很好，能夠既科學(xué)又靈活C 不好，交付貨物的次序應(yīng)該完全由銷售部門來(lái)決定D 完美，這樣不會(huì)帶來(lái)任何問(wèn)題 69對(duì)于庫(kù)存工作的監(jiān)督，該公司的做法是每年進(jìn)行兩次核查，從車間和辦公室 組織志愿工作人員，利用一個(gè)周末，把庫(kù)存核查數(shù)字記錄到存貨卡上。對(duì)這樣的做 法，正確的評(píng)價(jià)是 ( )A. 有總比沒(méi)有強(qiáng) B 很有效率C. 缺乏計(jì)劃性 D 盡

44、善盡美 70該公司的庫(kù)存效率比較低，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是( ) 。A. 由原材料庫(kù)和元件庫(kù)發(fā)出的材料，先要提出申請(qǐng)B 銷售部的人直接到倉(cāng)庫(kù)來(lái)搜尋一些產(chǎn)品C. 組裝指令由生產(chǎn)主管于一批閥門件組裝的一周之前發(fā)出D. 不能明確地指出現(xiàn)有的庫(kù)存量和還需要多少庫(kù)存量案例七 ：摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)， 其目的是為了追求“讓顧客全面滿 意” (TCS： tolal customer satisfaction)。統(tǒng)計(jì)表明，實(shí)際參與各種質(zhì)量小組的員工約占總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組 間互相分享所取得的第一手資料。公司而且還希望小組看到，通過(guò)他們之間的 TCS 競(jìng)爭(zhēng)，他

45、們的成功是如何影響了整個(gè)公司。來(lái)自世界各地的成功小組將受到幾天皇 室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。TCS小組一般由1012個(gè)成員組成，所有成員都要參加演講。按下面 7 條對(duì)小組進(jìn)行評(píng)分。1 項(xiàng)目選擇。項(xiàng)目應(yīng)該與摩托羅拉的創(chuàng)新相關(guān)，應(yīng)該根據(jù)公司指定的顧客需 求信息來(lái)進(jìn)行，項(xiàng)目應(yīng)該持續(xù) 3 12 個(gè)月。2. 團(tuán)隊(duì)工作。小組工作包括從項(xiàng)目選擇到實(shí)施的全過(guò)程，鼓勵(lì)顧客和或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目研究的全過(guò)程有所貢獻(xiàn)。3 分析技術(shù)。使用的分析技術(shù)應(yīng)當(dāng)是合適的分析程序。小組要能據(jù)此分析出 根本原因，明確得出解決方法，并且反映出對(duì)分析工具的創(chuàng)新使用。4 改進(jìn)措施。小組必須實(shí)施

46、其提出的對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的改進(jìn)措施。改進(jìn)措施與分 析要保持一致。有創(chuàng)見(jiàn)的解決方法將特別受到評(píng)委的關(guān)注。5 成果。成果將與最初的目標(biāo)和需求進(jìn)行比較。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度由評(píng)委們進(jìn) 行權(quán)衡。6 制度化。小組必須顯示他們的改進(jìn)行為在規(guī)定時(shí)間之外也是可實(shí)施的。鼓 勵(lì)他們采用來(lái)自別的小組的解決方法，并把他們的成功經(jīng)驗(yàn)傳播到整個(gè)公司。在這 一方面小組有權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者的身份出現(xiàn)。7. 演講。演講必須清楚簡(jiǎn)潔并帶有簡(jiǎn)單易懂的圖表。在整個(gè)演講過(guò)程中要使 聽(tīng)眾能夠很容易地跟上演講的思路。摩托羅拉通過(guò)這樣一個(gè)活動(dòng)， 取得了卓越的成果， 員工們的參與使得公司在質(zhì) 量管理方面節(jié)約了大量的成本和資金。根據(jù)以上案例，回答 7175題。7

47、1 該公司的最大的財(cái)富是 ( ) 。A 員工B管理者C. 質(zhì)量D. 顧客72通過(guò)摩托羅拉的質(zhì)量小組表明，在全面直質(zhì)量管理的過(guò)程中，( ) 是必須的。A 員工參與B演講能力C 目標(biāo)制定D持續(xù)改進(jìn)73，根據(jù)國(guó)際質(zhì)量管理組織的規(guī)定，摩托羅拉采取的Tcs 小組的要求符合質(zhì)量管理八大原則中的第一個(gè)原則是 ( ) 。A. 以顧客需求為中心 B. 持續(xù)改進(jìn)C. 員工參與 D 利益最大化74.摩托羅拉對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)方面做的TCS小組，它最接近()。A. 全面質(zhì)量管理B JIT 方法C. 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理D.系統(tǒng)分析管理 75. 摩托羅拉不間斷地舉行質(zhì)量小組的比賽，從變革的角度來(lái)講，摩托羅拉的這種 方式可以稱為 ( )A. 漸進(jìn)式變革 B 激進(jìn)式變革C. 團(tuán)隊(duì)變革 D 人員變革案例八 ：不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企 業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 D 公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：1 逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力 與管理效率已勢(shì)在必行。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，