產(chǎn)品商業(yè)需求市場需求產(chǎn)品需求

1、產(chǎn)品商業(yè)需求市場需求產(chǎn)品需求之前自己在學習寫三大文檔的時候，發(fā)現(xiàn)一個共性的問題，那就是基本上在網(wǎng)上能找到的文章，或者說模板都是直接給出結(jié)論，并沒有中間的分析論證過程。對于大神級別的產(chǎn)品人可能已經(jīng)形成了典型的產(chǎn)品思維，在腦海里已經(jīng)運算分析過了，直接產(chǎn)出結(jié)果就是了，然而對于像我這樣道行尚淺的產(chǎn)品新人而言，中間的思考過程才是比較重要的，所以就斗膽將自己思考過程中考慮的一些東西寫出來和大家一同交流分享，寫的不好之處，請諸位同行莫見怪，有哪里考慮不周或者寫錯的地方，煩請各位前輩指正。BRD、MRD、PRD并稱為產(chǎn)品三大文檔，可謂是引無數(shù)新人競折腰，也讓不少人望而生畏，另外不少人還會BRD與MRD分不清，

2、所以就打算就自己目前的理解和認知，簡單的寫一下三大文檔這個系列。在正文開始之前，先簡單的區(qū)分下BRD、MRD與PRD。BRD的全稱為Business Requirement Document，即商業(yè)需求文檔，MRD全稱為Market Requirement Document，也就是我們經(jīng)常說的市場需求文檔，PRD全稱為Product Requirement Document，即通常大家說的產(chǎn)品需求文檔。三大文檔正常的順序是先有BRD，然后有MRD，最后是PRD，MRD起著承上啟下的作用，所以會和BRD很像，但是又與BRD有著不同。BRD是用來向公司高層進行匯報說明，尋求支持并換取資源的，出現(xiàn)的

3、時間為產(chǎn)品立項前，即尚未確定要不要做某個項目。MRD是用來向團隊成員宣講說明的，即已經(jīng)確定要做某個項目了。PRD主要是給技術(shù)人員看的，用來進行產(chǎn)品的實際研發(fā)，出現(xiàn)的時間為產(chǎn)品研發(fā)前。對比總結(jié)如下：一句話精簡版BRD：在什么樣的背景環(huán)境下去做什么事，投入什么樣的成本能夠獲取什么樣的產(chǎn)出，面臨的風險挑戰(zhàn)是什么。通常情況下一份BRD會包含的內(nèi)容如下：另外BRD也是需要根據(jù)不同的受眾來進行不同調(diào)整的，因為不同的對象關(guān)注的重點是不一樣的，比如對于CEO來講，他關(guān)注的內(nèi)容會更傾向于商業(yè)價值，資源分析，投入產(chǎn)出比等，對于CTO，他關(guān)注的內(nèi)容會更傾向于技術(shù)層，對于COO關(guān)注的則會更傾向于運營層面，對于CFO則

4、必須關(guān)注財務層面了。網(wǎng)上的BRD模板很多，我就不再通篇大段的說一些大家能夠找到的東西了，我就說一下自己之前思考的一個項目的思考全過程吧，算是臃腫版的BRD，或者說叫做前期戰(zhàn)略策劃與分析，針對不同的報告對象進行適當?shù)木喬幚?，加上高大上的PPT視覺效果，便能夠產(chǎn)出一份BRD。以下為正文部分，我是從大的背景環(huán)境著手開始進行思考，確定了某一個市場之后，然后進行行業(yè)細分，對行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品模式有著一定的細分之后結(jié)合自身資源進行SWOT分析，然后確定一個大方向作為切入點，進行初步的定位，初步定位之后才能夠進行競品分析，然后再結(jié)合用戶分析得出了更為精準的定位。以下為一步步的思考過程：一. 背景分析產(chǎn)品緣由是什

5、么，做這款產(chǎn)品是想要達到什么樣的目的，是為了盈利，還是為了搶占先發(fā)優(yōu)勢，還是說是出于戰(zhàn)略卡位的需要，或者是為了打造品牌的知名度，還是說大家都進入了某個領(lǐng)域，為了表示不能落后，我們也要進入。不同的產(chǎn)品緣由會承載著不同的使命，也會有著不同程度的資源傾斜。二. 市場分析對要進入的市場進行思考分析，可以從存量市場和增量市場兩個角度來看待，有哪些市場是體量巨大，尚有著未被充分滿足的需求，能挖掘出新的商機的，有哪些是現(xiàn)有市場規(guī)模較小，但是增速極快的，也可能會產(chǎn)生新的商機，顛覆往往來源于邊緣地帶。三. 行業(yè)現(xiàn)狀對行業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品模式進行分析，行業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品形態(tài)都有哪些，不同形態(tài)的產(chǎn)品目前的發(fā)展現(xiàn)狀如何，盈利模

6、式又是怎樣的。對于不同形態(tài)的產(chǎn)品，標桿產(chǎn)品又是什么，市場的格局又是怎樣的，標桿產(chǎn)品的差異化價值又體現(xiàn)在哪里。四. 初步定位結(jié)合行業(yè)的特點和競爭格局，再結(jié)合企業(yè)的資源去初步確定企業(yè)能做什么，不能做什么，以什么樣的產(chǎn)品形態(tài)作為切入點。通常情況下決定做什么或者不做什么都是由企業(yè)的優(yōu)勢決定的，比如說如果公司是技術(shù)導向型的那公司在進入技術(shù)領(lǐng)域的產(chǎn)品則會很有優(yōu)勢，既能發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢又能夠筑造競爭壁壘防止競爭對手跟進，而如果公司進入的是一個本身技術(shù)門檻不高，卻需要強大運營團隊的產(chǎn)品，那公司的優(yōu)勢并沒有得到發(fā)揮，劣勢卻出現(xiàn)的比較明顯，就容易導致產(chǎn)品出問題。所以公司在研發(fā)新產(chǎn)品的時候不僅僅需要考慮市場需要什

7、么，同時也要綜合考慮自己擅長做什么，不擅長做什么。五. 競品分析有了初步的產(chǎn)品定位之后，才能夠進行競品分析，可以自定義兩個維度，利用四象限矩陣法來進行競品分析。競品中有著構(gòu)成直接競爭關(guān)系的產(chǎn)品，也有著只是目標用戶群體相同的間接競爭對手，還有一些潛在的競爭對手。這里的競品分析是分析直接競爭的競品，分析競品的主要功能，特色亮點，當然還有競品背后的公司團隊以及資源，要避開競品的優(yōu)勢，充分利用競品的劣勢所在。競品分析重要的是分析之后產(chǎn)出的結(jié)論六. 用戶分析對目標用戶進行分析，通過確定目標用戶的年齡、性別、地域、職業(yè)、收入、興趣愛好等屬性，來進行分析判斷，以確定目標用戶的價值觀和使用習慣。另外還需要深入

8、挖掘用戶的動機與需求，只有深入了解了用戶的痛點、使用習慣和使用場景才可能給出最合適的解決方案。七. 精確定位經(jīng)過行業(yè)分析和競品分析之后進行了初步的產(chǎn)品定位，再結(jié)合目標用戶分析便能夠給出更為精確的產(chǎn)品定位。產(chǎn)品定位一定要結(jié)合用戶的需求以及自身的優(yōu)勢資源，給出差異化的定位，即能夠?qū)崿F(xiàn)人無我有，人有我優(yōu)，要給用戶一個選擇我們的產(chǎn)品而不是競品的理由。如果說產(chǎn)品的差異化并不是很明顯的話，則需要打造爆點來啟動產(chǎn)品。八. 盈利模式結(jié)合產(chǎn)品的特點來看待，行業(yè)內(nèi)成熟的盈利模式都有哪些，有哪些盈利模式是可以直接借鑒的；現(xiàn)階段的盈利模式是什么，將來可能的盈利模式是什么；在產(chǎn)品的哪些地方是可以添加盈利模式的，如何驗證

9、盈利模式的可行性。九. 成本與收益對于這樣的一個產(chǎn)品，需要投入什么樣的人力、物力、財力，又能夠獲得什么樣的收益，對于有相同模式的產(chǎn)品而言，可以借鑒競爭對手的數(shù)據(jù)或者行業(yè)平均水平的數(shù)據(jù)，來充分說明項目的投入與產(chǎn)出。如果說是全新的產(chǎn)品，則可能并沒有可借鑒的數(shù)據(jù)，此時的收益則比較難以量化，更多的則是進行定性的分析。十. 風險與應對風險主要分為兩部分，內(nèi)部風險與外部風險，而應對措施則分為四種方式，分別為規(guī)避風險、轉(zhuǎn)移風險、降低風險和接受風險。不同風險發(fā)生的幾率和造成的影響也是不同的，對幾率較大或者影響程度較大的風險應提前考慮到應對措施，能規(guī)避最好能夠規(guī)避，不能規(guī)避的則只能減小風險損失或者接受。以上就是我在寫自己構(gòu)思的idea中的思維架構(gòu)，希望能夠給您提供一點幫助。之前我在學習寫三大文檔的時候，也總是想著到網(wǎng)上去找一些模板來照搬著去寫，后來覺得模板只是一個參考項，并不需要什么都去寫。對于一篇文檔，三大文檔也好，競品分析也罷，只要能夠想清楚以下三個問題就足夠了：1. 你