企業(yè)管理的SWOT分析法

1、企業(yè)管理的SWO分析法婉倩我的公司離破產(chǎn)還有多遠？這個問題本身就是承認企業(yè)中存在不足的表 現(xiàn)。信心十足的管理者是不會坐以待斃的。比爾蓋茨說過，即便是微軟，距 離失敗也只有兩年時間的距離。這并不是在過分謙虛，而是經(jīng)過冷靜分析后得 出的結(jié)論。管理者最常用的工具之一就是 SWO分析法。他們可以平心靜氣地找出企業(yè) 的優(yōu)勢、劣勢，機會與威脅。然后充分利用優(yōu)勢、消除劣勢、抓住機會、應對威 脅。擁有90%勺利潤率和90億美元市值的微軟在其取得巨大成功的背后也隱藏 著危機？霍華德安德森在世界聯(lián)系雜志的一篇調(diào)查類文章中曾十多次表明 這個問題的答案是肯定的。雖然這些是微軟面臨的危機，但其也有一些共通性值 得大多數(shù)

2、企業(yè)借鑒。1. 新人行的企業(yè)會影響到你的競爭力么？2. 在市場上你有勢均力敵的競爭對手么？3. 你是否掌握一些核心技術(shù)足以令你在市場上立于不敗之地？4. 在一些關(guān)鍵的市場領(lǐng)域內(nèi)，你比競爭對手弱么？5. 市場的發(fā)展是否更有利于你的競爭對手而非你呢？6你的客戶是否擁有穩(wěn)定的收入來源呢?7.行業(yè)中有沒有一個不是你強項的領(lǐng)域?8你的競爭對手對你的大客戶是不是有更強的吸引力？9. 是否有一個新興的市場，你沒有給予重視？10. 行業(yè)行規(guī)對你是否有威脅？11. 有沒有來自行業(yè)外的未知機會？12. 你開拓的市場是不是過于廣泛，因此無力全面應對危機呢？令人生畏的清單如果這12條中有一條可以應用到你的企業(yè)，你就可

3、以主動出擊來迎接挑戰(zhàn)， 或者做的更好一些，將威脅轉(zhuǎn)化為機會。這是一個令人生畏的列表，甚至對于強 大的微軟，當我們看到它主要的競爭對手的名字：思科，康柏、網(wǎng)景，甲骨文、 SPA和IBM時也會為之一震。微軟與IBM相比，我們也就不會對揚基集團被IBM 在1982年的部署優(yōu)勢所深深吸引而感到奇怪了。IBM引領(lǐng)了這個時代整個行業(yè)所有的重要市場領(lǐng)域：主機，通訊、大型存儲 設備、微型計算機和個人電腦。因為IBM的銷售總額與利潤遠遠高于其他 9家企 業(yè)，并且將投資重點放在了研發(fā)領(lǐng)域， 所以揚基集團得出IBM是無敵的結(jié)論。令 人震驚的是，即使如此這個行業(yè)巨人也慢慢步入了長期下滑的軌道，它的市值開 始落后于微軟

4、和英特爾了。到1997年年中時，IBM市值為860億美元，而微軟 卻已達到1490億美元，英特爾1240億美元。揚基集團的評估怎么會出現(xiàn)如此明 顯的錯誤呢?首先，不應該把注意力僅僅放在自己或他人的長處。這樣做是非常危險的，很大一部分原因是這些優(yōu)勢很容易就會變成劣勢。 所以當市場慢慢傾向于個人計 算機領(lǐng)域，而IBM大部分利潤仍依賴于主機領(lǐng)域時，它的優(yōu)勢就變成了一場噩夢。 而此時微軟與英特爾則開始蓬勃發(fā)展。個人計算機領(lǐng)域的優(yōu)勢也隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā) 展而慢慢消退了。當蓋茨審時度勢掉轉(zhuǎn)矛頭，投入數(shù)十億資金到網(wǎng)絡、軟件領(lǐng)域 時，離失敗的距離也就比他原先預期的兩年近多了。其次，市場份額的大小和行業(yè)領(lǐng)先地位本身

5、并不是優(yōu)勢。 在個人計算機領(lǐng)域， 康柏的市場份額比IBM多3%但問題的實質(zhì)是這些市場份額無論是否處于領(lǐng)先 地位，它們是怎樣取得并維持的？是產(chǎn)品和服務被公認為是優(yōu)質(zhì)的？是因為價格 低廉？配送更快捷？成本更低？上市速度更快？或者更能精準地滿足客戶的要 求么？危機反應說來奇怪，康柏與IBM相比，這些問題的答案都是否定的。康柏在產(chǎn)品，配送、成本、價格、上市速度或者客戶滿意度方面都沒有顯著的優(yōu)勢。但是，后來康柏突然出現(xiàn)的虧損危機促使它迅速地從根本上發(fā)生了改變從方方面面都創(chuàng)造 出比其他競爭對手更具優(yōu)勢的平臺。例如，成本比率從31%筆到了 12.5%，新產(chǎn)品的發(fā)布速度也提高了很多，拋棄了價格保護措施，支持并

6、引導價格水平的下行 等?？蛋氐闹饕獌?yōu)勢是其無形資產(chǎn)_而這是IBM的劣勢。這家小公司能夠?qū)ξC 進行快速地反應并改革陋習，而大企業(yè)的反應速度卻慢且勉強。 所以揚基集團的 第二個錯誤是過于看重靜態(tài)的優(yōu)勢， 那是過去優(yōu)勢的表現(xiàn)，而不能用于分析未來 的表現(xiàn)。IBM高額的研發(fā)費用與其未來的表現(xiàn)也是不相干的，因為研發(fā)費用的多 少并不重要，重要的是研發(fā)成果轉(zhuǎn)化生產(chǎn)力的多少。 揚基集團的調(diào)查并沒有涉及 到研發(fā)結(jié)果轉(zhuǎn)換為可銷售產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換率。例如IBM對于精簡指令集計算機的錯失 就是一個典型的例子。IBM發(fā)明的精簡指令集計算機很可能是一個大贏家。 它在很大程度上提高了 小型計算機的性能，但因為發(fā)明者僅僅是一名叫約

7、翰庫克的技師， 并遭到了致力 于擴展360-370主機架構(gòu)的工程師們的抵制，因此放棄了。這是一個非常典型的 優(yōu)勢變劣勢的例子。于是康柏公司占據(jù)了優(yōu)勢，最終其市場份額達到了近 1/3. 在客戶機/服務器模式下，強大的個人計算機成功地轉(zhuǎn)變成了網(wǎng)絡的一部分。與IBM相比，競爭對手更傾向于依賴于員工。 在當今的任何行業(yè)，優(yōu)秀的員 工們意識到僅僅對自己進行SWO分析很可能導致與現(xiàn)實脫軌。他們應該與公司 保持一致，在公司的大框架下發(fā)揮自己的聰明才智。 但當今分散的市場格局、繁 榮的股票行市、日益豐富的創(chuàng)業(yè)投資環(huán)境對每位員工而言都擁有無窮的吸引力。員工一個接一個地離職，這可以說是無法避免的。所以企業(yè)必須創(chuàng)造

8、一種有 足夠吸引力的文化，使得員工不愿意離開，使得員工保留率保持在一個較高的水 平。換句話說，將員工放在第一位必定是最基本的策略。英國航空公司研究發(fā)現(xiàn)， 一名不快樂的員工既是企業(yè)的弱點又對企業(yè)構(gòu)成威脅。該公司的崛起實際上就是 基于員工第一的理念。但是自打發(fā)生了一次飛行員罷工事件后空服組員和地勤人 員就被慢慢地疏遠了。由英國航空公司鮑勃艾林采用的被財富雜志稱之為“四管齊下”的方法 可以將考慮不周的地方凸顯出來：1. 制定一個具有普遍吸引力的營銷計劃。2. 幫助員工了解企業(yè)的全球視野。3. 制定標準時，要吸取其他人過去的經(jīng)驗教訓。4. 為海外的合資公司選擇最佳合作伙伴。公司使命公司使命對于員工而言

9、，唯一的心態(tài)就是好奇。只要他們了解到英國航空公 司想成為一家全球性的航空公司， 而不僅僅是一個國家的航空企業(yè)，事情就好辦 多了。而在紐約的一次員工集會上，觀眾席上的 75位員工沒有一位記得會議上 提到的公司使命。而這家公司的使命宣言僅僅是一個非常簡單的句子。經(jīng)過一番整頓后，英國航空公司的使命終被其員工接受。 作者的結(jié)論是：如 果你給別人一個值得驕傲的產(chǎn)品，并告訴他們?yōu)槭裁匆鼡Q新產(chǎn)品，你就會有一 個很好的機會幫助他們更好地推銷這個產(chǎn)品。但這還與事實相差甚遠。有一些關(guān) 鍵性的問題需要回答：1. 員工為新產(chǎn)品的出現(xiàn)貢獻過力量么？2. 他們?yōu)楦母锍鲋\劃策過么？3. 他們有沒有參與到?jīng)Q策過程中來？在英

10、國航空公司，這些問題的答案都是否定的。令人奇怪的是英國航空公司 以前就面臨過相同的問題，并且清楚地知道改革通過動員員工積極參與完成要比 強迫他們改變效果好得多。這個問題在英航的工程部尤為尖銳，甚至直接導致了 一場罷工。主管經(jīng)理阿拉斯泰爾-卡明總結(jié)說除非員工們積極參與，否則企業(yè)不可能會 得到進一步的發(fā)展。從命令與服從的模式到現(xiàn)今的合作模式，管理文化改變的成果是驚人的?？鲗⒐こ滩康拇笮迾I(yè)務出售給了美國通用電氣公司，從而削減了500名員工，并且毫無爭議地在第一年就減少了 3800萬英鎊的成本。一旦改革 變成了共同的目標，企業(yè)只需要提供必要的道具，員工們就會發(fā)揮出其主動性來 提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低成本

11、。英國航空公司工程部的實踐說明 SWO分析的實踐分為兩方面：內(nèi)在與外在。 第一類包括研發(fā)優(yōu)勢，專有技術(shù)、資金流等。但是這些都是被動的。第二類就是 積極地將科研成就轉(zhuǎn)換為外在生產(chǎn)力。 佳能公司成功地運用此原理，終于成為了 日本的大企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)在世界上也是遙遙領(lǐng)先的。內(nèi)部缺陷根據(jù)哈佛商業(yè)評論上卡庫的文章說所有的一切始于一個會議年輕的卡庫 認為佳能明顯疲軟是由于其內(nèi)部缺陷： 決策權(quán)過于集中，官僚主義盛行。董事會 給了他一個機會，他就將決策權(quán)徹底下放、機構(gòu)徹底重組、重金投入研發(fā)部門， 并大力宣揚了他的合作精神的觀點。他將“合作精神”的實施分為五個階段。首先要先讓公司在經(jīng)濟上強大起來， 這就是大多數(shù)

12、公司停滯的地方。換句話說，就要像IBM與英國航空公司一樣，擁 有依賴于強大的市場份額的利潤。但是卡庫聲稱這一階段是不夠的，公司必須進 一步轉(zhuǎn)移到管理層與員工通力合作的階段。工資。獎金和培訓也要加入到這個過 程中來。兩部分是屬于一個整體的，擁有共同的命運。坦率地說，這就是英國航 空公司不足的地方。艾林并沒有仿效工程部的做法，而是采取了先前令員工們不 高興的強硬措施。即使是通力合作仍然是不夠的，合作精神到這一階段只是解決了內(nèi)部問題， 但對于企業(yè)外部問題卻毫無益處。 卡庫下一步的做法是與供應商和客戶合作、 交 流。例如，給予供應商技術(shù)支持，使得供應商可以及時交付優(yōu)質(zhì)的原材料。但是 即便如此仍然不夠。

13、在這第三階段，公司往往過分關(guān)注本地與本國問題， 而會忽 略了全球問題。這就引出卡庫下面的兩個階段，全球化策略、與政府間的合作策 略。對于大多數(shù)企業(yè)而言，現(xiàn)今談這兩個階段還為時尚早。全球化的興起部分原 因是由于互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應用，但確實是當今市場領(lǐng)域一股新崛起的力量， 并且很 可能變成決定性的力量?？◣煳宀椒ǖ年P(guān)鍵是沒有哪一種狀態(tài)是永遠足夠的。無 論你的優(yōu)勢多么強大、弱勢多么微不足道、威脅多么小，抓住了何等的好機會， 你總會面臨下一階段的挑戰(zhàn)。企業(yè)必須持續(xù)不斷地挑戰(zhàn)自我，往上往前發(fā)展自己。鑒于卡庫原則的啟發(fā)，形成了一個完整的雙問卷調(diào)查：1. 企業(yè)的所有員工已經(jīng)對既定目標的實現(xiàn)信心十足了么？2. 你

14、為企業(yè)的每個部門制定長遠的業(yè)務目標了么？3你是否已經(jīng)有了合理的全盤計劃？4你的投資是否傾向于不同層次的業(yè)務？從佳能到英國航空公司，以上這四個問題都揭示了企業(yè)優(yōu)勢所具備的相同的 基礎。例如英國航空公司的優(yōu)勢始于它能比其他的航空公司搭載更多的乘客，有著與美國航空公司聯(lián)盟的長遠計劃， 最終成為該行業(yè)的一支主導力量，從而獲得 了更多的利潤。它通過包括服務外包和預處理在內(nèi)的激烈的重組計劃削減成本和 雇員、增加優(yōu)勢、避免威脅。但是整個企業(yè)的成功卻依賴于下面的四個問題，這 些問題是基于佳能的經(jīng)驗的提出的：1你是否對所有的員工一視同仁?2你是否以高薪金、廣泛的培訓和慷慨的休假等留住優(yōu)秀的員工?3你是否在努力尋求避免解雇工人和員工提前退休的方法呢？4你是否把不與