【萬科會議】向萬科學(xué)習(xí)會議系統(tǒng)怎么管理

1、萬科會議】向萬科學(xué)習(xí)會議系統(tǒng)怎么管理萬科集團(tuán)的會議管理系統(tǒng)會議是人們?yōu)榱私鉀Q某個共同的問題聚集在一起進(jìn)行討論、 交流的活動。會議根據(jù)不同的內(nèi)容與用途可以分為很多種 類。在此我們著重研究的是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部會議。企業(yè)內(nèi)部 會議主要表達(dá)經(jīng)營決策、行政管理、業(yè)務(wù)討論、總結(jié)培訓(xùn)等 工作過程。因此企業(yè)內(nèi)部會議的質(zhì)量直接反映企業(yè)管理水平 的上下。歷經(jīng)了快速擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)，內(nèi)部管理由粗放型 向精細(xì)化管理邁進(jìn)，借助會議管理可以深入挖掘企業(yè)內(nèi)部有 待提高的管理問題，幫助企業(yè)提升自身管理水平和運營效 率。企業(yè)的會議管理包含兩個層次的內(nèi)容：一是會議過程管理， 二是企業(yè)會議管理體系。會議過程管理會議過程的管理是一個

2、PDCA的質(zhì)量過程管理。P( Plan) 方案，明確會議議程、確定會議目標(biāo)、邀約會議人員；D ( Do)執(zhí)行，打印會議提綱，按會議議程進(jìn)行執(zhí)行會 議過程，會議結(jié)束形成會議紀(jì)要；C (Check)檢查，對照會議紀(jì)要、檢查會議任務(wù)完成情 況；A (Action )行動，對會議評估，成功經(jīng)驗加以肯定并推廣；失敗教訓(xùn)加以總結(jié)， 以免重現(xiàn)。 會議體系管理把會開好，不僅僅是單一會議的問題，還關(guān)系到會議體系設(shè)計是否科 學(xué)。美國質(zhì)量管理大師戴明指出“企業(yè)的100 個問題中，只有 15% 是由于崗位個體原因造成的， 85%的原因都是體系問 題和結(jié)構(gòu)問題引起的。一個企業(yè)決策要有效率，首先就必須 考慮開哪些會，不開

3、哪些會，每個會的目的是什么 。眾所 周知，萬科的效率和效益在國內(nèi)都屬于行業(yè)領(lǐng)先。但他們和 東京的同行東京建屋做了比較，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己的效率只是人 家的二十分之一：自己是 300 個人做 10 個樓盤，東京建屋 是 60 個人做 20 個樓盤。東京的房地產(chǎn)企業(yè)為什么能夠做 到？是因為日本人比中國人厲害？東京建屋的效率為什么 那么高？萬科公司比照當(dāng)時的自己，每個樓盤也許都要開 會，但每個樓盤開的會不一樣多，而且一忙就不開會了，不 開會了，結(jié)果更忙了。后來萬科到美國標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)到 一個重要的經(jīng)驗： “七對眼睛 。即把樓盤籌劃中非常復(fù)雜的 一種會議“綜合可行性分析會議 ，簡化成為“七對眼 睛來各司其

4、職，針對每個工程，標(biāo)準(zhǔn)化的開七個關(guān)鍵決策 會，每個會議的產(chǎn)出、與會人、議程非常明確，每個會議召 開的時間先后關(guān)系、觸發(fā)條件非常的明確。正是有了這種高 質(zhì)量的決策會議，才使得萬科的工程成功率非常的高。下面 我們以萬科地產(chǎn)集團(tuán)為例，介紹一下地產(chǎn)公司的會議體系管 理。會議體系管理一般分為“戰(zhàn)略類會議 “運營類會議 、 “標(biāo)準(zhǔn)化會議 三個層面。 一、戰(zhàn)略會議體系房地產(chǎn)公司 “戰(zhàn)略會議一般在每個季度的第一個月集中召開， 一般包括“財 務(wù)狀況總結(jié)與分析 、“投融資狀況總結(jié)與分析 、“人力資源 狀況總結(jié)與分析 、“年度目標(biāo)及方案審視與調(diào)控 、“經(jīng)營情 況分享、“市場開展、 競爭情況、 消費趨勢及社會熱點分析

5、 等一系列會議，這些會議的與會者一般由集團(tuán)董事會成員， 集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、高級經(jīng)理、信息中心經(jīng)理， 區(qū)域公司總經(jīng)理以及由總經(jīng)理選派的12 人，其他與研討議題相關(guān)的指定人員參加。戰(zhàn)略會議的目的在于使管理團(tuán)隊 成員具有良好的外部視角及長期策略性思考能力，增強集團(tuán) 對戰(zhàn)略目標(biāo)及其實現(xiàn)路徑的持續(xù)控制和應(yīng)變能力，增強下屬 各區(qū)域公司間橫向溝通，促進(jìn)管理團(tuán)隊成員間的知識共享。1、財務(wù)狀況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)財務(wù)中心高級經(jīng)理 會議議程： 對集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的營利、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、稅 收狀況及報表風(fēng)險進(jìn)行報告、差異分析和前瞻預(yù)測。2、投融資情況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)投融資管理中心高 級

6、經(jīng)理 會議議程：1. 對各區(qū)域公司工程進(jìn)度方案和資金方案達(dá)成情況進(jìn)行報 告、差異分析和前瞻預(yù)測。2. 對集團(tuán)整體獎金籌集、 運用情況及資金風(fēng)險進(jìn)行報告、 差 異分析和前瞻預(yù)測。3、人力資源狀況總結(jié)與分析 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)人力資源總監(jiān) 會議議程：1. 對人員招聘、 變動及薪資福利情況進(jìn)行報告、 分析和前瞻 預(yù)測。2. 對員工能力和企業(yè)文化提升情況進(jìn)行報告和分析。4、年度目標(biāo)及方案審視與調(diào)控 負(fù)責(zé)人：集團(tuán)總經(jīng)理 會議議程： 對集團(tuán)整體及各區(qū)域公司的年度經(jīng)營目標(biāo)及方案實施進(jìn)度 和效果進(jìn)行綜合分析，修正和調(diào)整年度目標(biāo)及其達(dá)成方案， 部署下一階段的行動重點。5、經(jīng)營情況分享 負(fù)責(zé)人： 區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副

7、總、 部門經(jīng)理會議議程： 每次會議前，各地區(qū)公司從以下戰(zhàn)略地圖所描述的核心能力 領(lǐng)域中提出 12 個專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審 核，最終由集團(tuán)總經(jīng)理確定會議研討專題和主要發(fā)言人。研 討的專題既可以是解決特定問題的思路、方法和成功經(jīng)驗， 也可以是尚未得以很好解決的突出問題。 土地儲藏布局客戶特征分析產(chǎn)品及其組合規(guī)劃創(chuàng)新與研發(fā)管理創(chuàng)新 居住空間、工程質(zhì)量、購房體驗與居住體驗客戶敏感點 的挖掘和改進(jìn)建筑規(guī)劃與本錢特征的相關(guān)關(guān)系分析采購議價和合同規(guī)劃 品牌營銷創(chuàng)新 工程進(jìn)度管理6、市場開展、 競爭情況、 消費趨勢及社會熱點分析負(fù)責(zé)人：集團(tuán)總監(jiān)、高級經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或相關(guān)副總、部門經(jīng) 理會議

8、議程： 會議前，集團(tuán)各管理部門及各地區(qū)公司均可從以下領(lǐng)域中提 出 12 個專題進(jìn)行深度分析并提交集團(tuán)總經(jīng)理審核，最終 由集團(tuán)總經(jīng)理確定會議研討專題。 房地產(chǎn)相關(guān)法規(guī)政策解 讀 區(qū)域市場經(jīng)濟(jì)開展動態(tài) 主要競爭對手及境外同業(yè)開展動態(tài) 行業(yè)融資開展動態(tài) 社會消費變化趨勢 社會熱點現(xiàn)象 二、運營會議體系“運營會議體系是企業(yè)戰(zhàn)略決策得以下 達(dá)、集團(tuán)運營管控、工程質(zhì)量與健康的保證。運營會議體系 一般包括以下會議。 1 、工程負(fù)責(zé)人雙周例會 召集人：工程負(fù)責(zé)人召開時間：每月至少保證兩周一次例會，工程負(fù)責(zé)人可根據(jù)工程運營情 況增加召開頻次，一般在雙周周五召開參會人員：工程負(fù)責(zé)人、工程各職能經(jīng)理，其他參會人員由

9、工程負(fù)責(zé)人 確定會議目的：1. 通過上兩周工作總結(jié)，回憶方案工作完成情況；2. 通過總結(jié)提出工作中重難點問題， 集中團(tuán)隊資源確定重難 點問題的解決方案或資源 ；3. 通過方案回憶和重難點問題梳理，安排下兩周工作方案 含與各職能部門配合的工作事項 。會議議程 :1. 工程營銷職能負(fù)責(zé)人 銷售情況及異常情況分析；2. 工程職能負(fù)責(zé)人各部門方案工作完成情況 包括但不限于一級方案 ，未完原因分 析、應(yīng)對措施及重難點問題；3. 工程負(fù)責(zé)人 對提出的重難點問題進(jìn)行討論，確定解決方案或資源明 確責(zé)任人、參與人和專題研究時間下兩周工程方案 包括但不限于一級方案 及工作重點含 各職能部門配合事項 ；4. 其他需

10、提請會議決策的議題。輸出：會議紀(jì)要2、工程專題研討會召集人：工程負(fù)責(zé)人或指定的工程職能負(fù)責(zé)人召開時間：適時參會人員：工程負(fù)責(zé)人，其他人員由工程負(fù)責(zé)人和工程職能負(fù)責(zé)人確定會議目的：1. 通過工作總結(jié)含周例會提出梳理的工程重難點問題， 組織公司內(nèi)部相關(guān)的專業(yè)資源進(jìn)行研究和討論，確定工程重 難點問題的可行性方案，作為工程推進(jìn)的工作依據(jù)2. 為工程運營管理會議決策工程重難點問題提供依據(jù) 如專 題會上仍不能確定按哪種方案實施那么需提交工程運營管理 會議。如涉及工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化、工程定位等重大變化的可 行性建議方案 ；會議議程 ：1. 工程職能負(fù)責(zé)人 對已經(jīng)與相關(guān)專業(yè)人員討論，擬采用的方案進(jìn)行介紹；2.

11、與會人員就提出的方案進(jìn)行討論和確定；輸出 ： 會議紀(jì)要；工程專題方案3、預(yù)案決策會召集人：工程負(fù)責(zé)人或指定的工程職能負(fù)責(zé)人召開時間：完成土地開發(fā)預(yù)案及分析后參會人員：前期投資決策小組成員；其他人員由召集人確定，會議主持 人批準(zhǔn)；會議目的：新工程的研討及決策 會議議程 :1. 就開展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論， 以確定其方案合理性、可行性；2. 找出關(guān)鍵方案節(jié)點、 決策點和重要敏感指標(biāo)， 討論如何提 高工程競爭力和風(fēng)險控制水平；3. 對工程達(dá)成共識， 對重要方案節(jié)點、 工作包和工作質(zhì)量做 出承諾；輸出 :階段性成果： 開展部投資建議書； 方案財務(wù)部投資分析模型； 研發(fā)部工程預(yù)案 4、工程啟

12、動會召集人：工程經(jīng)理 召開時間： 取得土地后 15 日內(nèi) 參會人員： 工程經(jīng)理；專家委員和其他人員由召集人確定，會議主持人 批準(zhǔn)會議目的： 盡快對工程進(jìn)行推演和設(shè)定決策點、控制點；作出工程第一次也是最重要的決策； 會議議程 :1. 在工程獲得后對工程進(jìn)行審視、推演；2. 對工程一二級方案及目標(biāo)本錢預(yù)案進(jìn)行梳理；3. 向工程負(fù)責(zé)人及工程職能負(fù)責(zé)人交底；4. 進(jìn)一步達(dá)成共識，對方案、本錢以及相關(guān)工作包、工作質(zhì) 量作出承諾，完成資源匹配。輸出 : 會議紀(jì)要 /工程一級方案 5、階段成果審查會召集人：工程負(fù)責(zé)人 召開時間：工程階段成果審查參會人員：工程負(fù)責(zé)人、專業(yè)職能經(jīng)理、工程運營管理負(fù)責(zé)人 會議目的

13、：對工程階段性成果進(jìn)行審查；會議議程 :1. 由工程負(fù)責(zé)人將階段性成果逐項向工程運營管 理成員展示；2. 與會成員對照上一階段的階段性成果系統(tǒng)分析討論其間 的聯(lián)系、成果的質(zhì)量，揭示可能的瑕疵風(fēng)險以及提出改進(jìn)意 見； 輸出 :階段性成果 6、關(guān)鍵決策會召集人：工程負(fù)責(zé)人召開時間：適時參會人員： 工程負(fù)責(zé)人、工程運營總監(jiān)、專業(yè)職能經(jīng)理。會議目的： 工程周例會和工程專題研討會經(jīng)過各部門職能負(fù)責(zé)人協(xié) 調(diào)仍未達(dá)成一致或仍未能決策的實施方案；會議議程 :1. 由工程負(fù)責(zé)人介紹問題背景及解決方案，提請 工程運營總監(jiān)決策；2. 與會人員討論對策；3. 達(dá)成共識或由地區(qū)公司總經(jīng)理最后裁定。輸出 : 會議紀(jì)要；工

14、程實施方案的決策結(jié)果 7 、工程月度運營總結(jié)會 召集人：工程運營管理召集人 召開時間：次月前三個工作日召開完畢參會人員：工程運營管理常任委員、工程負(fù)責(zé)人、方案專員、資金管理 員、投資分析專員；專家委員和其他工程團(tuán)隊人員由召集人確定，會議主持人批 準(zhǔn)會議目的：1. 通過對工程經(jīng)濟(jì)模型的回憶， 分析影響工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化 的原因，提出或探討工程改進(jìn)和優(yōu)化方向的建議，以實現(xiàn)和 提高工程收益2. 通過公司一級方案節(jié)點完成情況的梳理， 對影響工程運營 的重難點問題進(jìn)行分析和說明，并匯報應(yīng)對措施；會議議程 :1. 工程負(fù)責(zé)人、方案財務(wù)部介紹售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指 標(biāo)的變化，提出工程改

15、進(jìn)和優(yōu)化的方向性建議；2. 工程負(fù)責(zé)人回憶工程一二級方案，對影響關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成的方案產(chǎn)生的 原因及應(yīng)對措施進(jìn)行匯報；3. 與會人員對關(guān)鍵節(jié)點、 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化等工程關(guān)鍵信息提出 問題并進(jìn)行討論，明確原因和改進(jìn)的方向；4. 相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾；5. 工程負(fù)責(zé)人下階段工程運營的重難點和預(yù)案；輸出 :1. 各工程匯報PP 見附件1-2;2. 工程月度 /半年運營會會議紀(jì)要； 8、半年及年度運營總結(jié)會召集人：召開時間：在半年或年度結(jié)束后 15 個工作日內(nèi)召開，可與當(dāng)月的月度 運營會合并召開。參會人員：會議目的：1. 通過對工程經(jīng)濟(jì)模型的回憶， 分析影響工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化 的原因，提出或探

16、討工程改進(jìn)和優(yōu)化的方向的建議，以實現(xiàn) 和提高工程收益2. 通過公司一二級方案節(jié)點完成情況的回憶， 對影響工程運 營的重難點問題進(jìn)行分析和說明，并匯報應(yīng)對措施； 會議議程 :1. 工程負(fù)責(zé)人、方案財務(wù)部介紹售價、現(xiàn)金流、本錢等三個維度的變化引起的財務(wù)指 標(biāo)的變化，提出工程改進(jìn)和優(yōu)化的方向性建議；2. 工程負(fù)責(zé)人 回憶半年或年度內(nèi)工程一二級方案，對影響關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成 的方案產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施進(jìn)行匯報；3. 與會人員對關(guān)鍵節(jié)點、 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化等工程關(guān)鍵信息提出 問題并進(jìn)行討論，明確原因和改進(jìn)的方向；4. 相應(yīng)職能負(fù)責(zé)人就改進(jìn)措施和時間做出承諾；5. 工程負(fù)責(zé)人下階段工程運營的重難點和預(yù)案； 輸出 :

17、會議紀(jì)要；工程實施方案的決策結(jié)果。 三、標(biāo)準(zhǔn)會議體系標(biāo)準(zhǔn)會議體系在于定期對于組織開展、企 業(yè)文化、業(yè)務(wù)案例進(jìn)行探討和溝通。持續(xù)的推動企業(yè)文化的 開展與業(yè)務(wù)經(jīng)驗成果的分享，是戰(zhàn)略的根底保障工具。標(biāo)準(zhǔn) 會議體系一般包括以下會議結(jié)構(gòu)： 1、區(qū)域公司辦公周例會 召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人 召開時間：周一上午，新公司通常 2-3 小時，成熟公司 1-2 小時 參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人； 經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到 職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時列席人員會議目的：1 、著眼于組織開展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競 爭環(huán)境的研究和決策；2、除工程運營之外的企業(yè)問題研究決策；會議議程 :1 、辦公周

18、例會的決議執(zhí)行情況滾動跟蹤；2、就行業(yè)開展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城 市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報與分析包括：核心 價值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等 ；4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)包括：對部門內(nèi)部管理方式 及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等 ；5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理包括政府、 媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等 ；6、人力資源問題包括：各部門提出的人力資源需求和人 力資源調(diào)配問題，并討論解決方法7、非工程運營層面的和推薦給集團(tuán)非工程運營層面的知識 管理內(nèi)容知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)立、 更新和案例剖析等； 8、例外管理

19、對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處 理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生 ；9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；輸出 :1、會議紀(jì)要可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的 滾動跟蹤、通報表揚、通報批評 ；2、對外公關(guān)；3、對集團(tuán)上報公文；4、對內(nèi)文件；5、區(qū)域非工程層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)立和更新；6、推薦給集團(tuán)非工程知識管理體系的文件； 2、公司高層與員工座談會 召集人：人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人規(guī)模 50 人以上的區(qū) 域公司可采用召開時間：每季度或不定期參會人員： 根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定 會議目的： 高層與員工面對面

20、溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企 業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識，建立感情；會議議程 : 由召集人、主持人控制 輸出 :將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料 3、非工程運營的跨部門專題研討會召集人：牽頭職能負(fù)責(zé)人召開時間：不定期參會人員： 根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會職能負(fù)責(zé)人商議確 定。會議目的：各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進(jìn)行研討或成 果分享；會議議程 :1、問題提出T原因分析T癥結(jié)T對策2、問題提出t頭腦風(fēng)暴t結(jié)論t草案輸出 :自定義 4、季度綜合指標(biāo)回憶會召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或工程運營管理召集人 召開時間：1 、每個季度結(jié)束后 15 天之內(nèi)；2、初期 4-6 小時，成熟后 3 小時左右； 參會人員： 區(qū)域公司總經(jīng)理、職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回憶 負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人； 其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后 可以參加會議目的： 與工程運營有關(guān)但不限于工程運營的區(qū)域階段性綜合體檢 會議議程 :1. 對平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；2. 對異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；3. 作出改進(jìn)方案；4. 總結(jié)經(jīng)驗、積累知識輸出 : 由集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板含總的指標(biāo)統(tǒng)計分析