【精品】畢業(yè)論文— 企業(yè)精益生產方式及精益化管理的探討

1、常 州 大 學成 人 高 等 教 育 畢業(yè)設計（論文）（2014屆）題 目 _ 企業(yè)精益生產方式及精益化管理的探討 姓 名 朱新福 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 指導教師 洪秋妹 二一六年一月1 / 17精品word企業(yè)精益生產方式及精益化管理的探討摘要：隨著中國制造業(yè)的蓬勃發(fā)展，以及外資企業(yè)在中國市場的攻城略地，制造業(yè)的競爭也越來越激烈，而作為傳統(tǒng)制造業(yè)的鐵路配件行業(yè)的競爭更是日趨白熱化。而同時，原材料成本上漲，勞動力價格成本上升，都越來越制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，于是越來越多的公司開始引進豐田公司的制勝法寶精益生產。然而很多公司在引進精益生產方式對現(xiàn)有制造模式進行精益改善的時候，卻發(fā)現(xiàn)效果不盡人意。

2、于是如何有效的開展精益改善項目已經成為一個現(xiàn)實而重要的課題。精益化管理源于精益生產,它是現(xiàn)代企業(yè)新的組織管理方式。企業(yè)實施精益化管理能有效配置和合理使用企業(yè)資源,揚利抑弊,最大限度地謀求經濟效益。本論文主要通過介紹我公司的現(xiàn)狀，指出其在生產過程中存在的問題，通過推行企業(yè)現(xiàn)場的精益生產方式，改善企業(yè)生產現(xiàn)場的現(xiàn)狀，到達提升生產效率，減少浪費，縮短生產周期，降低企業(yè)生產成本，提高企業(yè)競爭力的目的。關鍵詞：生產現(xiàn)場；效率；浪費；競爭力摘要目次一、精益生產的概況1（一）精益生產的歷史1（二）精益生產定義3（三）精益化管理的特征4二、公司存在的“燒錢”現(xiàn)象5（一）公司因制造不良而“燒錢”5（二）公司因大

3、量庫存而“燒錢”5（三）公司因浪費動作而“燒錢”5（四）公司因等待現(xiàn)象而“燒錢”6三、企業(yè)實施精益生產的必要性7（一）精益化管理有利于顧客滿意最大化7（二）精益化管理有利于企業(yè)控制成本7（三）精益化管理有利于企業(yè)提高市場競爭力7（四）精益化管理展示的是一種企業(yè)文化7四、對本公司推進精益生產的實施方案8（一）現(xiàn)場診斷8（二）改善前的現(xiàn)狀分析8（三）制定并落實改善方案9（四）通過改善后公司獲取的部分收益9五、結論9參 考 文 獻11致 謝12一、精益生產的概況（一）精益生產的歷史有一句老話，即“天底下沒有什么東西是新的”，肯定是正確的，它也同樣適用于生產工藝技術。然而，近年來這些工藝技術的復雜性和

4、應用的水平，在持續(xù)發(fā)展著。例如精益生產和MRP/ERP批量生產 。兩者都不是新的或基本的概念，而且每一個概念都已經獨立地存在幾十年了。這些試探性逼近式的工藝技術，已由生產商使用多年了。在那段時間里，作為改善公司生產效率的解決辦法來說，這兩者都曾經被誤解、不正確地應用或經常被忽略過。任何生產系統(tǒng)的目標是，在盡可能最短的投產時間內，以最少的資源投入和盡可能低的成本，向顧客交付質量最高的產品。以前對于這兩種生產手段的目標實際上相矛盾的問題，也曾經有過爭論。利用這兩種管理辦法的基本要素，使生產商有了一套確切無誤的方法，用來使生產過程達到最佳化，可讓公司將管理方法作為一種競爭手段。當19世紀60年代工業(yè)

5、革命開始的時候，第一批對生產的挑戰(zhàn)之一就是，怎樣去管理有著巨大的產品產量的機器。這時機器的產量，遠遠超過了從事同樣工作的一個人的產量。這些早期的機器集中在織布工業(yè)中。而對于需要成形和切割的金屬產品，仍然需要及其繁重的勞動，這類企業(yè)中主要的管理問題，還是工人的生產率。1885年左右，弗雷德烈克·溫斯盧·泰勒開始出版他的著作，這些管理問題才第一次得到討論。泰勒指出，所有工作都應該分解成為一些單獨的任務，前提是這些任務可以縮減或消除。他早年的研究集中在單獨的動作以及所從事的工作上。泰勒在許多工業(yè)應用中開始做證明他的理論，致力于尋求“一條最佳的途徑”。這個科學方法的應用，同弗蘭克&

6、#183;吉爾勃列斯的時間研究技術結合在一起，最后實現(xiàn)了工業(yè)工作中的最高效率。當亨利·福特開始為他的新穎汽車制造大型生產企業(yè)時，這些理論更加得到了可信性論證。亨利·福特的裝配線生產模式，引起了從單件生產變?yōu)榇罅可a改造。這就有助于創(chuàng)建以規(guī)模經濟和領域經濟為基礎的商業(yè)市場。后來，圍繞功能專業(yè)化和勞動的詳細分工而設計的龐大的生產組織，由于要滿足新的規(guī)模經濟的需要而發(fā)展起來。把固定費用加以分散，尤其是把投資分散到工廠、設備以及生產線的組成上，產品的巨大產量形成了規(guī)模經濟。這種高效能降低了單件成本。福特還對大量生產和加工過程的消耗問題作出了貢獻。這種系統(tǒng)的標志是標準化。這意味著部件

7、、生產過程的標準化以及易于生產的標準產品。標準化要求幾乎完美的零件互換性。為了實現(xiàn)這一點，福特還在機床和計量系統(tǒng)方面取得了很大的進步。這些革新使得在一條移動式的裝配線上，順序制造產品更加容易了。到20世紀30年代，福特的標準化產品及其直接計劃的控制系統(tǒng)，卻被通用汽車公司的營銷和組織方面的革新所擯棄。就像福特創(chuàng)造了馬車和老汽車時代的歷史一樣，通用汽車公司的阿爾弗雷德P·斯隆創(chuàng)造了T型汽車的歷史。1927年，雪佛蘭汽車裝用了水泵冷卻系統(tǒng)、儀表板上的機油表、可靠的點火系統(tǒng)、腳踏油門加速器和放在車后更加安全和方便的汽油箱。另外，新式的雪佛蘭牌汽車還漆成各種顏色！以標準化為基礎的福特時代過去了

8、。阿爾弗雷德P·斯隆也曾由于制訂了現(xiàn)代管理組織的標準而被稱頌。他因多產品組織結構而聲名顯赫，在這種結構中，每一個主要的運營部門，都可以起獨立的市場作用。在20世紀20年代早期，阿爾弗雷德P·斯隆接管了通用汽車公司，該公司在那時是一家松散的小轎車和小轎車零件的生產聯(lián)合體。阿爾弗雷德P·斯隆把這些公司調整得能生產從雪佛蘭牌到凱迪拉克牌的五種車型的小轎車。在這種體制下，每一個部門都有他的自己賬目，公司的經理是依照資產回籠的指標來評價的。20世紀30年代，生產的要求轉向產品品種的多樣化。而從20世紀30年代到20世紀40年代期間，生產還是由大量成產的趨勢來推動，這股被T型

9、汽車獨霸了17年之久的巨大的生產潮流，已不可能再有了。在產品的生命周期中，消費者是越來越多變動著的開車人。從20世紀50年代起，對特別定制的產品的變求，開始固定下來。產品不僅越來越定制化，而且其壽命越來越短。到這時為止，各生產商把注意力主要集中在勞動生產率上，以得到競爭上的好處。工藝技術革新成為提高生產率的新手段，從而使眾多生產商能保持競爭能力。這種工藝技術和生產率，是生產商之間的關鍵差異。這個階段標志著機床的切削刀刃、合成磨削和多旋轉切削刀刃，尤其是車床和銑床技術改變的到來。這些機床刀具的革新和斯隆投資回籠業(yè)績度量，都是互配合定制的。批量生產方法來到了！在批量生產中，生產量取決于可使機器變得

10、更加有效的條件，而不必是市場所要求的條件。這種集中在規(guī)模經濟上的批量生產，繼續(xù)在整個行業(yè)內，使生產部門同營銷部門對立起來。在今天的一些上產性的公司內，這種沖突仍然是很明顯的。批量生產可以在大量制造一種產品時，使機器的生產效率很高。相反地，批量生產在試圖制造不相同的混合產品時，就會產生問題。多少才是最佳產量？究竟多少才算是太多？20世紀50年代的時候，計算機的商業(yè)可用性開始對商業(yè)信息處理產生深刻的影響。在計算機出現(xiàn)之前，對于任何一家進行從原材料到制成品的多級生產的生產商來說，物流、庫存管理和生產計劃，都構成了持續(xù)的棘手問題。目前計算機時代可用的庫存控制技術方法真是不完美的，但在當時情況下可以采用

11、的方法，也算不錯了。大約在20世紀60年代早期，由于計算機功能開始變得更加合算，早期的先驅者們，就開始研發(fā)并安裝最初利用計算機的MRP系統(tǒng)。最早的先驅者中，包括有約瑟夫·奧爾列茨基、喬治·普洛斯爾和奧列佛W·崴特。從原有的少數(shù)幾個開始，到1971年之前，這種系統(tǒng)的數(shù)目已經增加到150個已裝系統(tǒng)之多！自從那時起，在美國生產和庫存管理協(xié)會的幫助下，配置MRP的生產商數(shù)，已接近生產公司的總數(shù)。如今，MRP系統(tǒng)已被現(xiàn)代生產商用作生產計劃、庫存控制、生產現(xiàn)場控制、成本計算和生產能力計劃的重要工具了。20世紀50年代和20世紀60年代在遠東地區(qū)，尤其是在日本，構想出了一套與眾

12、不同的生產模式。領銜這個項目的是豐田汽車公司。豐田宣稱成本+利潤=銷售價格的標準想法是錯誤的，它認為是利潤=銷售價格-成本。從這個前提出發(fā)，豐田開始創(chuàng)造了一種集中在成本管理上的生產系統(tǒng)。有的成本要被解釋成為浪費，而各種各樣的浪費，是要被消滅的目標。用來管理計劃系統(tǒng)所需數(shù)目巨大而墨守成規(guī)的企業(yè)管理費用的存在，變得有疑問了。作為目標的關鍵領域是，在制品的庫存和安全庫存。當美國和歐洲的許多公司正在試圖算出最佳的生產批量的大小的時候，豐田卻在向單件生產流總能夠制造混合多產品的目標工作著。有了可在的單件生產流中，制造混合多產品的能力（混合產品精益生產線）之后，豐田的許多關鍵目標都達到了，如提高生產率、降

13、低成本和庫存，而同時實現(xiàn)了對顧客的快速響應。從20世紀60年代到20世紀70年代，這兩種生產模式沿著不同的途徑發(fā)展。一種模式是對MRP系統(tǒng)的計劃模式繼續(xù)改善，而尋求更好的方法來管理批量生產，而另外一種模式則集中在為混合多產品的單件生產流，找到精細調整辦法。這兩種截然不同的方針策略所獲得的好處就顯而易見了。進入20世紀80年代，美國和歐洲的許多產品市場都開始處于外國生產商的壓力之下。向市場推出的產品都是質量更高和價格更低的。消費者來到市場，都希望以較高的質量和較低的價格，作為購買的必要條件。西方的生產商從此開始喪失市場份額了。在別的生產商開始努力尋求更好的辦法來競爭的時候，有一些生產商消失了。很

14、多生產商放棄了老的批量生產模式，轉而采用反應更加靈敏的精益生產方法，以追求響應更快，庫存更少，質量更高和成本更低的目標。（二）精益生產定義精益化管理源于精益生產,精益化管理是美國研究人員通過大量實地考察與研究,在對西方大量生產方式與日本豐田生產方式對比分析的基礎上,于1990年提出的管理方式。它是一種指導思想、一種工作態(tài)度、一種管理藝術,它所追求的就是“精益求精,與時俱進,善始善終”,它并不是一種固定的模式,即精益化管理是一種全新的企業(yè)管理、經營運作理念、方法、技術、工具等集成的科學體系。在這一體系中,以人的精益為本是企業(yè)文化的基石,價值流是管理關注的焦點,精益求精是管理追求的目標,杜絕消耗資

15、源但不創(chuàng)造價值的活動,以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化為主旋律。 精益化管理中的“精”是精細,提煉去粗,精心篩選,從而找到解決問題的最佳方案;“益”,為效益,精益求精,效益為本,在解決問題的過程中落腳于收益?！熬笔鞘侄?“益”為目的。精益化管理就是要以最小的投入,取得最大的產出,并用最快的速度設計生產出來,以最低的成本、合理的價格在市場上銷售,以明顯的競爭優(yōu)勢,全面、靈活、優(yōu)質的服務和產品為顧客提供滿意的服務,把成果最終落實到經濟效益上。（三）精益化管理的特征我國絕大多數(shù)企業(yè)面臨入世后外來產品競爭的壓力,因此企業(yè)的當務之急是提高產品的競爭力,而企業(yè)經營管理的好壞將直接影響著企業(yè)的競爭力,企業(yè)只有降低成

16、本、提高生產效率、實施精益化的經營管理來提高其競爭力,實施精益化經營管理有以下幾方面的特點: 1.精益化管理是一個哲理它追求的是零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標,使企業(yè)及其產品和服務達到理想的境界。這一理念必將成為現(xiàn)代企業(yè)贏得競爭的指南,也值得其它領域學習。當前推進精益化管理,要對現(xiàn)有管理方式本著“不是最好,爭取更好”的態(tài)度進行總體評估,然后明確各分階段的目標,一步一個腳印地穩(wěn)步推進,逐步擴展。同時,讓精益化理念融入到企業(yè)的各個環(huán)節(jié)和活動中去,努力實現(xiàn)自覺更新、相互協(xié)調。 2.精益化管理強調的是一個過程精益化管理不是一付現(xiàn)成的醫(yī)治企業(yè)百病的靈丹妙藥,它要求企業(yè)全體員工團結一致、群策群

17、力進行永無止境地工作追求,持之以恒地貫徹執(zhí)行精益化管理制度,循序漸進地進行改革與創(chuàng)新,只有在這樣的過程中,企業(yè)才會變得身強體壯,所向無敵。 3.精益化管理強調以“人”為中心精益化管理強調一專多能,強調協(xié)作精神,使員工置身于一種企業(yè)主人而非雇用者的環(huán)境中,變過去那種上下等級森嚴,彼此相處緊張的人際關系為上下互通、彼此尊重、互相協(xié)作的人文氣氛,充分調動員工的積極性。人的因素貫穿于整個精益生產和管理過程中,是精益管理的主旋律。利用自動化技術改善生產力是有限的,人的潛力是無限的。4.精益化管理強調“人以精益為本”“以人為本”是強調人的勞動、價值和地位,為實現(xiàn)員工的自身價值企業(yè)應盡最大努力,但作為價值創(chuàng)

18、造者的勞動者,也應該在實施精益化管理的過程中,樹立“人以精益化為本”的思想,達到“和諧相處,精誠合作;群策群力,精益求精”。而要達到“精益管理”,首先必須有一個決策民主化、科學化的求真務實過程。因此,企業(yè)要堅決摒棄一切繁文縟節(jié),形成“集思廣益、集智求真、實事求是、精益求精”的管理氛圍。5.精益化管理注重全面質量管理精益化管理強調質量是生產出來而非檢驗出來的,由生產中的質量管理來保證最終質量。精益化管理重在培養(yǎng)每位員工的質量意識,在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制,保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題。如果在生產過程中發(fā)現(xiàn)質量問題,根據(jù)情況,可以立即停止生產,直至解決問題,從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工

19、,從而全面追求盡善盡美。 針對上述特點,我們可以把精益化管理理論概括為“一個目標”、“一大基礎”和“兩大支柱”?！耙粋€目標”是低成本、高效率、高質量的進行生產,最大限度地使顧客滿意;“一大基礎”指的是從局部到整體、連續(xù)性的、旨在消除一切浪費的改善;“兩大支柱”是實施精益化生產和人員的自覺化。 精益生產顯然有別于傳統(tǒng)的大量生產，但其優(yōu)點已經深深地吸引了各國制造商，他們中許多人正在考慮將自己的運作系統(tǒng)改成精益生產。在轉換過程中，對獲得高層管理者的支持，獲得組織上下的合作精神，以及與少量的供應商建立良好的合作關系應予以重視。二、公司存在的“燒錢”現(xiàn)象（一）公司因制造不良而“燒錢”公司生產的各種產品中

20、總會出現(xiàn)不良品，造成這些不良品產生的原因可能是由于作業(yè)、設備加工、搬運等造成的，而我們處理這些不良品的過程中必然會發(fā)生人力、物力、財力上的浪費，例如材料的損失；設備加工時，作業(yè)工時的損失；額外的不良品修復、選別、加工工時的損失；降價處理導致收益的損失；出貨延時、取消訂單等帶來的損失等等，這些損失在公司中也是一筆不小的浪費。（二）公司因大量庫存而“燒錢”我公司在原材料、在制品 、成品中往往都會積壓大量庫存，庫存越多，資金積壓就越多，公司的獲利速度就越慢，為之付出的銀行利息也會相應增加，而且公司也有可能為此降低發(fā)展速度，從而降低了公司競爭力。（三）公司因浪費動作而“燒錢”所謂不合理動作是指員工在作

21、業(yè)過程中因作業(yè)動作不規(guī)范、不經濟所導致的時間損失。例如：我公司加工中心員工的工作是將被加工產品放入機床內，然后打開啟動開關，等待機床加工完畢后取出成品，其中在等待機床加工期間就是不合理、不經濟的動作。（四）公司因等待現(xiàn)象而“燒錢”我公司經常出現(xiàn)因生產線上各工序之間的不平衡，導致人員、設備的等待；時常因缺料而使機器、作業(yè)員閑置的等待；因上工序發(fā)生延誤，導致下工序無事可做的等待；生產線不平穩(wěn)導致的等待；溝通不暢、人與設備或部門之間配合不默契導致的等待；機器設備時常發(fā)生故障導致的等待。這些“等待”現(xiàn)象不但不能給公司創(chuàng)造利潤，反而讓公司必須為其支付無以計數(shù)的錢，所以在生產過程中要減少這種現(xiàn)象的發(fā)生，從

22、而減少公司的浪費。以上現(xiàn)象表明我公司存在著嚴重的“燒錢”現(xiàn)象，具體原因關系如圖（2-1）所示:采購及生產計劃不精益生產線不均勻沒有科學的衡量基準 布局不合理、不經濟流程不合理、不經濟燒 錢 動作不規(guī)范、不統(tǒng)一、不經濟設備管理、培訓教育不到位5s管理不到位，或未實施圖（2-1）原因關系由上圖可示，目前公司存在著很多浪費因素，為避免這些浪費的存在，以及避免這些浪費給公司帶來的損失，讓我們清楚的認識到企業(yè)實施精益生產有多么的重要。三、企業(yè)實施精益生產的必要性加強科學的、精益化的管理,是一切企業(yè)經營管理的主題。據(jù)有關部門曾對800家虧損國有企業(yè)進行調查,結果顯示,政策性虧損的占8.29%,宏觀方面原因

23、的占9.1%,而因內部經營管理不善造成的虧損竟占80.51%,其它原因的占2.1%。這就充分說明虧損摘帽的關鍵是大力加強企業(yè)內部管理,而“精益化管理”不失為治“困”良方。推行精益化管理,對于缺少資金和管理水平還不高的中國企業(yè)來講,是十分必要的。（一）精益化管理有利于顧客滿意最大化在激烈的市場競爭中,企業(yè)的經營宗旨在向實現(xiàn)顧客滿意最大化發(fā)展。精益化管理要求以顧客需求為中心,要從顧客的立場,而不是企業(yè)立場來確定什么創(chuàng)造價值、什么不創(chuàng)造價值。要對產品設計、制造和訂貨等每一個環(huán)節(jié)進行分析,找出不能提供增值的浪費所在。根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創(chuàng)造價值流的行動方案,創(chuàng)造出顧客

24、驅動的價值。（二）精益化管理有利于企業(yè)控制成本精益化管理的最終目標就是企業(yè)利潤的最大化。但管理的核心是通過消滅生產中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。我們知道,企業(yè)生存發(fā)展的核心目標是賺取利潤,但利潤本身并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢所在。一個企業(yè)一時利潤豐厚,并不能說明它的實力必然強大,真正體現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的是它對外的市場開拓能力和對內的成本控制能力。精益化管理思想恰恰為我們提供了一套關于成本控制的有效的管理理念和方法,從分析中可以看出,精益化管理的企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化主要有兩條途徑:一是提高產出,即增加產品的銷售量或提高價格;二是降低產品成本。在當今企業(yè)的競爭中,第一條途徑很難實行,那么只有通過降低產品成本

25、來增加企業(yè)利潤,增加利潤又要通過精益化管理來實行。（三）精益化管理有利于企業(yè)提高市場競爭力市場競爭力是指企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大競爭優(yōu)勢的決定性力量。如今,經濟發(fā)達國家已感到對于人力、原材料這兩個利潤源泉的挖掘接近極限,而采用精益化管理方式能夠有效地增強企業(yè)活力,從而提高企業(yè)效率和效益,增加企業(yè)利潤。因而在企業(yè)硬件設施和服務水平日益提高的今天,更有效地節(jié)約成本同時更大程度地滿足顧客需求的精益化管理恰好可以為企業(yè)提供更強的市場競爭力。（四）精益化管理展示的是一種企業(yè)文化有這樣一句話:小型企業(yè)靠領導,中型企業(yè)靠制度,大型企業(yè)靠文化。像豐田這樣的跨國企業(yè),引領它前進的正是其獨特的企業(yè)文化。這一

26、點對我國企業(yè)也有很強的借鑒意義。我認為,精益化管理首先體現(xiàn)的是一種追求卓越的企業(yè)文化。精益化管理的核心思想就是最大限度地細化工作流程、消除浪費和一切非增值活動,以最少的投入獲得最大的產出,向市場提供成本最低、質量最好的產品和服務,以滿足市場的需求。這正是一種追求卓越的企業(yè)文化。其次,精益化管理體現(xiàn)的是人以精益為本的企業(yè)文化。它強調的是個人對生產過程的干預,盡力發(fā)揮人的能動性,每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令,更重要的是積極地參與,起到決策與輔助決策的作用。再次,精益化管理體現(xiàn)的是團結協(xié)作的企業(yè)文化。從前面提到的精益化管理的幾個特點可以看到,精益化管理要求的不是每個單元自己單獨完成,而是單元

27、之間共同完成。協(xié)作的文化使生產效率大大提高,保證以最快的速度按要求的質量完成任務。四、對本公司推進精益生產的實施方案（一）現(xiàn)場診斷對我公司進行大量調研后，發(fā)現(xiàn)公司車間的整體布局存在著很大的缺陷，它是產生一系列不合理作業(yè)的根源。我公司改善前的布局見圖（3-2）精加工打磨粗加工精加工打磨油漆 油漆 成品庫試驗檢驗原材料庫備注組裝圖（3-2）：改善前布局備注：1、虛線表示物流路線；2、原材料至粗加工的距離有600米（二）改善前的現(xiàn)狀分析車鉤生產的工藝簡圖（3-3）原材料 粗加工 精加工打磨 油漆 組裝 試驗 成品庫 油漆圖（3-3）：生產工藝原材料離粗加工很遠，導致嚴重的搬運浪費；整體流程不順暢，有

28、很多交叉、回往的路線；搬運路線不經濟，如檢驗至精加工打磨車間的距離長達800米；各工序或工序之間不緊密，這樣必然導致大量的不合理的浪費，例如搬運的浪費、品質不安定、搬運工具的浪費、盤點時間浪費等；改善前專職搬運工需要42人，搬運工具資產將近60多萬，因搬運原因產生的不合格率約為6.6%；生產周期長達15天。（三）制定并落實改善方案主要改善方向：檢驗隨拉線化，合并粗加工與檢驗車間；原材料倉庫就近化；打通粗加工車間和精加工車間的最近通道門；合并同一工序，并按“一個流程的原則進行車間內部布局調整；整體布局以“U”字型或“口”字型進行設計。改善后的布局如圖（3-4） 油漆組裝粗加工 檢驗精加工打磨 油

29、漆試驗原材料倉庫產品倉庫圖（3-4）：改善后布局 （四）通過改善后公司獲取的部分收益專職搬運人員由原來的42人減少至6人；減少搬運工具費用達50多萬；幾乎沒有搬運不良品產生；生產周期由原來的15天降低至6天；整體生產效率提升了35%，大大降低了生產成本，同時由于生產周期得到大幅度縮減，贏得很多額外的市場份額。五、結論本文作者認識到推進精益生產方式是一個涉及面廣的系統(tǒng)工程，它具有廣泛而深入的內涵，它的實施必須根據(jù)我公司的實際情況有重點有步驟的步步推進，不斷總結、調整、逐步提高。我公司的精益生產仍然處于起步的階段。軌道交通行業(yè)的競爭日益激烈，我公司的管理人員也已認識到面臨的挑戰(zhàn)，并開始考慮減少浪費，提高效率和收益是行之有效的方案，并將一些先進的管理方法用于生產實踐中，例如開始推行“5S”管理，搞好持續(xù)改善等工作，這些都取得了較好的效果。但我公司目前的狀況距離精益生產的要求還有很大差距，因此在精益生產的推進中尤其要重視以下兩個方面的問題。首先，部分干部、員工對精益生產的認識不夠。我公司各相關業(yè)務流程已經走上了正常軌道，進行生產方式變革，部分干部