1378-家族企業(yè)績效考核難題探析

1、家族企業(yè)績效考核難題探析績效考核曾經(jīng)被評為卜人管理難題z首，可見其實(shí)施難度z人，特別是在許多家族企業(yè)中，實(shí)施績效考核更是難中z 難，現(xiàn)在筆者結(jié)合口己在家族企業(yè)的工作經(jīng)歷，和大家一起探討如何在家族企業(yè)內(nèi)實(shí)施績效考核。績效考核是屬于績效管理中重要的一個環(huán)節(jié)，實(shí)施績效考核的目的冇兩個層面：一是從員工方面來看，可以在制度上 冇效激勵員工產(chǎn)生競爭意識和行為，樹立和調(diào)幣績效目標(biāo)，冇利于員工自身績效改善，能力和素質(zhì)的提升；其實(shí)從公 司管理層面來看，可以起到監(jiān)督，控制，約束和激勵的管理功能。績效考核不是h的，是一種管理手段，而往往在眾 多企業(yè)中的績效考核耍么成為一種走形式，趕時髦的企業(yè)管理跟風(fēng)，耍么成為-種吃

2、力不討好，效果甚微的肋骨，喪 失績效考核的本質(zhì)功能。所以，首先要意識上認(rèn)識到績效考核手段的功能定位，同時要從企業(yè)內(nèi)部實(shí)際出發(fā)，按照績效考核的專業(yè)程序和方法, 有條不紊的開展。思想問題是人最大的問題，認(rèn)識到金業(yè)內(nèi)部如具備初步績效考核的條件在家族企業(yè)屮實(shí)施績效考核會遇到以下難題：一 家族企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜。無論家庭企業(yè)發(fā)展到什么程度，在內(nèi)部的人際關(guān)系復(fù)雜是一直存在，即使發(fā)展到在公眾股票市場上市的家族民營企業(yè) 也同樣存在同樣的問題，衣面上是職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)?shù)?，其?shí)質(zhì)每個職業(yè)經(jīng)理人后而都冇家族掌權(quán)人的身影。何況那些眾 多的民營中小家族企業(yè)更是復(fù)雜，可能家庭成員占據(jù)主耍管理職位，可能是職業(yè)經(jīng)理人和家族成員共同

3、分權(quán)管理，總 之，有利益之爭必能有人際沖突和矛盾，有顯性也有內(nèi)部的明爭暗斗。不過從大多數(shù)家族企業(yè)內(nèi)部的沖突案例來看，成為犧牲者和退出者往往是外來者。所以作為推動績效考核丁作的外來 者們，在這樣的特殊關(guān)系情境下想推動管理變革，無疑是冒險走火，面臨的利益和人際關(guān)系阻礙可見是很人的，一不 小心還成了績效考核失敗的犧牲品。%1. 傳承的金業(yè)文化制約了績效考核的開展。實(shí)施績效考核實(shí)際上是-種管理上的變革，在一定程度上會影響到自從企業(yè)建立以來形成的企業(yè)文化形態(tài)。比如以前 的企業(yè)文化推崇i才i結(jié)，但現(xiàn)在搞競爭上崗，考核評級，一部分人認(rèn)為是在故意破壞團(tuán)結(jié)，其不知競爭和團(tuán)結(jié)并不是孑 盾的兩個概念，所以口家族企業(yè)

4、建立以來長期固化和沉淀的企業(yè)文化理念和元索成為了實(shí)施績效考核的重耍阻力之一。%1. 缺乏相對成熟的管理平臺和制度體系成為眾多家族企業(yè)冇效實(shí)施績效考核的瓶頸。由于創(chuàng)業(yè)初期以來，很多未成文的管理制度和約定俗成已在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行了相當(dāng)長一段時間。同時家族企業(yè)發(fā)展到一 定階段和程度，客觀上必然要求走上現(xiàn)代規(guī)范化發(fā)展道路，這就與原來既定的模式產(chǎn)生沖突，從規(guī)范化角度也要求管 理制度和管理水平跟上現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求?？冃Э己说幕鶞?zhǔn)平臺是建立在規(guī)范化的管理制度，缺乏冇力的制度保障 將會嚴(yán)重影響績效考核的實(shí)施過程的通暢和結(jié)果的運(yùn)用。三.考核過程缺失公平，極易造成內(nèi)部動蕩。人際關(guān)系的復(fù)雜，使更多的實(shí)施考核者而臨更多

5、的壓力和挑戰(zhàn)，公平性顯得很難保證，畢竟企業(yè)家族成員掌控的資源 遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外來者，所以在考核利益上更傾向于企業(yè)家族成員。同工不同酬，同職不同薪的現(xiàn)彖太普遍了，本來在薪資 體系上的設(shè)計就不合理，加之績效考核乂不公平，豈有不動蕩之理。%1. 家族企業(yè)內(nèi)部對績效考核實(shí)施的支持度嚴(yán)重偏低。其巫耍的原因，企業(yè)內(nèi)部的管理者們不愿意因?yàn)榭己硕绊懙阶陨黹L期經(jīng)營的利益機(jī)制，而且家族成員們普遍認(rèn)為績 效考核沒有必耍，一個人是否升遷，調(diào)級，調(diào)薪都因最高老板的懣愿就可以。利益機(jī)制的打破使他們感到危機(jī)，考核 的實(shí)施也使他們有了心理壓力，所以相應(yīng)支持度當(dāng)然不高。在員工方面，如果與廣大員工溝通不暢，同樣得不到員工 的廣泛認(rèn)可

6、和理解，績效考核工作同樣步履維艱。家族企業(yè)的特殊性決定了實(shí)施績效考核的難度更大，如果盲目想當(dāng)然地去實(shí)施績效考核，可能以身試火的災(zāi)難會降臨 到實(shí)施者身上。我們只是夸大了績效考核的難度而已，把它比擬成外表似火般不可接近。但從企業(yè)最高經(jīng)營者和人力 資源管理者的角度出發(fā)，如果家族企業(yè)內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)加速發(fā)展，就要人力激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，捉高工作的主動性和積極 性，外激引爆內(nèi)激，實(shí)施企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。那如果有這個戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)內(nèi)部實(shí)際目前的情況是：員工積極性不高，沒有動力，競爭和危機(jī)懣識，管理水平不 高。這是一個企業(yè)走下坡路的征兆，也是毎個企業(yè)家和有責(zé)任感的管理者都不愿見到的悄況,所以，績效考核就要這 種背景

7、下有必要開展了，如果為了趕管理風(fēng)，無目的性地開展考核運(yùn)動，那就亳無意義。家族企業(yè)開展績效考核，可從以下方面入手：爭取金業(yè)主的大力支持是實(shí)施績效考核成功的最大保障。在家族企業(yè)屮，威信和權(quán)力最人的就是企業(yè)主h身了，企業(yè)主的決策往往是專制型的居多，所以認(rèn)為冇必要實(shí)遍績效 考核前，把整個思路理順好，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際做成比較完整的實(shí)施計劃以供企業(yè)主參考。企業(yè)主木人對績效考核認(rèn)識 不夠的情況下，我們作為人力資源管理者耍主動做說服工作，如果做了大量說服工作后，企業(yè)主支持懣愿不強(qiáng)，我建 議那右必要開展績效考核也不開展。大刀闊斧實(shí)施績效考核的前捉是爭取企業(yè)主強(qiáng)而冇力的支持和贊同。同時在績效 考核中的過程中，企業(yè)主

8、也應(yīng)親自參與考核的全過程，可以大大加強(qiáng)考核的冇效性，減少考核阻力。二.樹立穩(wěn)定大局的觀念，從思想上解決員工和管理者的疑慮。往往在實(shí)施考核前的溝通工作是要做扎實(shí)和充分的，包括與家族企業(yè)的親帶關(guān)系成員和外來員工?？刹扇∷枷肟倓訂T， 利用晨會夕會，定期部門會，企業(yè)內(nèi)部宣傳媒介溝通，傳達(dá)冇關(guān)績效考核方面的理論知識，還冇具體的績效考核方案 和具體考核項(xiàng)目。目的在于統(tǒng)一認(rèn)識，統(tǒng)一思想，加深對績效考核的正確認(rèn)識，防止金業(yè)內(nèi)部員工思想出現(xiàn)人的動蕩。三.考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開透明。在實(shí)施考核前，利用定期部門會的時間部門主管帶領(lǐng)部門員工一起學(xué)習(xí)冇關(guān)具體的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，使員工做到 心中有數(shù)，在以后的工作很明

9、白自己的業(yè)績和工作目標(biāo)。同時對考核過程和考核結(jié)果也耍及時公開，為員工開通溝通 管道，有認(rèn)為不公平者可向人事部門申訴，解決考核中的沖突和不滿情緒。四.對實(shí)施考核者要進(jìn)行和關(guān)考核技能的培訓(xùn)。具體的考核模式根據(jù)每個不同的家族企業(yè)的情況來選樣，總之考核者定少不了被考核者的直接上司，所以對考核者 的培訓(xùn)成了人力資源管理工作者的雨要任務(wù)，因?yàn)榭己怂胶涂己四芰Φ母叩椭苯記Q定了考核的公平性和真實(shí)性。%1. 企業(yè)內(nèi)部中高層人員實(shí)施綜合考核法。在很多家族企業(yè)中，很多家族成員占據(jù)若中高層的崗位，所以對這一部分人的考核成為了人力資源管理者的極大挑戰(zhàn)。 從制衡的角度和以往相對運(yùn)作成功的實(shí)踐出發(fā)，我提出了家族企業(yè)成員凡

10、擔(dān)任中高層員工均山企業(yè)主自己考核，并按 照考核標(biāo)準(zhǔn)一定要冇級差，并冇具體的考核分?jǐn)?shù)，均需公開。一方面考核阻力降到最低，同時也接受公眾監(jiān)督，考核 結(jié)果也需公開，減少其它企業(yè)內(nèi)部員工的不公平感。要記住，扒任屮高層的家族成員是單獨(dú)拿出來供企業(yè)主考核的。%1. 考核結(jié)果應(yīng)有明確的應(yīng)川。所謂的明確的應(yīng)用，就是指針對考核結(jié)果對相關(guān)人做出相應(yīng)的評價行為，比如加薪，獎勵，升遷，調(diào)崗，降級，罰款, 開除和辭退等。同時對考核結(jié)果的運(yùn)用結(jié)果也要公開，如何具體運(yùn)用根據(jù)績效考核制度來實(shí)誕。%1. 績效面談不可少。同我們一般的操作流程一樣，績效考核完后，針對考核結(jié)果，對不同員工要進(jìn)行績效考核面談，一方面讓員工了解自 己的

11、績效結(jié)果的原因和實(shí)際情況，同時冇利于改善工作績效，冇意識地提高自身能力和素質(zhì)短板，為下一階段考核中 取得更好的成績定下目標(biāo)和行動計劃。面對實(shí)施考核后，家族成員集體抵制如何辦呢？整個實(shí)施過程屮，冇了企業(yè)主的人力支持顯然是不能完全保證績效考核的成功進(jìn)行，特別是遇到特別人的阻力，比如 家族成員集體聯(lián)合抵制時應(yīng)耍有藝術(shù)性地處理技巧，可以從以下思路和技巧出發(fā)，收效很人。首先，集中優(yōu)勢兵力，擊中要害人物。集體聯(lián)合抵制的背后一定冇一個帶頭發(fā)起者，如果能把帶頭者的挑撥行為控制 住，這樣的聯(lián)合群體會很快不歡而散的。控制帶頭者可以要求其作績效考核組組長，實(shí)現(xiàn)帶頭反對達(dá)到帶頭支持，斥 管剛開始冇點(diǎn)不情愿，但想想，我都人多充當(dāng)考核他人的角色，這樣也是不錯的角色,久而z,支持度也就越來越人 了。如果是很強(qiáng)硬者，做思想工作也做不通，那只有殺一警百，強(qiáng)硬推行相關(guān)制度。其次，可以走農(nóng)村包圍城市的道路。所謂的農(nóng)村包圍城市是指先考核普通員工，擁冇大部分中高層職位的家族成員后 考核。這樣考核的對彖主體首先就不是針對家族成員這一階層，大大減少了阻力，然后讓他們明公司的每位員工 都是平等的，而且制度的實(shí)施是公平到個人，所以對他們的考核也是必然的，所以他們在一定程度上迫于壓力也不得 不接受考核的實(shí)施。最后，強(qiáng)化正向激勵考核，弱化考核負(fù)面彩響。因?yàn)榭己藢τ?/p>